沒有一成不變的渠道模式，

巧吃渠道“回頭草”

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    有時候吃“回頭草”是難免的，關鍵點是，可以反復，但不能重復。

    沒有一成不變的渠道模式。

    在實際中，一家又一家企業的渠道運營經驗，已經說明這樣一個市場現實：要想成為駕馭市場的“好馬”，需要走回頭路，需要吃“回頭草”。

    只是，“回頭草”也要吃得巧炒，吃得有藝術。

    重歸舊途

    在2004年的3月，格力空調被國美在全國范圍內清場后，有很多人都在等著看格力的“笑話”—看格力丟失全國第一大家電零售賣場，逆“流”而行所帶來的銷售額和品牌受損的“笑話”。盡管格力擁有遍布全國的13000多家代理商及專賣店的強勁網絡，“笑話”還是傳出來了。不過，“笑話”卻是：格力通過代理商出面，又進了國美。

    在1999年之前，杉杉西服憑借工作人員上萬的龐大自營銷售網絡，曾連續七年位居市場占有率第一，在1999年之后，杉杉通過將原分公司全部撤消并將它們轉變成特許加盟商，及其通過主加盟商來分區域管理和發展次加盟商等等辦法，進行了一次渠道變革，

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《巧吃渠道“回頭草”》(http://salifelink.com)。不過，這次變革最終卻因為對渠道及市場的控制能力減弱等原因，變掉了杉杉西服第一的市場位置。到了2005年的年初，欲重振雄風的杉杉不得不再次進行渠道變革，通過取締某些素質和業績差的主加盟商，自設管理公司，并采取在北京、上海等重要區域中心自開兩到三個旗艦店等措施，又有了重歸渠道自營的跡象。

    在2003年12月，宏創始人施振榮在退休前親自操刀大陸市場渠道變革之后，宏將全國總代變成了區域總代的模式，但這并沒有帶來銷量的迅速上漲。與此相應的是，宏的老對手—華碩，卻通過與神州數碼的合作，首次在大陸筆記本銷量上超越宏。這讓宏開始反省之前的渠道調整策略。到了2005年的6月下旬，宏中國總部確認公司正在謀劃一次新的渠道變革，擬在大陸招募兩家全國總代理，回歸全國總代模式。

    這些都是典型的渠道反復事例。其實，除了格力、杉杉、宏之外，在我們的身邊還有不少這般重歸渠道舊途的案例，比如拿到中國首張直銷試點牌照的雅芳，在轉型專賣店7年之后，又將在中國市場重拾直銷主業；在大規模渠道瘦身之后，自營專賣渠道再次“臃腫”起來的TCL—只不過，TCL這次是以三、四級市場為切入口，正式介入家電連鎖市場做賣場。