企業(yè)返利政策設(shè)計出現(xiàn)偏頗，一些大經(jīng)銷商直接移情別戀、另攀新枝，所以企業(yè)對返利該高瞻遠矚，利用巧妙的細節(jié)設(shè)計，讓返利沉重的“束縛”，變?yōu)闇厝岬摹凹湘i”，

返利：細節(jié)設(shè)計見輸贏

　　黃山啤酒的高層很為返利鬧心，經(jīng)銷商對公司的返利政策已經(jīng)怒不可遏了。黃山啤酒公司的返利政策為何招致經(jīng)銷商如此深仇大恨？

　　拖延時間、占壓資金。首先是月度返利額度大，占壓客戶資金。原本終端銷售1.5--2 元/瓶的“天力”系列啤酒產(chǎn)品，競爭廠家到岸價一般多是13元/包，而“黃山”竟然開票價達到16元/包（折合2元/瓶），每包1.5元月度返利，0.7 元/包運費補助，余下則是季返、年返各0.5元/包，與競爭品牌比較，每包占用經(jīng)銷商資金每標車（1000包）近3000元,旺季每月占用經(jīng)銷商近10萬元資金，資金不堪重負可見一斑。

　　其次是月返時間過長、賬務(wù)不清。雖然“天力”凈價達到12.8元/包，比競爭品牌同類產(chǎn)品還低，但當月返利、運費等不能馬上入賬、開酒。要等到公司銷售部、物流部、財務(wù)部和市場部四部簽過字才能返利到經(jīng)銷商賬戶上，完成這些工作要等到第三個月中旬，占用客戶近80天時間，更不比說季返、年返。

　　政策太死，缺乏坎級激勵。返利的作用除了控制市場，更重要的是在于引導(dǎo)與激勵。“黃山”啤酒公司月度返利沒有與任務(wù)（銷量+產(chǎn)品結(jié)構(gòu)+回款額+餐飲終端）系數(shù)掛鉤，缺乏有效激勵與懲罰措施，導(dǎo)致經(jīng)銷商對任務(wù)漠然置之，唯一的反應(yīng)就是覺得公司占壓經(jīng)銷商資金。

　　名目繁多、渠道擠壓經(jīng)銷商無形“受損”。公司除了正常的月返、季返、年返外，渠道商返利名目輩出：瓶蓋獎回收、空瓶換酒（階段性3個空瓶換一瓶酒），堆頭展示、當月買店、“回瓶”返利等各項當月返利，本來廠家對企業(yè)支持無可厚非，但廠家支持的前提是需要商家先投入，等公司驗收合格后一個月方能兌現(xiàn)，稍不合格則需要打折扣經(jīng)銷商費用，對于已經(jīng)兌付渠道終端的經(jīng)銷商來說，只能是賠了夫人又折兵。

　　“望梅并不止渴”。公司諸多返利看似誘惑很大，但得到者寥寥。公司的任務(wù)如果只能是天上月，自然所謂的兌付也只能是“鏡中花”，面對竭盡所能也難以完成的任務(wù)，經(jīng)銷商年初就選擇了放棄。缺乏激勵的政策注定是沒有任何市場競爭的失敗措施。導(dǎo)致一些經(jīng)銷商選擇腳踩兩只船。

　　例如“黃山”啤酒公司年初“回瓶”返利：09年投入使用新瓶，成本劇增，公司規(guī)定，產(chǎn)品銷售后向公司回瓶達到90%者，年底返利0.5元/包，流通渠道經(jīng)銷商完成這個回瓶數(shù)簡直是天方夜譚，這種返利對他們來說就成了泡影，根本完不成任務(wù)，經(jīng)銷商就當沒有這回事兒。

　　暢銷品與主推產(chǎn)品矛盾。對于返利抵貨款的部分，企業(yè)總是規(guī)定只能提公司的主推或者贏利性產(chǎn)品，而經(jīng)銷商為了迅速變現(xiàn)希望提公司暢銷性產(chǎn)品，矛盾不可避免。美好的初衷

　　經(jīng)銷商對返利的積怨如此深，難道返利政策一無是處？答案是否定的，廠家制定返利政策，也希望通過返利能實現(xiàn)以下這些美好愿望。

　　1.謹防竄貨，控制市場。市場存在差異，因而對各市場營銷支持自然也略有不同。企業(yè)為了打造核心、利基市場，必然對個別市場加大投入，在價格、市場支持、人員、智力上給予適當傾斜與照顧，為防止經(jīng)銷商區(qū)域間相互竄貨，穩(wěn)定市場價格與終端市場，企業(yè)一般都是通過合同約定，在不違反市場約定的前提下返還給經(jīng)銷商返利，返利成了企業(yè)控制經(jīng)銷商屢試不爽的利器。

