企業家要有所為有所不為，知進知退，使有限的資源聚集于核心業務，才能做強、做大、做久，

核心競爭力與核心業務

。遺憾的是，中國企業普遍反映出“惜退”的傾向，進入的決策易行，退出的決心難下。事實上，確定退——不做什么，往往比確定進——做什么更重要、更需要智慧。

　　按照郎咸平教授的統計，在世界500強靠前的企業中，多元化經營的公司只有通用一家，其他都是專注做自己的核心產業。

　　另據統計數據表明，20世紀70年代，美國一個大企業進入的行業是4.3個。到了90年代，一個大企業進入的行業只有1.2個，進入的行業越來越少。

　　杰克·韋爾奇說過，我對通用的最大貢獻，是拒絕了至少1000次的投資機會。

　　核心競爭力是企業的立身之本。形成、強化、持續發展核心競爭力，應該是任何一個企業孜孜以求的。而要實現這一點，就必須握緊拳頭，集中有限的火力，專攻一點，不斷創新，使自己的企業在這一方面始終走在前列，帶著這一領域持續向前發展，提高該領域的進入門檻，有效阻擋競爭對手的進入。

　　英特爾的芯片、微軟的操作系統、戴爾的直銷模式等，無不是通過對核心競爭力的持續強化而始終走在最前列，并帶動相關產業的發展。

　　反觀國內，很多企業選擇的是盲目跟風，什么賺錢干什么，使得企業選擇多元化經營領域過多過濫，并不適合企業核心競爭力的轉移。

　　在這方面，無數的失敗案例足以使人警醒，就拿最典型的來說，中國有巨人，韓國有大宇。

　　巨人集團當初在漢字處理軟件領域具有明顯的戰略優勢和核心競爭力，后來轉向醫藥保健和房地產領域的投資。其在漢字處理軟件領域的核心競爭力沒有得到有效的轉移，最終因多元化經營分散核心競爭力而陷入泥潭，使巨人集團一夜倒塌。

　　韓國的大宇集團給人的教訓也應該是足夠深刻的。其擁有上百億美元的資產，橫跨123個行業，創造了超級規模的奇跡，而其經營中根本不考慮企業核心競爭能力轉移的適合性。這樣企業不垮才是奇跡。

　　企業沒有核心業務，就不會有核心競爭能力；沒有核心競爭能力，就根本談不上做多元化的選擇。在這個戰略邏輯前提下，西方經濟學分析企業集團發展的過程是：集中發展核心產品——形成核心競爭力——發展相關多元化經營——不相關多元化經營。而就贏利和管理情況言，也是按這種梯度由弱到強的。

　　遺憾的是，許多的中國企業并沒有注意到這一點，而是將偶然的成功看做是必然。在無所不能的幻覺下，盲目擴張，產業選擇沒有能服從于核心資源能力，沒有最大限度地利用原有的管理能力，沒有能超越以往無往而不勝的幻覺，最終掉入多元化的陷阱。前車之鑒

　　從1987年生產出我國第一根西式火腿腸開始，春都曾以“會跳舞的火腿腸”紅遍大半個中國，市場占有率最高達70%以上，資產達29億元。

　　“春都”火腿腸也多次被評為“全國名牌產品”和“著名商標”，幾乎成為中國火腿腸的代名詞。

　　然而，僅僅經歷幾年短暫的輝煌，這家明星企業便倏然跌入低谷。上百條生產線全線停產，企業虧損高達67億元，并且欠下13億元的巨額債務。

　　春都牌火腿腸和春都牌婦科藥

　　春都的前身是洛陽肉聯廠。1984年，國家一紙令下取消了生豬的統購統銷政策，享受國家政策庇護長達30年之久的肉聯企業一夜之間被“斷奶”，被強行推向了市場，

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《核心競爭力與核心業務》(http://salifelink.com)。在眾多肉聯廠哀嘆之際，春都的領導者高鳳來以敏銳的眼光和超前意識，率先從日本引進了我國第一條火腿腸生產線，投資上馬火腿腸生產項目。1987年 8月，春都牌的火腿腸在河南洛陽誕生。

