績效管理是指管理者激勵(lì)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法和促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的管理過程，
談人力資源績效管理中的績效溝通
。對員工而言，他們的工作績效如果能得到公正的報(bào)酬，其滿意度就高，會(huì)繼續(xù)積極工作下去。相反，如果員工對其績效評價(jià)結(jié)果不滿意，工作就不會(huì)那么努力，績效就會(huì)下降。對管理者來說， 事業(yè)單位的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是其面對的核心問題。而戰(zhàn)略目標(biāo)是通過事業(yè)單位的各個(gè)部門以及各部門中的員工個(gè)人的績效目標(biāo)來具體體現(xiàn)的。員工個(gè)人績效的高低直接影響其所在部門的績效，部門績效目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)又關(guān)系到整個(gè)事業(yè)單位戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。事實(shí)上，在任何事業(yè)單位的績效管理中離不開管理者與員工之間持續(xù)雙向的績效溝通。績效溝通是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關(guān)的信息過程�？冃Ч芾淼倪^程通常被看做一個(gè)循環(huán)，這個(gè)循環(huán)分為四個(gè)環(huán)節(jié)，即：績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考核與績效反饋�？冃贤ㄘ灤┛冃Ч芾碚麄�(gè)過程，包括績效計(jì)劃溝通、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核溝通和績效反饋溝通，這四個(gè)溝通環(huán)節(jié)形成一個(gè)績效溝通循環(huán)。有效的績效溝通有助于對員工的工作績效做出公正的評價(jià)。通過績效溝通能夠及時(shí)排除績效實(shí)施中的各種障礙，提高員工和事業(yè)單位的績效。目前事業(yè)單位績效溝通中存在的問題
績效溝通在績效管理中具有非常重要的作用，研究表明管理中70%的錯(cuò)誤是由于溝通不善造成。在事業(yè)單位實(shí)際的績效管理工作中，管理人員在績效溝通中存在以下問題。
（一）管理者忽視績效溝通
績效溝通應(yīng)貫穿于績效管理過程的始終，在這一過程中的任何一個(gè)環(huán)節(jié)管理者都須與員工進(jìn)行雙向溝通。然而許多管理者，尤其是中高層管理者沒能從根本上認(rèn)識到績效溝通對于績效管理的重要性，他們在為事業(yè)單位成員設(shè)定績效目標(biāo)、績效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，在對事業(yè)單位成員考評的過程中以及對績效結(jié)果反饋時(shí)不與員工進(jìn)行有效地溝通，往往是自行其是。
（二）事業(yè)單位缺乏績效溝通規(guī)劃
目標(biāo)和規(guī)劃是人們行動(dòng)的指南和方向，它引領(lǐng)人們?nèi)^斗。績效溝通也如此，它需要管理者高瞻遠(yuǎn)矚，根據(jù)事業(yè)單位的總體戰(zhàn)略目標(biāo)等因素來制定具有前瞻性和競爭性的績效溝通規(guī)劃，然后去實(shí)施�，F(xiàn)實(shí)中許多事業(yè)單位缺乏一整套的績效溝通戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃，往往是發(fā)現(xiàn)了問題才進(jìn)行溝通。
（三）事業(yè)單位沒能將績效溝通制度化
績效溝通活動(dòng)的頻率、渠道的選擇、溝通對象等問題沒有以制度形式確定下來，對溝通行為缺少制度性的規(guī)范和約束，完全憑管理者個(gè)人情緒、喜好來取舍。由于對員工的評價(jià)缺乏客觀性、合理性和全面性，員工和主管之間常常因績效考評結(jié)果產(chǎn)生矛盾。有一項(xiàng)對中小事業(yè)單位的績效管理制度滿意度調(diào)查中，其中表現(xiàn)"很滿意"的員工僅占8%.
