2009-03-25　來源：新浪網

　　弗雷德里克·溫斯洛·泰羅(Frederick Winslow Taylor)(1856-1915)，美國管理學家，科學管理理論的主要倡導者，被后人尊稱為“科學管理之父”，

開啟人類管理時代的泰羅

　　泰羅18歲進費城的一家工廠學習制作模具。1881年，泰羅25歲那年開始進行工人勞動時間和工作方法的研究。1898至1901年受雇于賓夕法尼亞某鋼鐵廠進行咨詢工作，完成了著名的搬運生鐵實驗和鐵鏟實驗，為科學管理理論的創立提供了堅實的實踐基礎。1901年泰羅退休，開始從事無償的咨詢和演講活動，宣傳他的科學管理理論。

　　《科學管理原理》是他的代表作，較為全面地闡述了“科學管理”理論的內容。從此，“管理”開始成為人類生產力核心要素。

　　十幾年，真功夫從來沒做過加盟店，

　　卻靠直營方式成為如今中式快餐連鎖第一品牌。

　　而其功夫所在，就是解決了中餐標準化、規模化擴張的難題。

　　苦練標準化的“真功夫”

　　做不大的“朝陽產業”？

　　要說有什么行業是永遠的朝陽產業，那恐怕非餐飲業莫屬。即使中國經濟出現大幅波動的2008年，餐飲業仍然連續18年實現兩位數的高速增長，產值達1.5萬億元人民幣。

　　但這又是個讓中國人既自豪又無奈的行業。

　　雖然中國美食享譽全球，但在自己家門口，幾十年來，肯德基、麥當勞、必勝客等國外餐飲巨頭大塊切割著中國市場的蛋糕，而中國本土餐飲企業卻普遍缺乏規模，經營零散。

　　曾經給中國做過詳盡產業規劃的孫中山先生有一個說法：中國的東西，西方什么都能很快學了去，惟獨餐飲學不走。——為什么？因為中餐非常依賴廚師的手藝，很難實現標準化、規模化生產。不過這樣一個更接近藝術的行業生產方式，也給中國餐飲業上規模、做品牌出了個大難題！以至于榮華雞之類的一些有心挑戰洋快餐的企業，終因經營乏術銷聲匿跡。

　　而近十幾年來，卻有一個“保守”的餐飲公司，從沒做過加盟店——甚至廚具都由自己生產，物流也是自己來包——完全靠自己的直營店一步步從“根據地”東莞走出來，先在廣州擴張，隨后南北并進，成為中式快餐連鎖第一品牌。

　　這個公司就是真功夫餐飲管理有限公司(以下簡稱真功夫)。而其“保守”，就是為了解決中餐外國人學不去，但中國人也推不“廣”的標準化難題。

　　目前真功夫在全國已建立308家直營店，在經濟不景氣的氛圍下，2009年仍計劃新增100至150家店。

　　“直營店好管控，能夠更好地圍繞消費者體驗的目標，把產品、服務各方面進行規范化管理。另外，自己做成功率會高得多，市場回報也更好。”真功夫總裁蔡達標對《中外管理》說。

　　可以說，在中國企業“復興”泰羅制，實現規范化管理的過程中，真功夫這樣的中式快餐是推進難度最大的。但蔡達標心中有數。

　　標準化，讓廚師走開

　　以米飯對抗漢堡的真功夫，外在表現給消費者的一面，就是濃縮在品牌宣傳中的那句“營養還是蒸的好”，以蒸飯、蒸湯、甜品等為主打快餐服務顧客，同時以“功夫龍”的統一品牌形象示人。

　　而內在的，則是一系列中餐標準化的努力。

　　真功夫餐飲店里有一大特色，就是沒有廚師！沒有廚師的中餐館怎么運作？這與蔡達標的一個經驗之談有關：“中餐要實現標準化，關鍵不在流程，而在設備。”

　　蔡達標對《中外管理》表示：設備對中式快餐企業非常重要。如果只是把某個烹調的工藝制作步驟詳細歸納出來，培養更多的廚師，這只是中餐標準化的最基礎做法(這已是當年泰羅解析熟練工人操作流程的范本了)。

　　說基礎，是因為這仍然解決不了中式快餐對個人依賴度高的情況：如果廚師離開了，餐廳仍然一時難以補充上人手，而且員工可以把這些流程工藝帶到別的地方去。因而“設備”，便至為關鍵：第一，它不易被模仿；第二，可以提高效率。蔡達標說：“真功夫有了這個設備(電腦程控蒸汽柜)，任何員工經過培訓很快就可以操作。另外，做快餐的效率可以大大提高，其實做快餐，更關鍵的是效率的提高。”

　　設備的標準化，是真功夫對中式快餐擴張“瓶頸”做的關鍵性突破。

　　真功夫的迅速崛起，讓“洋快餐們”頗感意外，很快被列入“黑名單”——麥當勞、肯德基與物業公司簽訂合約時，往往會在合約里同時要求后者不得將其周邊物業簽給真功夫。中式快餐標準化帶給這些洋快餐巨頭的沖擊，可見一斑。

　　但是再好的設備也是人來操作，企業做大做強的關鍵是對人力資源的開發。真功夫標準化管理的“內功”，不只在中餐設備的研發上，還包括后勤生產的標準化，以及員工操作標準化方面。快餐管理的每一領域，真功夫都做了大量的標準化積累。