　　當時，春都火腿腸廣告成為中央電視臺的亮麗風景。“會跳舞的火腿腸”上下翻飛，迅速紅遍全國。春都的銷售收入、利潤連年翻番，獲得了巨大的經濟效益，企業規模和實力都在迅速變大。春都火腿腸的生產能力在短短幾年間猛增了100倍，生產線由7條增至109 條，生產規模由不足萬噸擴大到年產20萬噸，卻依然無法滿足市場的需求。

　　到20世紀90年代初，春都成為收入超10億元、利潤過億元的國內著名大型肉制品生產加工企業。

　　也許成功來得太容易，春都的經營者頭腦開始膨脹發熱，當地領導也要求春都盡快做大做強，帶動一方經濟的發展。

　　1993年8月，春都進行股份制改造，組建春都集團股份有限公司，向社會432家股東定向募集法人股1億股，募集資金近2億元。

　　資金多，用對了是好事，用錯了，可能就是一場災難。此時春都恰恰把這筆錢用來搞盲目多元化。

　　1994年下半年，春都集團聘請的顧問提出走多元化之路，以形成春都新的經濟增長點。一時間，擴張、兼并、追求規模效益成為春都發展的“關鍵詞”。

　　春都在較短的時間內投巨資增加了醫藥、茶飲料、房地產等多個經營項目，并跨地區、跨行業收購兼并了洛陽市旋宮大廈、平頂山肉聯廠、重慶###食品公司等17 家企業，使經營范圍涉及生豬屠宰加工、熟肉制品、茶飲料、醫藥、旅館酒店、房地產、木材加工、商業等產業，走上了一條多業態并舉的道路。這些企業經營項目繁雜、相互間關聯度低，且投資時間又很集中，一時發展神速。

　　這個神速擴張不但沒有為春都帶來收益，反而使企業背上了沉重的包袱。資源分散，主業優勢喪失殆盡，給春都埋下失敗的“定時炸彈”。最多的時候，春都同時上馬8個項目，所需資金高達10億元。

　　此時春都年利潤僅有15億，只能大量舉債。

　　春都兼并和收購的17家企業中，半數以上虧損，近半數關門停產，這無疑又是雪上加霜。

　　最致命的錯誤是，春都在進行多元化的擴張時，恰恰又丟掉了自己的核心業務。在人才、技術、設備上有著明顯優勢、對企業至關重要的屠宰工序，春都全部轉讓給了原料供應商，主營業務大幅萎縮。

　　此時，春都這艘“ ”遠看氣勢雄偉，近看則已是千瘡百孔。

　　核心競爭力的喪失

　　在春都盲目多元化的同時，雙匯等火腿腸企業迅速上產量、上規模，搶占市場。

　　1997年，生豬收購成本上升、原料成本大幅上揚，雙匯抓住不可多得的機遇揭開行業價格大戰的序幕。

　　而此時的春都由于多元化，不僅需要大量的固定資產投資和流動資金支持，在生產、技術、質量、管理、市場、人才等方面的有限資源也被分散，以至于在這個最需要投入的時候，產品研發、市場營銷、內部管理等各個方面的資源均嚴重不足。

　　倉促間，春都又不得不選擇了降低產品質量參與價格戰的下下策，使火腿腸含肉量迅速從80%降到15%左右，春都火腿腸成了名副其實的“面棍”，以至春都的員工都說，“春都火腿腸，連狗都不吃”。

　　這種自毀聲譽的做法使春都火腿腸的銷量快速下降，全國市場大面積萎縮，市場份額急劇減小，從此迅速走向衰敗的不歸路。

　　2002年7月，春都已經沒有可用的周轉資金，主業基本停產，虧損數億元。銀企關系、業務伙伴關系全面惡化，市場幾乎喪失殆盡，人員大量出走，賬戶常被凍結。

　　更為嚴重的后果是春都品牌核心價值的快速弱化和流失，在消費者眼里，春都由火腿腸的代名詞變成了婦科藥、心臟藥、獼猴桃汁、大紅棗汁、木材甚至豬飼料。

　　由小到大，由盛至衰，春都在中國國有企業發展史上留下了一條弧度極大的拋物線。