贊助“中國好聲音”只是加多寶密集營銷攻勢的一塊陣地，

加多寶“五敗”

。在電視屏幕之外，在“中國好聲音”之前，加多寶早都開始大規模“去王老吉”運動——從渠道到終端到品牌塑造。盡管7月13日，北京市第一中級人民法院才終審裁定“王老吉”商標歸廣藥，但從今年3月起，在其最新的廣告宣傳上，已經不再出現任何和“王老吉”相關的字眼，取而代之以“加多寶出品”的字樣，廣告語也從以前的“怕上火，喝王老吉”變更為“正宗涼茶，加多寶出品”。

　　最令普通消費者印象深刻、也是加多寶團隊最大優勢的，是他們對終端的掌控力。現在，你去任何飲料店、飯館，幾乎見不到王老吉，要喝王老吉，上來的只有“加多寶”。這得益于加多寶近萬人的銷售鋪貨團隊和執行力。昔日生產銷售王老吉時，其銷售隊伍按照“特大城市-省會及沿海發達-地級市-縣鎮-鄉村”五級市場劃分，在縣鎮以上市場的終端覆蓋率，可以達到90%以上。再加上“每箱追加一元”等促銷政策，加多寶可以很快將加多寶擺上貨架，廣藥卻不能。

　　很多人感覺，在“王老吉”三個字已緊密跟涼茶捆綁起來的背景下，加多寶品牌的切換與營銷，是相當成功的。

　　不過，也有不同的聲音。

　　今天，雷永軍（普天盛道企業策劃機構董事長）就列舉了加多寶在品牌戰略上的“五敗”。他認為：加多寶與廣藥的品牌合作風險，是從他們合作之初即明擺著存在，但加多寶一再貽誤處理該風險的時機，直到最后一拍兩散、倉促應戰、而且跟老品牌搞得很對立——這是好的品牌戰略與營銷嗎？

　　全文如下：

　　前幾天，和一個朋友在建外SOHO吃飯，點完菜服務員問要喝點什么？他習慣地說：“來一罐加多寶！”服務員笑說，“是王老吉吧！”他也笑了：“支持一下加多寶？”我沒有深究朋友為什么要支持加多寶，但是我注意到服務員還不習慣將加多寶說成王老吉。

　　畢竟，王老吉作為涼茶的始祖品牌已經刻進了很多人的腦海。

　　后來，加多寶和王老吉員工在南昌街頭的毆斗，讓我更加關注這兩個企業——都是有身份的企業還需要用持械斗毆這個辦法來解決市場問題嗎？我想問題的核心是，加多寶的大量廣告、推廣投入是沒法完全消滅王老吉的，王老吉這三個字在大量消費者心目中還有著很牢固的地位。渠道之爭，只是冷兵器時代的市場營銷，在今天這個世界，市場營銷的競爭訴求已經不是對手企業，而是消費者。

　　作為營銷研究者，筆者多年來始終關注王老吉和加多寶的合作關系，在我的觀察中，加多寶公司今天的被動是自己造成的。如果它沒有以下五點失誤，它今天與廣藥的分手或不至于付出這么高的代價。

　　第一：合作初期沒有考慮未來

　　和中國式所有蹩腳的合作一樣，加多寶和廣藥的合作也是江湖式進入，法律式退出（馮侖語）。

　　事實上，合作初期加多寶就應該明確合作思路，在合同中完善對王老吉商標的控制權。從后來兩家的口水仗中我們可以發現，商標控制權只有年限沒有保護，從這一點上來看，加多寶從開始合作就注定了給廣藥做嫁衣。

　　1997年2月13日，廣州羊城藥業股份有限公司王老吉食品飲料分公司與香港鴻道集團有限公司簽訂了商標許可使用合同，合同規定鴻道集團有限公司自1997年取得了獨家使用“王老吉”商標生產銷售紅色紙包裝及紅色鐵罐裝涼茶飲料的使用權，合同有效期至2011年12月31日止，有效期為15年。（后于2001年續簽合同，有效期共計20年，此合同具有爭議。）

　　如果可以假設，這個合作其實不難形成多贏的局面：

　　第一，可以執行時間階梯品牌租賃條約，以10年為界限。每5年或10年增加一次租賃費用；

　　第二，可以讓廣藥直接參與王老吉的股份；

　　第三，可以做對賭。如果10年銷售額做到50億、或者更多，則在品牌租賃權上，加多寶公司是唯一選擇。

　　可惜的是，在這個合作中，大家一開始就覺得15年挺長的，沒有向更遠的未來思考，以至于今天在法律上對簿公堂和在市場上大打出手成了必然。

　　第二：合作中期錯過了修正合作內容機會

　　直到2002年，王老吉的銷量才1.8億元左右，還沒有爆發式增長。同時，在這5年中，加多寶組建了生產、團隊、渠道等等。在這個時候，如果和廣藥談判，修正合作條件，其實還是很有條件的，但是加多寶似乎沒有去做這個事情。

　　從2002年以后，王老吉開始爆發式增長。2003年，6億銷售；2004年，14億；2005年，25億；2006年，40億。在達到40億的時候，其實我覺得加多寶應該明白，品牌在廣藥手中是自己未來的痛。

　　這時候，加多寶也做了一些工作。后來媒體曝光，司法機關查出在2002年至2003年間，時任廣藥集團副董事長?總經理的李益民先后收受了鴻道集團董事長陳鴻道行賄的300萬元港幣，將商標的租賃期限從2010年延長到2020年，每年收取商標使用費約500萬元，