　　2.調(diào)整產(chǎn)品線、塑造主產(chǎn)品。企業(yè)通過對返利內(nèi)容、形式與時間等調(diào)整和優(yōu)化產(chǎn)品線，塑造公司主產(chǎn)品，為打造公司“大市場”做好鋪墊。例如：公司規(guī)定所有返利，均需開公司果啤或開票13月/包以上啤酒或者果啤系列，引導(dǎo)經(jīng)銷商做小瓶酒、果啤和3元產(chǎn)品。

　　3.規(guī)劃市場競爭、引導(dǎo)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。公司通過合同約定，協(xié)議支持等方式，鼓勵經(jīng)銷商對終端餐飲酒店進行投入，廠家根據(jù)經(jīng)銷商投入的額度，當月實際銷售量，鋪貨率、回款等諸項任務(wù)系數(shù)，對經(jīng)銷商適當返利或費用支持，引導(dǎo)經(jīng)銷商參與市場競爭，實現(xiàn)從流通向餐飲渠道的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

　　4.緩解資金緊張。營銷思路無可厚非，返利從一開始，就是企業(yè)融資的一種方式。神奇被化為腐朽

　　設(shè)定返利政策，廠家的理由也是光明正大，為何一執(zhí)行，就不僅達不到目的，反而搞得經(jīng)銷商怨聲載道？

　　先來看河南開封一家白酒企業(yè)如何細致入微地執(zhí)行新品返利政策的。針對當?shù)亟?jīng)銷商不愿押款之特點，為解除經(jīng)銷商新品顧慮，公司對新經(jīng)銷商返利“三步走”：

　　第一步、對于第一次與企業(yè)合作的經(jīng)銷商，公司對新經(jīng)銷商嚴格限定銷量（最多1000件），只限單品銷售，所有返利隨車搭贈。給予政策基本和老經(jīng)銷商相同。

　　第二步、第二月之后返利，經(jīng)銷商以代金券形式返給客戶（而不是現(xiàn)金與貨物），如經(jīng)銷商購買市場（而不是公司）促銷品用于餐飲終端或流通終端，企業(yè)愿意再出同等額度現(xiàn)金支持市場投入。等于經(jīng)銷商享受雙倍返利；如果經(jīng)銷商需要提取公司白酒產(chǎn)品，則返利費用可以直接沖抵貨款，經(jīng)銷商對該企業(yè)此措施稱贊不已，其實企業(yè)減少了對終端的投入費用。

　　第三步、對于次月經(jīng)銷商不用的返利貨款，廠家給予每月5%的費用疊加，給予利息補貼，

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　　此舉一出，各經(jīng)銷商大為高興。

　　這家白酒企業(yè)設(shè)定返利政策時，關(guān)鍵在于其對返利的各種細節(jié)考慮的非常周到，站在經(jīng)銷商的立場去考慮公司的返利政策。

　　營銷創(chuàng)新要求“持經(jīng)達變”，因此，返利也不能一成不變,細節(jié)的拿捏不到位，導(dǎo)致企業(yè)的返利政策不僅達不到最初的目的，反而搞得經(jīng)銷商橫眉怒目，想盡辦法抵制，反過來增加了企業(yè)的壓力。

　　而往往企業(yè)對返利的哪些細節(jié)關(guān)注不夠，使經(jīng)銷商不堪忍受呢？

　　首先，返利額度不遵循產(chǎn)品線法則，還停留在返利數(shù)額思維階段。粗放式管理企業(yè)習(xí)慣上是根據(jù)回款數(shù)額來決定經(jīng)銷商月度返利的額度大小，這種思維是一種買賣思維而不是營銷理念，對企業(yè)的發(fā)展有害無益。如山東臨沂一家啤酒公司淡季回款政策中規(guī)定，回款15萬元，月返利800元/萬元，如果經(jīng)銷商回款15萬元，應(yīng)該拿到1.2萬元返利，但是公司用非暢銷產(chǎn)品抵頂1.2萬元返利，經(jīng)銷商不冒火才怪。

　　其次，企業(yè)在不同情況下不能制定合適的返利形式，稍有不慎，即會釀成大錯。競爭對手、消費者都在漂移，經(jīng)銷商對市場的掌控必然受到影響，單純的理解返利是經(jīng)銷商利潤的思維已經(jīng)很難適應(yīng)營銷對抗的格局，

　　再次，返利時間執(zhí)行上沒有采用“短、平、快”法則。為了扭轉(zhuǎn)經(jīng)銷商對返利片面性認識，提升經(jīng)銷商客戶滿意度，要求企業(yè)返利在時間的把握上要：

　　“短”：給經(jīng)銷商結(jié)算的時間段一定要短，快速消費品的競爭特點要求企業(yè)一定要取消年返、季返，時間段上縮短后盡可能緩解經(jīng)銷商資金壓力，企業(yè)同時可將年返、季返轉(zhuǎn)換為市場促銷活動。