（四）事業(yè)單位員工在績效管理中的參與度低
一項(xiàng)有關(guān)員工對公司程序、考核指標(biāo)體系了解程度的調(diào)查表明，"很清楚"的占27%，"基本了解"的占57%，"不太了解"的占16%，對中小事業(yè)單位績效溝通情況調(diào)查，"偶爾"和"沒有"兩項(xiàng)合計(jì)比例高達(dá)66%.可見在一些事業(yè)單位的績效管理中員工缺乏績效溝通參與，處于被動(dòng)的地位。提高事業(yè)單位績效溝通效果的方法
為了提高事業(yè)單位成員的績效，進(jìn)而有效實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位目標(biāo)，必須建立一個(gè)良好的績效溝通機(jī)制。
（一）事業(yè)單位要重視績效溝通在績效管理中的作用
從事業(yè)單位績效管理的過程來看，其任何一個(gè)階段都離不開績效溝通；從績效管理系統(tǒng)整體上來看，溝通是系統(tǒng)的生命線，傳遞著管理者對員工績效的期望、現(xiàn)狀和態(tài)度。對于直線主管來說，通過溝通可以全面了解下屬的工作情況，掌握其工作進(jìn)展信息，并有針對性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)、資源，掌握評價(jià)的依據(jù)，有助于上司客觀公正地評價(jià)下屬的工作績效；對于下屬來說，通過溝通可以及時(shí)了解事業(yè)單位的目標(biāo)的調(diào)整、工作內(nèi)容和工作的重要性的變化，便于適時(shí)變更個(gè)人目標(biāo)和工作任務(wù)等，同時(shí)能夠得到上司對其工作績效的評價(jià)，知道哪些工作存在問題，需要改進(jìn)，以便更好地實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。
（二）事業(yè)單位要制定績效溝通的戰(zhàn)略目標(biāo)
戴爾說：隨著公司的成長，我們必須進(jìn)一步確保公司擁有一流的溝通能力。雖然前幾年我們?nèi)〉昧溯^好的成績，但是有的時(shí)候，溝通并沒有得到很好的整合。作為一家跨國事業(yè)單位，我們必須有一個(gè)明確統(tǒng)一的溝通戰(zhàn)略。事業(yè)單位績效管理中溝通問題的存在從本質(zhì)上是因?yàn)槭聵I(yè)單位溝通戰(zhàn)略缺位，戰(zhàn)略決定戰(zhàn)術(shù)，只有有了明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，溝通行為才有方向和動(dòng)力。中小事業(yè)單位是否在績效管理中制定績效溝通的戰(zhàn)略目標(biāo)是區(qū)別傳統(tǒng)靜態(tài)績效管理和現(xiàn)代動(dòng)態(tài)績效管理的一個(gè)重要標(biāo)志。績效溝通戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，能夠把管理思想、管理人員、管理事業(yè)單位、管理方法、管理手段等方面結(jié)合成為一個(gè)有機(jī)的整體，全面提高事業(yè)單位的績效管理水平。例如華為管理人員的績效溝通的戰(zhàn)略目標(biāo)就是對員工成長負(fù)責(zé)任，從而制定溝通的重點(diǎn)──核心目的不是看員工上個(gè)考核周期內(nèi)做得怎么樣，而是把員工當(dāng)成事業(yè)單位的資源，根據(jù)公司和人力資源部的委托進(jìn)行有效管理、培育、增值。事業(yè)單位的績效溝通的總體戰(zhàn)略目標(biāo)是：不斷改善溝通環(huán)境，創(chuàng)造良好的溝通氛圍，不斷提高溝通效率，進(jìn)而形成一個(gè)既體現(xiàn)現(xiàn)代信息技術(shù)要求又反映現(xiàn)代績效管理的溝通模式，以實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位績效目標(biāo)。
