2007年12月17日 　 來源:《上海國資》

　　最大的失策是在相同的事情上與人競爭

　　企業戰略失策通常都是企業自己造成的，當經理人試圖與其它公司正面競爭時，他們就會陷入麻煩，

走出企業戰略的百慕大三角

。沒有人能夠贏得那種戰斗。相反，經理人需要圍繞公司在市場上的獨特定位制定一套戰略。

　　以上的言論來源于哈佛大學戰略與競爭力研究所主任邁克爾·波特(Michael E. Porter)的一次題為《為什么優秀的經理制定糟糕的戰略？》的演講。其中，波特強調：“大多數戰略失誤是由諸如消費潮流或技術變革等外部因素造成的，但是，在之后25至30年的時間里，我逐漸認識到即便不是最重要因素，也有相當一部分戰略失誤來自企業內部。企業是咎由自取。”

　　制定獨特的戰略

　　“通常情況下，公司管理人員會把戰略與雄心混為一談。例如，如果一家公司宣稱其戰略就是成為技術領導者或者要整合所在行業，那么它說的并非是戰略，而是公司目標。”

　　企業對于戰略的定義非常重要，波特談到，因為它預先決定了那些將影響企業決策和行動的選擇。企業的遠景規劃及使命不能同戰略相混淆。企業可能花費數月仔細推敲每個措辭，其結果作為企業規劃而言可能非常有價值，但他們并不能取代戰略。

　　“戰略與差異性有關，”波特說。企業也常常把戰略與諸如并購或外包等運營活動弄混。“那是戰略嗎？不是。上述‘戰略’沒有講清楚公司將占據的獨特定位。”

　　糟糕的戰略通常源于經理人對競爭的認識方式，他說。許多公司的目標都是要做行業內的佼佼者，進而在各個方面——從市場營銷到供應鏈，再到產品研發，都要做得相當出色。這種思維方法的弊端在于其實在任何行業內都沒有最好的企業。“什么是最好的汽車？”他問道：“這取決于誰在使用，也取決于使用汽車的目的，還取決于預算。”

　　那些認為會有一個最好的企業和一套最佳管理流程的經理人為自己制造了一場破壞性競爭。“最大的失策是在相同的事情上與人競爭，”波特說道，“這只會導致競爭升級，從而引起價格下降或者成本更高，除非競爭對手是白癡。”企業應當追求差異性，他補充道，經理人應該自問：“怎樣才能為一些重要的客戶提供獨特的價值以滿足其一些重要的需求？”

　　波特引證了一些資本市場的偏好，導致戰略同化的例子。華爾街往往給企業制造壓力，讓它們去仿效其同行。他說道，分析師們常常神化一個行業內的明星企業，這會鼓舞其它企業效仿這家企業的戰略規劃。還有，這會導致企業在相同層次上相互競爭，而不是在差異性上競爭，從而都不會勝出。

　　波特認為，希望制定一個成功戰略的企業需要定義正確的產業、產品和服務。糟糕的戰略通常來自于對企業業務的不當定義。

　　恩特租車公司(Enterprise Rent-A-Car)是一家或多或少靠運氣認識到戰略的公司，波特說。它原來是一家汽車租賃公司，但是客戶常常要求他們能夠提供短期租車業務。租車行業是一個完全為旅游者服務的行業，包括提供接機服務，并且價格適合公款人士或者愿意揮霍的度假者。

　　如果沒有專利保護，恩特公司就很難保持戰略優勢，波特指出。另一家租車公司赫茨(Hertz)也試圖從事這項業務，但是仍是以旅游者為主，并且不能在其特定市場與恩特公司競爭。

　　他提到西斯科公司(Sysco)，這是北美最大的食品服務供應商，

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《走出企業戰略的百慕大三角》(http://salifelink.com)。單純地把西斯科定義為食品經銷商將最終導致戰略失策。食品行業實際上包含兩個部分。一個是向需要資金及系列食品的小餐館和社會機構提供食品。另一類客戶如麥當勞那樣的大型快餐連鎖店，它們對附加服務并不感興趣。麥當勞只需要供應商能夠用標準集裝箱把產品以最優的價格準時送達即可。西斯科已經為它的這兩類客戶推出了兩套獨立的戰略方案。

