來源：商務周刊時間：2008-11-12

　　聯合利華與寶潔有著非常相似的過去：臃腫、龐雜、保守、行動緩慢、增長乏力??更為巧合的是，1999年這兩家公司不約而同地進行了重大重組，

寶潔Vs聯合利華：百年冤家為何“同途殊歸”

。10年之后的今天，二者的命運已然分化。寶潔步入了良性發展的快車道，聯合利華卻依然為增長問題而煩惱。

　　9月4日，聯合利華宣布現任CEO夏思可將于年底退休，接班人是曾在寶潔任職27年的保羅·波爾曼。分析師們普遍認為，對于受傳統束縛過多的聯合利華來說，波爾曼的到來無疑是個好消息。自2005年被比其年長近百歲的寶潔超過，聯合利華這家全球第二大消費品公司一直難以從寶潔龐大的陰影中擺脫出來。今年上半年，受成本上升等因素的影響，聯合利華業績差強人意。

　　兩種不同的架構

　　1999年以來的10年里，聯合利華進行過兩次轟轟烈烈的重組，第一次被稱為“增長之路”，第二次從2005年夏思可上任開始，被冠以“同一個聯合利華”。不能說這兩次重組完全無功而返，但未能如愿以償使聯合利華實現快速增長亦是不爭的事實，更遑論其業績的飄忽不定了。

　　正如最大的對手寶潔所展示的，10年時間足以改變很多東西。然而，為什么聯合利華這10年的步伐卻顯得如此沉重呢？如果上溯幾十年，我們或許會為其商業宿命而慨嘆——最初的妥協性制度安排竟造就了聯合利華的艱辛。

　　1930年，荷蘭一家人造黃油公司和英國一家肥皂公司合并成為聯合利華。像另一家英荷聯姻企業殼牌一樣，聯合利華采取了今天看來不無怪異的結構。它有兩家母公司、兩個總部（分別設在英國倫敦和荷蘭的鹿特丹）、兩個董事長，母公司股票分別單獨上市。1996年之前，公司的管理權力主要由集團的特別委員會行使，該委員會由兩名董事長和一名董事組成。在兩家母公司下是分布在各個國家的眾多業務公司，這些業務公司又分屬于兩家母公司。后來，特別委員會改為執行委員會。這種結構造成了職責不清、決策緩慢。多年來，投資者一直呼吁聯合利華改革其復雜的管理結構。

　　妥協要付出代價。1990年代末，像寶潔一樣，聯合利華陷入困境，不得不啟動重組，其內容包括進行組織結構調整、壓縮產品線以及裁員等。改革后，聯合利華的全球業務被合并為兩大全球業務部，即食品業務部、家庭用品及個人護理用品業務部。其全球組織運營架構采取按地域組織的原則，如食品業務部分為亞洲區、歐洲區、北美區、拉美區、非洲中東土耳其區，地區總裁全面負責某一地區的運營。這種架構與寶潔改革之前不乏相似之處。

　　但這場改革并未觸及根本，一方面組織內的協調成本仍未得到有效降低；另一方面，按地域組織的結構又不利于形成全球效益。在歐洲，這種局限性顯得更為突出。有分析師就表示，直到今天，聯合利華歐洲區依然如同松散的邦聯。結果，聯合利華看似龐大，但并未表現出應有的聚合力量，反而給人以笨重的感覺。

　　2004年，聯合利華業績亮起紅燈。次年，夏思可發布了“同一個聯合利華”的重組計劃，旨在建立一個更加精干和靈活的業務結構，推動聯合利華快速增長。2005年4月，聯合利華再次打破延續多年的治理結構，原任聯席董事長的夏思可改任集團CEO，另一位聯席董事長安東尼?伯格曼斯擔任非執行董事長。至此，聯合利華集團才終于有了第一位單獨負責公司經營的CEO。

　　經過此次改革，聯合利華原來的執行委員會以及11個業務部被取消。管理大權掌握在集團CEO及其運營團隊手中。該團隊成員包括歐洲區、非洲區和亞洲區總裁，食品業務總裁和家庭及個人護理業務總裁，首席財務官以及首席人力資源官。

　　這次重組的核心在于通過結構調整統一聯合利華。2008年之前，聯合利華的側重點是在其業務分布的各個主要國家推行“同一個聯合利華”的運營模式，實現地區內部的統一。從2008年開始，聯合利華著手設立4個新的區域性總部，即其所謂的“多國組織”，其目的是通過區域性的集中管理，使聯合利華在各區域的單位共享人力資源、IT和財務等服務職能，從而提高企業運營效率。夏思可的舉措實際上是通過“削蕃”來加強“中央集權”，使地方經理不再像以前那樣大權在握，從而有利于“中央”意志的貫徹以及集團內的協作。

　　但這又是一場拖泥帶水的革命，統一的過程艱難無比。剛開始，聯合利華仍保留兩個總部，兩家母公司的股票也仍然分別在英國和荷蘭上市。數年之后，夏思可才得以將兩個總部合并到倫敦。