（三）事業(yè)單位績效溝通要制度化
在事業(yè)單位內(nèi)部要有一個(gè)溝通的制度，也就是說對事業(yè)單位的績效溝通中用什么樣的方式，什么樣的格式要做出統(tǒng)一的規(guī)定，
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《談人力資源績效管理中的績效溝通》(http://salifelink.com)�？冃贤ㄖ贫然�、規(guī)范化，會(huì)使廣大員工能夠直接參與績效管理，上情下達(dá)，下情上達(dá)，提高事業(yè)單位績效信息溝通的管理水平。IBM公司被認(rèn)為是績效管理最成功的事業(yè)單位之一，它的成功很大程度上要?dú)w功于其獨(dú)特的績效溝通制度。IBM有多條化的溝通渠道，其中最典型的是員工可以借助"與高層人員面談"這一制度，與高層進(jìn)行正式的溝通。員工所反映的問題公司會(huì)交給有關(guān)的部門去處理。同時(shí)該項(xiàng)制度規(guī)定：員工所面談的問題將會(huì)分類集中處理，同時(shí)不暴露面談?wù)呱矸�。把合理化建議等活動(dòng)進(jìn)行了規(guī)范，形成了一種制度，有利于該公司的績效溝通文化建設(shè)，確保績效溝通工作能夠落到實(shí)處，使公司的績效管理真正產(chǎn)生實(shí)效。我國的事業(yè)單位也應(yīng)該根據(jù)自己的實(shí)際，建立健全績效溝通制度，使各級管理者在績效管理的每個(gè)階段都能與員工進(jìn)行溝通，這樣才能取得良好的效果。（四）事業(yè)單位要完善溝通渠道
在事業(yè)單位的績效管理中存在多種績效溝通渠道，既有正式的溝通渠道，又有非正式的溝通渠道，每種溝通渠道都有其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，都有適合的情景，事業(yè)單位的管理者必須知道通過什么樣的溝通渠道可以提高溝通效果，使員工不僅知道做什么、怎么做、做到什么程度而且知道為什么這樣做，并且確保員工與管理層之間的縱向溝通暢通。溝通渠道要盡量多樣化，在績效管理中應(yīng)力爭使非正式溝通和正式溝通共同作用實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位的整體績效。事業(yè)單位也可以對現(xiàn)有的溝通渠道進(jìn)行調(diào)整、組合，刪除一些效率低下的或沒有實(shí)際效果的渠道，增加一些新型的、速度快、效率高且樂于被員工接受的渠道，同時(shí)要考慮到各種不同渠道的相互補(bǔ)充。在具備比較完善的溝通渠道之后，還要注意及時(shí)排除溝通渠道中的障礙，使績效溝通能夠順暢進(jìn)行。
（五）事業(yè)單位要?jiǎng)?chuàng)建和諧的事業(yè)單位溝通氛圍
著名的戰(zhàn)略研究機(jī)構(gòu)蘭德公司經(jīng)過長期研究發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的事業(yè)單位文化在成功事業(yè)單位的發(fā)展過程中起著十分重要的作用。良好的人文環(huán)境與和諧的溝通氛圍，是實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位目標(biāo)的根本保證，主要表現(xiàn)為管理者與普通員工互相理解，互相支持；上下同心同德，積極進(jìn)取，奮發(fā)有為。事業(yè)單位中和諧溝通氛圍的形成是一個(gè)長期的過程，只有當(dāng)管理者和員工真正理解績效溝通制度并自覺遵守時(shí)，溝通制度才能漸變成一種溝通文化，溝通的氛圍才能形成。從長期來看，營造溝通文化才是完善事業(yè)單位績效溝通機(jī)制的根本，有了良好的溝通文化，事業(yè)單位的績效溝通就會(huì)成為自然而然的事情。事業(yè)單位應(yīng)注重溝通文化本身的發(fā)展和完善，以便能夠更好地推動(dòng)自身的持續(xù)績效改進(jìn)。