建立企業的培訓課程庫，形成企業自己的知識積累和內部培訓教材，已成了越來越多的企業選擇，

如何建立企業的培訓課程庫

    一、為什么要建立企業的培訓課程庫

    隨著知識經濟的到來，企業對培訓越來越重視。但培訓內容的載體——培訓教材卻逐漸成為培訓的軟肋。在培訓教材的選擇上，很多企業開始時往往采用社會上流行的培訓光盤、教材等，或者是借助知名公司的培訓課程。時間一長，問題隨之產生，社會流行的教材總有些紙上談兵，隔靴搔癢之感，不能真正解決問題。而知名企業的課程與本企業的情況有很大出入，不能直接照搬。這樣就導致培訓學非所用，不能直接帶來人員技能的提升和企業效益的增長，這也是導致培訓無用論的重要原因。

    無數事實證明，對企業最有價值的，最能帶來人員技能直線提升的培訓教材，莫過于企業自身的經驗教訓，企業人員從實踐中摸索體驗出來的智慧總結。這樣的培訓內容，讓人員感觸深，記得牢，用得上。讓他們直接站在前人的肩膀上學習工作，不僅促進人員快速成長，企業也能不斷形成自己的知識積累。因此，把人員積累的智慧固化下來，形成企業內部的培訓課程，進而建立企業的知識管理體系就成了越來越多企業的選擇。

    英特爾公司在加速新產品開發速度的過程中，發現60％以上的技術問題其實在別的小組的開發經驗中早就碰到過而且得到了解決。這啟發英特爾建立了一個“最好方法資料庫”，讓每個人都能在此分享其他人的經驗。這大幅度減低了問題重復出現的概率，新產品產出的速度大約提高為過去的兩倍。

    但問題是，許多企業并沒有形成自己的知識積累。人員的能力經驗保留在自己身上，形成不了公司共同的經驗。一個業務能手走了，他的知識經驗也隨著帶走，很多經驗竅門隨著失傳，其他人員還需要重新花費大量的間精力摸索總結，這樣的過程一次次的重復，讓企業無法復制以往的成功經驗。這種情況，許多企業領導也看在眼里，急在心里，但如何建立企業的培訓課程庫，許多企業并沒有成熟的經驗，感覺無從下手。下面結合一些成熟企業的做法，談談這個問題。

    二、如何建立企業的培訓課程庫

    建立自己的培訓課程庫，這對企業來說是一個功在當代，立在千秋的工作。同時，這個工作也是也是一個涉及企業方方面面的系統工程；需要協調企業各方面資源來完成。因此，這是個典型的一把手工程，最好需要企業領導出面，成立專門的項目組，把它作為一個系統性工作來做。這是做好該工作的前提。同時，這還是個長期性工程，需要企業人員做好長期作戰的準備。

    內部課程庫的建立流程：由企業成立項目小組，作為整個課程庫建立的領導中樞，統籌協調管理此項工作；然后由項目組對企業的知識分類，甄選企業需要的知識；接著選擇對企業經營有重大影響的關鍵部門或崗位知識，進行提煉和完善，把提煉過程總結出一套模板或樣本，最后就是把模板在全企業推廣，完善其他部門/崗位的知識，這樣企業培訓課程庫就逐步建立起來了。

    1、成立目的：對企業培訓課程庫建立統一管理，對知識提煉和培訓課程庫的流程、標準、形式等統一協調，對出現的問題集中處理。同時，通過項目小組的形式，調動企業各方面人員

    參與，從而引起他們對培訓課程庫的高度關注和重視，便于此項工作的順利開展。

    2、人員組成：項目小組一般由企業老總掛帥，匯集本公司的精英人士，包括人力資源部人員、各系統分管副總、部門經理、業務骨干能手、內部講師、外部專家或顧問等，

管理資料

    3、人員分工：培訓課程庫建立中，項目組每個人員都有不同的分工，具體分工如下：

    企業領導主要起確定方向和提供資源作用，對重大事項拍板。而人力資源部主要是牽頭組織，負責建立培訓課程庫過程中大的事項安排和日常事務性工作。包括專項討論會的組織、培訓庫框架格式的確定、培訓手冊的編寫督促、問題協調處理等工作內容。

