我國零售業用10多年的時間完成了西方發達國家歷經150年的商業歷程,8次零售革命形成的20余種業態格局，

中國家電零售生存與發展：亦內因或外因？

。2005年的中國家電零售業戰火紛揚，以國美、蘇寧為代表的連鎖業繼續攻城掠地，絲毫沒有受外界影響。洋企業如百思買等虎視眈眈，望烽火，不知是蓄勢待發，還是惴惴焉怕引火上身？面對于此，我們應該對家電零售業市場的運營狀況進行一下年終歲末的梳理，亦有必要對06年的競爭格局市場走向進行悟道與展望。

    05回顧：內因決定一切

    一、門店數量驟增，家電連鎖再掀開店潮

    目前在我國，家電零售企業已超過30000家。9月20日召開的2005國美全球戰略合作高峰會上，中國家用電器行業協會有關負責人說，在我國，排名前5位的連鎖零售企業在整個消費電子市場的占有率不足兩成。而在美國、日本等國家，排名前5位的家電連鎖零售企業的市場占有率均超過了九成。

    中國家電零售行業基本上是零售業中毛利率最低的業態之一。和美國家電零售巨頭——百思買25%的毛利相比，中國家電連鎖行業的毛利率高的也不過10%左右，平均則是4%—5%，其凈利潤之低更是可想而知。在這種情況下，只有多開店做大銷售額，才能從廠家拿到更低價格的貨，或更高的返利，才能保證凈利潤不為負數。另一方面，全球最大的家電零售巨頭美國百思買、日本小島等在內的全球家電巨頭，公開進軍中國家電市場。在這個跑馬圈地的時代，渠道資源是有限的，先占即得，后來莫入，快速擴張，擁有更多的門店，成了他們搶占市場的良策，一些企業紛紛加緊了開店的步伐，年初，蘇寧、國美等巨頭宣布加快開店速度，國美計劃開店366家，永樂、五星、大中等也不甘落后，紛紛宣布全國性擴張計劃。在05年“五一”，家電連鎖巨頭們創下了開店的歷史紀錄。據蘇寧、國美、永樂、江蘇五星、北京大中等連鎖賣場傳出的信息，“五一”當天，這些企業的70多家新店同時開張，其中蘇寧、國美兩大連鎖的新店總數加起來超過50家。蘇寧創下1天新開22店的紀錄。截至4月中旬，蘇寧已經完成全國一級市場的網絡布局，國美預計新開366家店，總店面數將突破500家。如果這些企業按照年初發布的計劃成功實現，那么在今年年底，我國國內將新增500家店面。我國有5000億元的家電銷售市場份額，目前連鎖店僅占20％左右，遠遠未達到飽和，這是連鎖巨頭急劇擴張的內在動力。不過，目前這種粗放式的擴張也必將帶來整個家電零售業整合期的到來，在這個利潤微薄的領域，規模小的企業勢必將漸漸退出舞臺。如何提升自己的管理能力，改變單純依靠規模盈利的模式，是擺在連鎖企業面前的一大難題。

    二、家電連鎖捷徑擴張，引發內部并購整合熱浪

    在經歷了近年來圈地浪潮、上市浪潮之后，05年度，家電連鎖業再一次以頻繁的并購整合吸引了行業的目光。

    2005年4月16日，江蘇五星電器僅僅經過10多天的談判，全面介入青島雅泰，由此吹響了大舉進攻北方市場的號角。同樣是在4月16日，國美電器對外界宣布，投入1.2億元巨資全面接管金太陽家電南京新街口店。隨著南京國美電器門店的開出，國美電器也加快了進攻蘇皖市場的步伐。4月28日，國美電器宣布收購黑天鵝，穩固了東北市場的布局；7月1日，永樂電器正式接手燦坤在中國大陸的所有門店，使永樂在網點布局上完成再一次突破。

    如果再聯系更早時候永樂入主東澤電器、注資河南通利、參股成都百貨大樓集團等一系列舉動，可以發現，家電連鎖模式經歷了前期遍地開花、全面繁榮的局勢之后，已經步入了變革、整合階段。一方面，在收購的過程中，收購雙方由原來的競爭關系轉向了競合關系。對雅泰、金太陽、黑天鵝、燦坤等企業來說，通過引入強援，或實現企業資源的戰略轉移，或實現生存方式的轉變；對國美、永樂、五星來說，他們通過金太陽、燦坤、雅泰這些跳板，順利進入了空白區域，為實現自身的快速擴張節約了時間和成本。另一方面，作為產業鏈中的重要一環，家電連鎖模式在實現內部整合的同時，同樣不可避免地受到來自產業發展規律的作用。例如，資金流、盈利水平、與上游供應商合作、國家宏觀政策等等因素都將對家電連鎖的發展起到重要的影響，

