有一次，一家企業的營銷副總和我溝通，提出了這樣的觀點：“當你的企業實力不夠強大的時候，要采取跟隨戰略，這樣更安全”，

跟隨不是戰略，跟隨更不安全

    聽完我多少有一點啼笑皆非。不好意思反對，也不能認同。不好意思反對的理由是中國絕大多數中小企業都是這么做的，而且也有不少成功的案例；不能認同的原因是跟隨不一定安全，跟隨不能成就一個真正的“百年老店”。

    對“跟隨戰略”一詞的質疑

    一家汽車企業老板有一次在CCTV接受采訪時提到，他們正在學豐田，試圖復制豐田的模式，并稱之為“跟隨戰略”。為了不讓人抓住“把柄”還補充了一句“不是單純的跟隨，要在跟隨中創新，在跟隨中超越”。

    然而，問題就來了。企業制定戰略的很重要的一個目的就是，盡可能不讓競爭對手模仿或超越。我們有理由相信，豐田是有戰略的公司，那么，你憑什么跟隨人家？又憑什么去超越人家呢？

    懂戰略的人都很清楚，構成戰略的最基本的三個要素是：獨特的價值訴求、清楚的取舍目標和精心配置的價值鏈。跟隨別人，人云亦云，很難得到有別于競爭對手的價值訴求；很難擁有清晰而獨特的目標選擇；更難的是配置一套相互配合的、促進的、可連續改進的價值鏈。

    這位老板所提到的“跟隨戰略”，其實就是“學習”和“復制”的概念，他們學習豐田，學什么？沒猜錯的話，學習其TPS（Toyota Production System）。類似這樣的生產管理和質量管理的方法很多，比如國際上比較認同的TQM、6西格瑪，國內比較熟悉的海爾OEC、邯鋼“模擬市場核算實行成本否決”等。嚴格來講，這些都屬于流程優化的范疇，是實施戰略過程中的被選活動之一，你可以學它，甚至可以積極的用它，但這不是你的戰略。而在后面提到的“創新”和“超越”，也只不過是企業某種努力和奮斗目標而已，也不能代表戰略。

    因此，我們可以得知，“學習＋復制＋創新＋超越”的簡單疊加不能形成有效戰略，這些企業行為應該是實施戰略過程中的某種可選的做法和目標，而不是戰略本身。所以，筆者對“跟隨戰略”這一詞提出質疑，至少目前認為，這不是什么戰略的概念，也提醒中國企業不要把“跟隨”當成自己的戰略，

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    跟隨，潛伏著更大的危機

    跟隨他人，可能在表面上不會犯太大的錯誤。因為，大家都是這么做的，我錯了，其他人也不例外。所以，很多企業老板，尤其中小企業老板很愿意這么做，死跟市場上的“老大”、“老二”，他們做什么，我們就做什么。然而，這往往會帶來更大的隱患：

    1、生存以利潤為代價。

    也就是說，人家吃餃子，你喝湯；人家吃豆腐，你撿渣。這樣的例子也不少，幾年前在中國乳業，很多中小企業跟隨伊利和蒙牛做UHT（利樂磚和利樂枕）奶，但時至今日事實證明，在此品類上真正賺到錢的可能只有伊利和蒙牛。其它企業似乎都沒有賺錢，甚至有些企業賣一包賠一包。

    為什么呢？因為大企業有很大的成本優勢，他們的單位固定成本相當于你產品的相應成本的1/10，甚至更少，你怎么可能和他們比呢？所以，人家打得起價格戰，也賠得起利潤率。而中小企業就沒有這個實力。

    2、競爭以模仿為手段。

    面對“跟隨”這個話題，不少企業老總很會辯解，說“有可口可樂，就有百事可樂；有麥當勞，就有肯德基；有寶潔，就有聯合利華；我們為什么就不能跟隨別人呢？”

    乍一聽，有道理。但仔細琢磨就沒道理了。因為，這番話至少混淆了兩個概念，一是行業和市場的概念；一是企業和產品的概念。可口可樂做飲料，當然百事也可以做，這是行業的概念；寶潔是洗化用品巨頭，聯合利華也是，這是企業的概念。但是我們在這里所談的是市場和產品的概念。

    在一個細分市場上，跟隨別人，模仿人家做產品，模仿人家做宣傳，難以獲得真正的競爭優勢。早期中國八大可樂的消失、目前中國人開的那些“西式快餐”的死亡等都告誡我們，單純的模仿是不能持續太久的，要么勉強維持生存，要么悄然退出市場。

    3、品牌以短命為命運。

    “跟隨”的很大一個特征是在顧客體驗的各個環節上和競爭對手相似。也就是說，開發一個跟對手相似的產品，制定一個相似的價格，應用相似的渠道，并采用相似的宣傳手段。這樣做的結果是，給目標顧客的感受都和對手差不多，顧客難以辨認你的優點，只是把你當成其它品牌的替代品來使用，無忠誠可言。于是，你要獲取更多的生意，可能唯一的做法就是要殺價，把產品賣得更便宜。

    但問題是，在一個細分市場上打起價格戰后，誰更吃虧呢？當然是弱勢品牌。因為，弱勢品牌的最大特征是消費者對你還沒有什么深刻的印象或穩固的價值認同，這個時候你要降價促銷，給你的目標顧客帶來的品牌形象便是“掃地貨”。最后會陷入“越降價越難賣，不降價更難賣”的尷尬境地，品牌價值不斷貶值，從而走向死亡的深淵。