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《加多寶“五敗”》(http://salifelink.com)。這驚人低價與“王老吉”涼茶未來持續增長的銷售額相比，簡直是九牛一毛。

　　其實，在這個時候，用讓出10%的股權來獲得王老吉的品牌永久使用權是最好的時機，可惜的是，這時候的加多寶太吝嗇了，只想利用行賄的辦法出500萬。

　　就在增長爆發期向王老吉撲面而來的同時，加多寶也錯過了修正合作的時機。

　　自然，廣藥看到王老吉銷售如此火爆，眼紅是正常的。于是，一家開始等待合作結束期限快速到來，一家開始懼怕合作結束期限的到來。

　　2007年，王老吉銷售90億；2008年，150億；2009年170億。這時候的任何一年，加多寶和廣藥談判，怎么可能談成呢？如果談成，那也一定有問題了。可以說，是加多寶自己的不大氣，錯失了自己吃肉，廣藥喝湯的機會。

　　第三：如日中天的時候，沒有領悟什么是企業戰略

　　可以說，加多寶公司如果有系統的戰略思維，那么他就應該在銷售達到25億的時候考慮企業戰略的風險。如果說在2005年達到25億的時候還沒有這種意識，那么在2007年達到90億的時候，是不是應該有這種戰略意識呢？

　　遺憾的是，加多寶團隊中沒有戰略家，身邊只有廣告公司和策劃公司，這使得這個企業在戰略上的失誤持續到了今天。

　　想想看，如果在五年前的2007年，王老吉銷售額已經90億，加多寶還和廣藥有合作談成的機會嗎？應該說，這個機會已經是零了。我覺得，在那個時候，加多寶應該啟動第二品牌，用加多寶也好，用別的品牌也好，巨資打造和自己所持有的王老吉品牌的競爭品牌。那么，今天就不會這么被動了，而如果那么做了，也就沒有和其正等小企業的機會了。而2008年的時候，廣藥集團都等待不及，要收回商標，最后未果。

　　一個銷售200億左右的企業，在過去的五年中戰略上存在極大的風險，且受制于人。這不僅在國內罕見，在世界上也是罕見的。加多寶在戰略上一直不獨立，受制于人。做得再好，廣告投入得再多，今天全讓廣藥收獲了，因為有關部門估計，王老吉的品牌價值已經1080億了。

　　第四：倉促應戰廣藥

　　前段時間走訪河北市場，在一家餐廳吃飯，發現桌子上的水牌用不透明的膠帶粘著，很難看。服務員說是加多寶的人干的！（自然膠帶里的字是“王老吉”）問小老板，說自己也知道很難看，但是加多寶沒有新的東西，只能用不透明的膠帶粘了。我說，這會影響你飯店的生意啊。他回答說，加多寶的業務員也給了自己不少補貼。

　　可以說，自2008年開始，加多寶就應該意識到和廣藥品牌租賃中可能存在的合作風險。后來雖然又違規簽約了5年，但是事實上意義也不是很大，因為這還有合作結束的時候。可以說，加多寶至少有3-5年對時間準備應對和廣藥合作的失敗，應該是戰略清晰，策略得當。可是，在市場上，我們看到卻是無戰略、不從容的加多寶，看到的是倉促更換品牌、倉促渠道物料變革、倉促中的法律應訴等等，更遺憾的是，加多寶沒有在知識產權上做其他輔助性的保護，今天還在和王老吉爭誰到底“怕上火”。

　　這些都不算什么，更重要的是，2010年合同終止后，加多寶還在生產銷售“王老吉”。為此，廣藥集團將加多寶告上法庭，索賠75億元。如果這個訴訟一旦被法庭采納，那么，王老吉可能面臨高額的賠償。

　　第五：公關定位不準，沒有從根本上摧毀廣藥

　　觀戰加多寶和王老吉許久，發現加多寶的廣告、公關、渠道策略等，都將自己站在了王老吉的對立面。在市場上表現出來的是有我沒他的氣勢，按照一般意義上的市場競爭來說，這種氣勢很重要。但是，你知道在渠道上徹底區隔一個品牌需要多大的代價嗎？是普通時候推廣費用的5-10倍。

　　今天，加多寶要贏得和王老吉的競爭可謂是動了血本。不錯，這客觀上降低了王老吉的市場份額。可是，未來會怎么樣呢？加多寶會不會將這種渠道競爭強壓半年以上？從戰略的角度來看，這十分不劃算，也沒有必要。有媒體報道，今年4月份加多寶廣告投入救高達4億，對此加多寶品牌管理部的王月貴不置可否，說這應該是刊例費用。如果按照普遍意識上5折計算，那4月份也投入真金白銀將近2億左右。全年會是多少呢？從這個勢頭來看，加多寶可能廣告投入在20億左右。如果加上渠道的費用，這將是一個十分可怕的數字。

　　用幾十億，甚至更多的費用來做這樣的事情，除了太有錢之外，只能解釋為不講策略。因為渠道的區隔只能是暫時的，不能長久。如果一旦犧牲了過去經銷商、分銷商、終端店的利益體系，到頭來企業會付出更大的代價。

　　想告訴加多寶的是，在今天的商戰之中，任何一個公司已經很難利用簡單粗暴的做法置對手于死地，企業更需要做的根本工作是爭奪消費者。只要讓對手的產品沒有消費者選擇，你就勝利了——而不是剝奪消費者選擇的權利，讓他沒得選。