　　“平”：大小經(jīng)銷商時間結(jié)算、返利使用上要平等對待，不能有傍大戶思想，因小失大、顧此失彼。

　　“快”：返利結(jié)算速度一定要快，當月返利次月五日企業(yè)要及時入賬，兵貴神速，返利結(jié)算、入賬的快慢直接反映出企業(yè)的執(zhí)行力與對待客戶重視程度。

　　嘴上嚷嚷著返你多少多少，卻光說不練，練的時候還百般折騰，經(jīng)銷商能愿意嗎？小小的細節(jié)，將返利的神奇初衷化為腐朽！細節(jié)撥千斤

　　找出了問題的根結(jié)，回過頭看黃山啤酒公司的問題，就好解決了。

　　當務(wù)之急是月度返利，設(shè)置坎級。

　　只有設(shè)置坎級的獎勵才能使經(jīng)銷商展開充分競爭。沒有競爭的返利只能是一種變相降價，經(jīng)銷商缺乏約束，市場無法掌控；而且，經(jīng)銷商還會感覺委屈，感覺企業(yè)欠他們返利款。黃山啤酒對原來月度2元/筐的不變返利做出調(diào)整：

　　黃山啤酒公司500ml超爽啤酒開票價由原來的29元/筐（每筐12瓶）調(diào)整為26元/筐，減少經(jīng)銷商資金占壓，月返利也相應(yīng)調(diào)整、變革：

　　1.制定合理銷售任務(wù)。根據(jù)黃山公司市場實際與經(jīng)銷商實力，確立ABC三類客戶,月銷量任務(wù)分別為5000、3000、2000筐，分別負責開發(fā)餐飲終端數(shù)量：10家、6家、5家；只限本經(jīng)銷商銷售，出現(xiàn)小經(jīng)銷商從大經(jīng)銷商賬戶提貨，取消兩者全部返利。（每個經(jīng)銷商均有自己的條形號碼）。

　　2.任務(wù)獎勵：完成任務(wù)的80%以下，當月返利1.7元/筐；完成任務(wù)的80%以上，當月返利2元/筐；完成任務(wù)的110%，當月返利2.2元/筐。

　　此政策一出，客戶爭先恐后向渠道終端壓貨，爭取超額完成當月任務(wù)。

　　接下來變年度、季度返利為市場支持。

　　經(jīng)銷商對月度返利已經(jīng)達到忍無可忍，設(shè)置年度返利無疑是火上澆油，為此，黃山啤酒公司轉(zhuǎn)變思路迫在眉睫。

　　一是給予針對消費者進行的品牌營銷活動大力支持。如路演、超市買贈等市場費用，先由經(jīng)銷商墊付費用，月底統(tǒng)一入經(jīng)銷商賬戶，相當于公司出費用，其實仍然是公司每月按計劃給客戶的“市場返利”放大。

　　二是加大對經(jīng)銷商市場促銷支持。根據(jù)市場等級與競爭激烈程度，黃山啤酒公司對經(jīng)銷商投入大傘、遮陽傘、雨篷、冰柜、展柜等促銷品，隨發(fā)貨按比例發(fā)放；對終端店招廣告、終端買店、買贈等市場費用，為加強管理，實施三個月報銷一次，經(jīng)銷商對此反應(yīng)甚佳。（其實還是季度返利一種，只是變換形式而已）。

　　讓黃山公司返利政策更加完美的一招是取消年返，年底不再針對每包、每箱或者每筐返利，轉(zhuǎn)而設(shè)置單項獎勵，引導(dǎo)經(jīng)銷商營銷轉(zhuǎn)型。為鼓勵經(jīng)銷商積極參與市場競爭，2009年10月公司下達通知，2010年底將對經(jīng)銷商設(shè)置如下獎項：

　　1.針對500ml超爽產(chǎn)品終端定價3元/瓶筐酒與果啤兩種產(chǎn)品，分別設(shè)置最佳銷量獎項。第一名分別獎價值15萬元的轎車，第二名各獎價值8萬元的轎車。公司為引導(dǎo)經(jīng)銷商向超爽產(chǎn)品和果啤兩款啤酒銷售，自然會花重金打造該“獎杯”。

　　2.鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷商最佳銷量獎。為鼓勵鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷商深度開發(fā)市場，構(gòu)建市場營銷壁壘，企業(yè)對一、二等獎，獎價值分別為6萬、3萬元的車輛。

　　3.餐飲終端開發(fā)突出貢獻獎。餐飲終端為企業(yè)2010年重點工作，獎項設(shè)置為：一等獎一名，二等獎3名，三等獎5名，獎項分別為：價值8萬、4萬、2.5萬元的車輛。對已有車輛的經(jīng)銷商，公司允許按同等費用折酒（必須開超爽或果啤系列產(chǎn)品）。

　　“兵無常勢，水無常形”，企業(yè)需因時而變、因勢利導(dǎo)，在細節(jié)處不斷創(chuàng)新，才是返利真正的演武場。