　　保持戰略的持久性

　　波特繼續講述戰略定位的主要原則，包括獨特的價值定位、定制的價值鏈、權衡取舍以及戰略持續性，或者持續的改進。戰略的基礎是“各項戰備活動要相互加強，相互促進。”

　　波特強調：持續性是成功戰略的關鍵。“如果你不能保持持久性，那就不是戰略，”波特說，“如果你不能堅持目標2年-3年，那就毫無意義。”許多公司起初都制定了很好的戰略，但后來卻以失敗告終。研究表明：那些在10年內衰退的公司當中，有很多在初期都曾有過顯著的成長，但是后來成長的重要性就取代了對戰略原則的堅持。

　　混淆運營有效性與戰略是企業容易犯的錯誤。運營效率的實質是擴展最佳實踐。良好的運營能夠促進業績，波特說：“但它的弊端就是難以持久。因為如果這是最佳實踐，其他人也會紛紛效仿。”

　　經理人趨向于看重運營效率的逐步增長，從而使其與保持競爭優勢的更重要戰略——創建獨特商業模式漸行漸遠，波特說。 “每天、每個會議以及每個決定都必須清楚??這是最佳運營實踐嗎？或者這有利于提高我的戰略定位嗎？”

　　“理解和理清這些錯誤并不容易”他承認，“管理的真正挑戰是你必須在鞏固、分清以及提升市場獨特定位的同時與最佳實踐保持同步。”

　　不要過分強調股東價值

　　過分單一地強調股東價值是企業戰略的又一“百慕大三角”。

　　在最近10年左右的時間里，波特補充說，企業對企業目標更加迷茫。對企業來講，唯一有意義的目標就是獲取高額的投資回報，因為這是與經濟價值相符的唯一目標。

　　波特說，證券分析師傾向于選擇一些和實際價值并不相關或并非對所有戰略都有意義的評判標準。他指出，分析師們會制造壓力讓企業快速增長，并且偏愛收購交易，從而導致早期庫存的積壓。如果管理者抵制兼并收購或者其它金融策略，他們會感覺“被孤立”，他補充說道。“在許多企業里發生的事實是，由于證券薪酬與股價掛鉤，人們開始對這些偏好瘋狂和敏感。所有的企業丑聞都來自于在壓力之下而做出了愚蠢的事情。”

　　他講道，最近，許多企業推出了“利益率的另類算法”(flaky metrics of Profitability)，例如將商譽進行攤銷。有些措施最一開始是經理人領先一步應對華爾街要求的方法。“這一開始只是一個資本市場的游戲，然而后來卻逐漸演變得讓經理人開始困惑。他們(然后)認定這不是基于經濟學基礎上的結論。”

　　波特指出，“戰略的百慕大三角”在于混淆了經濟績效與股東價值。“我們有過這種可怕的經歷，當時人們認為企業目標就是股東價值。股東價值是一種結果。它來自于創造高額的經濟績效。”

　　那種認為任何時間的股票價格都能夠準確反映經濟價值的想法是非常危險的，他說。研究顯示，企業可能多年被低估。相反，在網絡泡沫時代，那些工作動力和報酬與股價緊密相聯的經理人開始相信這一說法并采取行動，似乎股票價格決定了企業價值。現在，經理人開始認識到企業的目標就是創造高額經濟績效，這將在財務報表上有所反映，最終也會體現在股票價格上。“我們知道這其中有滯后，并且令人不悅。但是非常重要的事情是一個優秀的經理人理解真正的目標所在——而不是花時間來討好股東。”

　　為了避免以快速增長來提高股價的壓力，紅利是一個辦法。波特說，除了那些從股價增長交易中獲利的短期投資者，紅利也向所有投資者返還資金。