　　就在聯合利華一步三回頭之際，大西洋對岸的寶潔也行動了。

　　改革之前，寶潔的組織結構與聯合利華有某些相似之處。直到1998年，寶潔仍是按地區組織，共設有100多個利潤中心。1999年7月，寶潔宣布了“組織2005”計劃，開始為期6年的組織再造。該計劃的主要內容包括：實現工作流程的標準化、再造組織文化、減少官僚層級以加速決策、裁員等。

　　寶潔新的組織結構被一些管理學者稱為協作性多部門結構。該公司共設立了5個全球業務運作部、8個地區市場發展部、1個全球業務服務部。全球業務運作部為所有寶潔的品牌制訂戰略，負責本部門范圍內的研發和生產；地區市場發展部的職能是負責所在地區市場產品的開發，并制訂針對所在市場的營銷策略；全球業務運作部和地區市場發展部之間是協作關系。全球業務服務部在全球三大地區設有中心，其中美洲2個、歐洲3個、亞洲4個。設立全球業務服務部的目的在于整合主要的業務流程，如財會、訂單管理、人力資源系統、員工福利以及全球IT服務等，由該部統一向各全球業務運作部提供服務。經過改革后，寶潔的利潤中心減少到了7個。寶潔CEO雷富禮指出，寶潔的組織結構雖然比以前更加復雜，但反而更有利于其全球決策。

　　與聯合利華相比，寶潔的組織架構更有效地處理了“中央”與“地方”之間權力分配問題，既有利于在全球范圍內實現規模效益，又避免了寶潔在全球化早期不注重本土化的弊病。

　　兩種不同的思路

　　在重組過程中，聯合利華和寶潔都遇到了同一個棘手問題:面對各自眾多的品牌，該采取什么樣的策略？

　　這兩家公司旗下擁有許多品牌，是它們多年并購的結果，其中聯合利華的品牌數量最多時達到1600個。隨著市場條件的變化，許多品牌已淪為邊緣，對公司業績的貢獻越來越弱，但與此同時，核心品牌又面臨著缺乏創新而“老化”的問題。

　　在解決這些問題時，兩家公司曾經采取了類似的措施，也遭遇了同樣類似的挫折，

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《寶潔Vs聯合利華：百年冤家為何“同途殊歸”》(http://salifelink.com)。它們都曾試圖通過大力度的收購以減少對老品牌的依賴，從而拉動業績增長。以聯合利華為例，2000年該公司用于收購的金額就達到280億美元，是當時收購力度最大的跨國公司之一。2001年4月聯合利華先是以2.23億美元收購美國的Ben & Jerry's冰淇淋公司，以23億美元收購了Slim-Fast 食品公司，僅2個月后又以243億美元現金收購了美國的Bestfoods公司。寶潔也如此。

　　業績驟降迫使擔任寶潔CEO不久的迪克?雅格不得不辭職，雷富禮出人意料地接任。雷富禮上任后，寶潔的組織結構調整基本上仍按照迪克?雅格所制訂的方向進行，但在具體的增長措施方面，雷富禮的思路不僅與迪克?雅格，而且與聯合利華截然不同。

　　雷富禮希望把側重點放在寶潔最精通的、在行業中位于領先地位的核心業務上。為此，寶潔退出了利潤率微薄且競爭激烈的食品行業，重點發展增長強勁的家庭用品和美容化妝等業務。而迄今，這二者仍是聯合利華的業務重點。

　　雷富禮的主要措施包括：收縮產品線，出售部分不良資產和品牌，集中資源搞好其核心品牌（即年收入10億美元以上的品牌），因為這些品牌只要增加幾個點的市場份額，寶潔的收入可能就會增加數億美元。其主要手段則是圍繞消費者需求進行創新。

　　聯合利華同樣也強調創新，但相對而言寶潔卻更成功。其原因在于，寶潔不僅僅強調產品的創新，而且更加強調系統的創新以及針對消費者需求而進行創新。

　　按照雷富禮自己的總結，寶潔的創新有以下幾大特點。一是把消費者作為一切行動的中心，用雷富禮的話來說就是，“寶潔的老板不是CEO而是消費者 ”；二是開放，從所有渠道（包括在職員工和前員工、顧客、供應商甚至競爭對手）獲得創新來源；三是將創新作為其商業模式的核心。

　　最重要的是，寶潔對消費者需求的把握力度可能是聯合利華和其他不少公司所望塵莫及的，這與寶潔的過去也截然不同。該公司每年花在研究消費者方面的經費達到2億美元。從2001年開始，寶潔采取諸多新措施以了解消費者需求。比如根據其“Living It”計劃，寶潔員工要到低收入消費者家中同吃同住幾天，并跟隨消費者去購物。而根據另一個計劃，寶潔員工要在小商店柜臺工作幾天，觀察購物者為何會或為何不會購買某個產品，以及店主如何擺設貨架等。為了解嬰兒的特性，寶潔成立了“親子發現中心”，讓研究人員在這里觀察嬰兒是如何與他們母親接觸、如何爬行等等。寶潔還設有多個特別設計的創新實驗室。他們還會邀請部分消費者，給每人100美元去購物，然后觀察這些消費者的消費行為。身為CEO的雷富禮也會時不時親自到消費者家中走訪。