    分管副總、部門經理和業務骨干負責本部門/系統的知識內容提煉、總結和完善。由于他們掌握著更多的專業知識及技巧，他們就成了提煉專項知識和編寫本系統/部門培訓課程的主力軍。

    外部專家或顧問主要起參謀和指導作用。一些關鍵性課程提煉，如營銷、生產、技術等課程，有外部相關專家或咨詢顧問參與項目小組中，知識經驗就能挖掘得更加深入、專業。

    另外，企業普通員工在對培訓課程知識的補充修改完善的過程中，也起著一定的作用。

    （二）梳理企業知識

    企業知識紛繁萬千，需要積累和培訓的素材也非常多。從何下手呢？這就需要項目小組討論確定。總體上來，只要與企業經營有關、對企業有用的知識，都需要總結和提煉。這不僅包括本企業，也包括同行、對手及外界其他優秀的成果。大體來說，主要包括以下各類別：

    企業各項業務作業流程、方法、標準、注意事項等

    企業技術圖紙、業務檔案、客戶資料等

    企業重大事件、內部經驗、教訓事故、專有技術、獨家竅門

    別人的經驗教訓（同行、同類型公司、其他類型企業）

    社會其他優秀成果（如社會中的培訓類光盤，培訓類書籍/教材等）

    企業的知識并不是平均用力提煉總結，根據輕重緩急優先次序的原則，通過培訓能夠大力提高人員生產力或競爭優勢的關鍵部門或崗位知識，需要優先總結。這主要包括銷售、生產、技術研發等業務部門/崗位。不太重要或不太緊急的崗位的知識資料可以隨后逐步完善，如行政后勤部門的課程。通用性強的崗位培訓資料，如財務用知識等，可直接從外部購買。

    （三）提煉關鍵崗位知識

    確定了關鍵部門/崗位知識后，就需要項目小組集中提煉。這主要通過討論會的形式進行。討論會一般由人力資源部人員主持，項目小組人員一起研討，大家針對某崗位需要的知識進行頭腦風暴，相互補充完善，逐步成稿。項目小組的人員并不是固定的，一般提煉到哪個崗位知識，該系統分管副總、部門經理、業務骨干人員都要參與，而其他部門人員可以在輪到自己部門時參加。不過，上下游崗位/部門的人員也需要參加，以便他們提出對該部門人員的知識技能要求。如討論營銷人員需要的知識，技術部門也需要參加，他們會要求營銷人員掌握市場調查知識，以便及時了解競爭對手的新產品等。

    在提煉形式上，需要按照崗位知識要求，確定培訓課程模版或框架進行。模版或框架標準一般先有人力資源部人員確定初步標準，大家討論修改通過，然后按照這些培訓模版框架填寫內容。如以下案例所示香港李錦記公司的培訓手冊內容框架。

    通常來說，崗位培訓課程框架或模板一般需要根據崗位說明書、崗位作業流程確定。通常分為：崗位主要職責、崗位作業流程、需要掌握的知識技能、常見的問題及防范措施、經驗與技巧分享等。這樣就把崗位培訓課程內容分成幾大類，然后在每大類里面再繼續細分各個獨立的小類，直到不能細分為主。這樣知識的主干、次干、細枝都有了，形成了整個培訓課程的框架，在這個框架的基礎上，大家再往里逐步填寫內容。

    如營銷人員的營銷作業流程包括市場調查、客戶開發、市場推廣、客戶服務等大的環節。這其中每一個大的環節都可以繼續細分，單獨成冊進行總結。如客戶開發，可以分成以下小流程：開場白——客戶談判——產品演示——異議處理——談判簽約等。

    不同崗位的培訓課程的簡繁程度并不居一，要根據各崗位人員實際需要而確定。一般來說，關鍵崗位的培訓課程內容要豐富詳細些，而輔助性崗位的培訓課程就可以簡單些。崗位內部各具體知識也不能一視同仁，關鍵流程的知識或者人員容易出問題的知識可以詳細提煉，如客戶談判技巧；而輔助流程知識或人員容易掌握得知識可以簡約些，如回款流程等。