例如，加強(qiáng)事業(yè)單位文化建設(shè)，能夠科學(xué)整合事業(yè)單位生產(chǎn)要素，引導(dǎo)事業(yè)單位形成共同價(jià)值觀，增強(qiáng)事業(yè)單位凝聚力，構(gòu)建和諧事業(yè)單位，使事業(yè)單位在激烈的市場競爭中實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。在事業(yè)單位的績效管理中，各級管理人員應(yīng)具備先進(jìn)的溝通理念和意識，主動(dòng)倡導(dǎo)積極的溝通文化，在績效管理中拓寬溝通的層面，針對績效問題與員工展開更多的交流，并能在溝通中包容不同的意見，同時(shí)要鼓勵(lì)員工積極參與溝通。員工自身也要轉(zhuǎn)變溝通觀念，在績效溝通中應(yīng)更加主動(dòng)、積極，通過溝通尋求幫助，以便不斷提升工作績效。
（六）績效溝通應(yīng)該貫穿到績效管理的整個(gè)過程中
績效管理是在管理者和員工的溝通中完成的，可以說是績效溝通決定了績效管理的進(jìn)程，決定了績效管理是朝良性還是惡性方向發(fā)展。沒有溝通與對話，績效管理就不能稱其為績效管理，也不能達(dá)到其預(yù)期的目標(biāo)。因此，要做好績效管理，就必須樹立持續(xù)績效溝通的理念，把績效溝通貫穿到績效管理的整個(gè)過程中。
在事業(yè)單位制定績效計(jì)劃和確定績效目標(biāo)的過程中，通過有效的績效溝通，既能使績效計(jì)劃更有可行性，又能使員工更加認(rèn)同和理解績效目標(biāo)，有助于績效管理工作的順利開展。
在設(shè)計(jì)績效考核方案和制定考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)的過程中，各管理層之間以及管理層和員工之間必須進(jìn)行大量的溝通，只有充分考慮到事業(yè)單位的各個(gè)層面的意見及想法，才可能找到可行的方案，最大程度減小績效計(jì)劃實(shí)施的阻力。
在績效考評執(zhí)行過程中及考評結(jié)束后，考評者與被考評者也要進(jìn)行深入的績效溝通，確認(rèn)績效目標(biāo)的完成狀況，傳遞和反饋績效信息，以實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)并不斷改進(jìn)績效。
（七）績效溝通要強(qiáng)調(diào)溝通的雙向性
事業(yè)單位績效溝通應(yīng)是一種雙向溝通的過程，但在實(shí)踐中，往往是主管人員對下屬下達(dá)指示、命令的時(shí)候多，而下屬人員表達(dá)自己的觀點(diǎn)的機(jī)會(huì)少。主管人員應(yīng)該在發(fā)布命令、指示之前，應(yīng)該注意傾聽員工的意見和建議，保持溝通的雙向性。
主管人員要善于傾聽，掌握一些傾聽的技巧，如保持目光的接觸，并不時(shí)地用點(diǎn)頭等動(dòng)作或語氣詞來表示對對方語言的接納。好的傾聽要做到不帶任何偏見，同時(shí)又能聽出弦外之音。另外，還要善于運(yùn)用各種表達(dá)的技巧。有些下屬可能比較害羞或不敢說話，只是在主管人員問話時(shí)才一問一答，這時(shí)主管人員先要通過信賴的氣氛打破僵局，然后盡量問一些開放性而不是用"是"或"不是"就可以回答的問題，這樣的提問既能調(diào)動(dòng)下屬的主動(dòng)性、排除員工的戒備心理，又容易拉近上下級之間的關(guān)系，從而更容易從員工那里獲得比較多的信息。只有在正確認(rèn)識所需要的信息情況下，溝通才會(huì)是有效的，在績效溝通中究竟需要那些信息，這取決于管理者和員工關(guān)注什么。所以績效溝通不能忽視溝通的雙向性。
作為管理者，應(yīng)該要有主動(dòng)與部屬溝通的胸懷；作為部屬也應(yīng)該積極與管理者溝通，說出自己心中的想法。只有彼此真誠地溝通，雙方密切配合，績效溝通才有效果。