　　這樣，對廚師手藝嚴重依賴的“前店后廚”式傳統中餐，被蔡達標通過設備、后勤、員工管理三個方面的標準化，改造成了類似工業化大生產的新生產方式！

　　第三家店的刺激

　　不知是不是自己名字里蘊含的使命，對標準化管理非同一般的重視，使蔡達標明顯散發出一種有別于同行的氣質，

管理資料

　　蔡達標對《中外管理》說：“我們是發展遇到一定瓶頸后，才意識到這個標準化管理是根本回避不了的。當我們1995年開第三家餐廳時，發現管控力弱了很多，甚至有時我自己還要親自去頂崗位。所以，不通過標準化的管理來增強對分店的掌控力，根本無法實現進一步的擴張。”

　　對于中餐館而言，開到第三家店掌控力就大大減弱，這確實是個要命問題，尤其是當蔡達標心里對未來已有廣闊憧憬時——早在1990年，當麥當勞中國第一家店在深圳開業時，年輕的蔡達標第一時間趕去品嘗，就被當時人山人海的情景所震撼。激動不已的蔡達標，有了做中式快餐連鎖的理想——但剛剛擴展到第三家，就出現管理瓶頸，顯然對蔡達標是個大大的刺激。

　　隨后，從1995年到1997年，蔡達標沒再開新店。期間主要解決的，就是中式快餐標準化管理問題。

　　首先就是獨創了蒸汽設備。一個偶然的機會，在參觀朋友的制衣廠時，蔡達標發現了他們用來給熨斗提供蒸汽的一個蒸汽發生器，他當時非常興奮，一直困擾他的設備問題出現轉機。

　　而蔡達標在重新開始擴張時，已經將餐廳操作制定成了七本厚厚的標準手冊，包括標準化餐廳的每個運營細節及操作過程！

　　從此，蔡達標的餐廳里不再需要廚師。服務員只要按統一要求，將一盅盅飯菜半成品放進蒸汽柜，就能拿出香噴噴的飯菜，真正實現“千份快餐同一口味”。而且通過員工標準化的操作，最終實現“60秒餐到你手”的目標——這些賣點背后，都是一步步優化、細化員工操作的結果。

　　隨后的擴張里，蔡還在進一步完善新的標準化管理細節，例如：后勤生產的標準化，以采購、加工、配送三大中心組建成真功夫的后勤中心，保證從選料、加工、配送等各道工序的標準化。

　　另外，對員工操作的標準化，一直是真功夫著力加強的重點。蔡達標對《中外管理》說：真功夫《運營手冊》每年都會有調整，例如：2009年就增加了顧客點完餐后，員工要請顧客稍微讓一下，以便身后顧客點餐的流程，這樣前面顧客等待上餐的時候，身后顧客也就完成點餐了。“以前我們說60秒餐到你手，現在40秒實際上也可以做到了！”

　　此外，蔡達標說：“我們更新了員工的招聘標準，以前招聘的管理是比較寬松的，現在從性格特征、出來工作的原因等等，都要通過一個數字模型對應聘者進行‘測量’，真正挑選出適合做快餐業、適合真功夫的員工。”

　　訓練室里的秘密

　　在真功夫餐廳里，除了用餐區、廚房等“常規”空間，還有一個特殊的員工“訓練室”。蔡達標告訴《中外管理》：即使面積小的餐廳，也要按要求留出相應的訓練空間。

　　與大規模擴張和標準化管理對應的，就是大規模的培訓——企業“造人”永遠是“造物”的基礎。

　　為了落實標準化管理，真功夫這個企業本身就成為了一所學校。

　　蔡達標特別強調：“雖然以前就和一些大學在合作，但是2009年我們會以企業大學的形式進一步加強培訓工作，每個餐廳的培訓計劃都納入企業大學。”

　　而真功夫企業大學的師資力量，包括：中山大學、中歐國際工商學院的教授，也包括真功夫內部管理人員。大學教授講營銷、財務之類的公共課程，內部管理人員去講具體的業務課程。

　　發力標準化的“兩端”

　　當問及蔡達標十幾年來推進標準化管理中對什么感觸最深時，蔡回答：“推行標準化管理，總會影響一些老同事的利益。比如：早期員工蒸制食品有自己一套把握火候的做法，而我要標準化，于是現在第一個店的四個員工，就有三位已經離開了。”

　　可以說，真功夫的標準化管理，“前”要不斷解決新問題的挑戰，“后”則面臨對老員工的安撫和處理。這就是標準化管理的“兩端”。事實上，《中外管理》注意到其內部，如同當年豐田推動精益生產一樣，真功夫員工在網絡上對于標準化帶來的變化依然抱怨很多。

　　蔡達標表示：為了不斷復制分店，“泰羅制”的管理理念在主導著公司。但在此基礎上，真功夫也正進入提高員工滿意度的階段，在規范化管理的同時，加強對員工的關注與關懷。

　　為此，蔡達標還想了一個方法——“問題管理網”——把公司的各部門、各級和各崗位人員調動起來，在日常工作中不斷發現問題，不斷解決問題，并總結出標準和政策、方針來，這被蔡認為是推動真功夫標準化進程的動力。

　　對于2009年的管理狀況，蔡達標說：“今年管理系統的調整比往年更大，我們會根據真功夫運營的特點，開發一整套全公司應用的IT管理系統，通過電腦和網絡系統，對各分店業務流程做管控。分店的運營、成本、人員培訓狀況，總部全部可以掌控起來。各種信息通過IT系統很快整合在一起，各項事業的準確度和效率都會增加。”

　　但同時，總部直管的方式是否會對原有的管理體系造成沖擊？蔡達標表示：如果原來一些創業的元老、功臣一時不適應的話，只能是在堅持原則的基礎上有些靈活的處理，但是“進一步推進標準化管理，是不能改變的”。