　　寶潔的成效已在市場上得到充分體現。在增長最快的中、俄、印、巴西等新興國家以及亞洲其他市場，寶潔的優勢相當明顯。一些分析師甚至表示，在某些市場，聯合利華要落后寶潔40年。

　　當然，不可否認，在夏思可任內，聯合利華的改革也取得了一定成效。他處理了一些業績差的品牌，剝離了聯合利華的冷凍食品業務。現在，聯合利華同一種品牌都使用同一種配方、同一種包裝設計和同一種營銷策略，部分產品開始挑戰甚至超過寶潔。以其最先在上海和曼谷研發中心開發的去頭屑洗發水清揚為例，這種洗發水最早于1972年推出，當時僅在印度、泰國、越南和印尼銷售。經過改進后，去年聯合利華在7個其他市場推出。在菲律賓，清揚的市場份額僅用了5 個月就超過了寶潔的海飛絲。

　　然而，聯合利華還有不短的一段路要走。該公司希望，到2010年其營業利潤率能超過15%，而寶潔的營業利潤率早在2006年就已達到了 19.4%，到2010年預計可達24%。聯合利華年銷售額超過10億美元的品牌共有12個，而寶潔有24個。8年前，寶潔不論是營業收入還是凈利潤都不及聯合利華，現在，寶潔的營業收入達到了800億美元，而聯合利華僅及寶潔的67%左右。

　　兩種不同的手段

　　從大的方面來看，幾乎所有重組都無外乎以下幾種手段：結構調整、裁員、出售資產、重塑企業文化等。聯合利華與寶潔也不例外。如果僅從裁員來看，聯合利華的力度無疑相當大。2001年，該公司員工數量高達28萬，到2007年已減至17.4萬，6年時間裁員37.8%。

　　除了裁員，從夏思可的前任菲茨杰拉德開始，聯合利華也有一系列措施以期提高聯合利華的整體運營效率。菲茨杰拉德1996年擔任董事長后，對管理層進行了大幅度調整。一批勇于承擔風險的年輕經理取代了原來的“舊官僚”。力度最大的調整是在1999和2000年，當時聯合利華100個高級經理中有 40個是新任的。菲茨杰拉德希望通過這些措施增強公司的執行能力。他說：“聯合利華向來是一家非常睿智的公司，我們需要的是行動。”但是，菲茨杰拉德的改造并不成功，他把同樣的任務留給了夏思可。

　　聯合利華這種狀況除了受到組織結構掣肘外，缺乏對員工的深入再造也是重要原因。其實，任何組織再造如果缺乏對人的因素的關注，必然難以成功。寶潔與此形成鮮明對比。當然，這并不等于說寶潔沒有教訓。雷富禮的前任迪克?雅格就曾希望通過“組織2005”計劃在全球裁員1.5萬人，但結果因過于冒進，引起員工強烈反彈，導致寶潔人才非正常流失，最終石頭砸到了迪克?雅格自己的腳上。

　　雷富禮采取了較為溫和的裁員，在裁員過程中不少員工選擇了自愿離職的方式。由于其重組的基調是創新，因此不論是人才培養還是人才使用都圍繞著創新二字，從而使其創新不至于流于表面，而一支飽浸創新精神的員工隊伍又會推動企業更加快速的前進。

　　寶潔有專門的培訓課程，幫助員工真正開放思想，學會協作和創新。以前，經理們受到的教育是如何削減成本、如何提高生產效率等。雷富禮讓他們學會如何去創新。現在，寶潔的中層經理開始認識到，創新能有效提升他們的個人技能和領導能力。作為配套措施之一，寶潔還實行了新的報酬制度，對各級員工的創新給予認可和獎勵。

　　在人才流動方面，寶潔也明顯優于聯合利華。在談到寶潔的管理團隊時，雷富禮說：“我們幾乎每一個人都曾在母國地區以外工作過，幾乎每個人都曾在發展中國家市場或新興市場工作過，幾乎每一個人都曾在不同業務部門工作過。”毫無疑問，這種流動帶來的是整個企業的活力。像聯合利華一樣，傳統上寶潔也堅持內部培養內部提拔的人才制度，雷富禮本人就是土生土長的寶潔人。但他上任后開始有意識地打破這一傳統，從外部引進人才，以促進寶潔的創新。

　　在外界力量的逼迫下，聯合利華也發生了變化。波爾曼的到來使他成為聯合利華首任空降CEO。屆時，聯合利華三大重要職位——董事長、CEO和首席財務官都由外來人擔任。出生在荷蘭一個小城市的波爾曼不僅愛好廣泛，而且懂得多國語言。一位分析師說，波爾曼的職業經歷及個性使他非常適合領導在多數市場正面臨嚴峻挑戰的聯合利華。但波爾曼的挑戰在于，他能否為聯合利華挽回失落的10年？