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    盡管家電連鎖模式本身目前來說具有先天的業態先進性，但是受整個家電制造業驅于成熟，過度競爭的企業現狀制約，其內部同樣正在經歷著優勝劣汰的整合過程。

    三、TCL揭竿而起，廠商博弈喜栽“幸福樹”

    大型連鎖銷售業態蓬勃興起，成為2005年中國家電業的一大景觀。家電巨頭TCL建立了自己的家電連鎖銷售體系，定名為“幸福樹電器連鎖”，以此來“變身”賣場，取得了實質性進展。目前，國內缺乏全國性的連鎖企業，包括三聯、永樂等在內的大型家電連鎖企業，仍停留在地區性企業的層面，近年來國美、蘇寧的擴張又極為迅猛，一級市場基本已被大型家電連鎖占領，并開始大規模打拼二級市場。所以TCL瞄準時機，在單純的商業企業還暫時無法兼顧三四級市場的時候，搶占先機，整合資源。在所有的家電制造類企業中，TCL在三四級市場的渠道基礎幾乎是最好的，90年代中后期，TCL以速度打敗長虹的規模，在中小城市建立了很好的渠道基礎，后來又通過手機業務進一步發展出了成熟的銷售網絡，1998年TCL就啟動了一個“千店計劃”，即在全國城鄉開1000家專賣店，通過7年的發展為TCL在三、四級市場打下了良好的基礎并積累了開發三四級市場的經驗。

    同時，在家電企業中，TCL本身的產品也較多，彩電、手機、電話等，都適合在三四級市場銷售。另外，TCL還是飛利浦在廣西、貴州、江西、安徽、山西五省區的彩電銷售的獨家代理，2004年底，TCL又與東芝合作，負責東芝在中國的所有冰箱、洗衣機的銷售。這些國際品牌會在初期就使幸福樹連鎖店具有較大的號召力。

    勿庸置疑，家電企業對連鎖新模式的探索和嘗試，其動力主要來自于企業對實現持續成長及健康商企關系的渴望。由于家電制造企業在三四級市場都有自己的經銷商，并且其經銷商往往都是當地實力最強、店面最大、位置最好、效益也最好的店鋪。因此，如何用好這些資源，如何將自己的產品快速的分銷下去，如何改變現在供需矛盾，應該是家電制造商下一步重點考慮的問題。

    三、跑馬圈地控制速度，掌控實實在在的盈利效益

    家電連鎖商跑馬圈地似的擴張日漸趨于非理性化，為擴大地盤根本不計盈余，單店銷售額與利潤率等均大幅度下滑的“擴張后效應”逐漸顯露出來。致使家電市場的兩極分化現象非常嚴重，有的店年銷售能達到六七億甚至八九億元，有的店卻僅有一兩千萬元。同行業中的無效店越來越多，而真正具有競爭力的店面卻并沒有多少。去年由云南入京、曾排位靠前的盛興電器，更在今年“十一”期間因資金鏈斷裂瞬間垮臺，為家電連鎖業的盲目擴張祭出了血的教訓。

    也許是被同行的變故驚醒，10月開始，幾大連鎖巨頭紛紛對自己的持續擴張來了個“急剎車”，轉而將提升單店經濟效益放在首位�！罢麄�家電流通行業現在進入到了發展非常關鍵的１～２年，它將是家電連鎖企業們實現從量變到質變的關鍵轉折點�！睒I內人士如是判斷。于是乎，國美迅速宣布集團工作重心由門店開發向加強門店經營進行全方位轉移，并因此進行了組織架構調整，將此前分別從屬于營運中心和采銷中心的客服部、物流部、門店管理部、品牌管理部分別升級為平級的客戶中心、物流中心、門店管理中心和品牌管理中心，希望能通過精細化的管理模式將當下11％的綜合毛利率提高到16％的標準。大中則對旗下門店進行了全方位梳理與細分，重新調整定位了各門店的經營重心與方向，以期通過各有側重的門店經營來避免集團內部的惡性競爭，增強與競爭對手的抗衡能力。而蘇寧亦于此而明顯放緩了開店腳步，甚至宣布可能會對一級市場的部分無效店面實行區域內的末位淘汰。

    現在的戰術是開始控制速度，店面數量只要保持適度增長即可。每到一個城市、布下一個點后，零售商就會先轉而搭建管理后臺，做好后再回過頭來繼續做一級市場。這是因為只有短跑才需要搶點，長跑的關鍵則是要掌握好自己的節奏。對于家電連鎖企業來說，應盡力將已取得的規模優勢轉化為真正的競爭優勢，即最終掌控有實實在在的盈利優勢——而要做到這一點，就要依靠合理的布點與到位的服務逐漸培養消費者對自己品牌的忠誠度。只有真正實現了與第二名拉開得足夠大的品牌距離，才能敢于不去理會對手的價格戰，而脫離于單純的價格競爭，綜合毛利率才能迅速得以提高。