隨著中國企業從計劃經濟時代走向市場經濟時代，很多企業的營銷職能也由“供銷科”逐步向更加專業的“銷售公司”進行轉變，這種分工使得中國企業內外組織在職能分工上更加專業，以此造就了大批以銷售為核心競爭力的優秀企業！

    但是，很多企業老板們很快又發現了新的問題：生產任務和銷售任務之間很難協調一致，導致大量的生產材料庫存和產品庫存，這些材料有的已經損毀，有的已經不能進行產品生產配套，庫存產品也大多是淘汰品種或者過期產品，雖然它們仍然放在財務報表的資產欄上，但其實已經是沉淀資本，成為企業虧損隱患，

生產與銷售如何有效對接？

    如何解決這一問題呢？

    Q企業是一家中小型白酒生產企業，企業所在一個50萬人口的縣級城市，企業成員主要以家族人員、同鄉和跟隨多年的“老兄弟”為主，年銷售額8000萬左右，產品主要在本地和周邊縣城銷售。

    應該說企業每年的盈利比例都很高，利潤絕對值也很不錯，但每當財務需要支付大筆費用的時候總是捉襟見肘，現金流和利潤指標大不相符。

    這位老板希望筆者能夠幫助尋找問題根源并給予一些好的建議，筆者在走訪了解企業情況時二個部門的反映引起了筆者注意：

    1、銷售部門說生產部門：流水線這么簡單的工作都做不好，不是缺這個品種就是斷那個品種，銷售部門每天千頭萬緒的工作如果象他們這樣，那還不天天出問題？銷售就是每天和競爭對手真槍實彈的拼殺，拼的就是時間、拼的就是效率，他們知道缺貨耽誤多少銷量損失多少市場嗎？知道斷貨會給市場帶來多少負面影響？需要多做多少工作去解決嗎？

    2、生產部門說銷售部門：一點計劃性都沒有，想要什么品種一個電話一個傳真就上來了，時間還都比較急，沒有哪個月是按月度生產計劃來的，都不按計劃生產那還做計劃干什么？生產部門計劃性和費用支出非常高的部門，如果按計劃生產就可以優化資源，節約成本，省下來的就是純利潤呀！

    而企業老板對這種“公說公有理，婆說婆有理”的事情很難有科學的標準來衡量評定，只好各打五十大板，

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    于是筆者發現了問題的根源在于：

    1、生產部門生產材料的采購數量標準是：以實際采購計劃增加預估值采購，因為按實際計劃采購容易造成致生產量不足或不及時從而導致市場斷貨，生產部門難以承擔銷售部門的壓力，增加預估值采購方式可以“以策萬全”。

    2、銷售部門就索性多報生產計劃，原本客戶訂單是1000件報2000件，先生產出來再說，生產出來客戶提不走的貨物就留在倉庫慢慢賣，萬一出現市場斷貨又要費心費力，費盡周折的去處理，倉庫摧提貨就找些借口搪塞拖延。

    到材料倉庫和成品倉庫仔細盤點，真相全都浮出水面：

    1、在冊但已損壞的生產材料價值30余萬；

    2、在冊但不足配套生產的材料價值90余萬；

    3、在冊但很多年沒有銷售的產品多達42個品種（有些甚至是10年以上的產品，還有些就連倉庫保管員都沒見過的產品），價值近200萬元；

    4、在冊但已經淘汰的產品11個品種（有些是其他產品升級替換下的老產品，有些是階段戰術性產品剩余的，有些是經銷商自主開發但因種種原因沒有提完的），價值130萬左右；

    累計金額多達450余萬元，企業這些年的利潤到哪里去了？都被這些庫存蒸發和積壓了！