自從將“服務”引入到“商品”的概念中，它就因為——無形——截然不同于實體商品的特點而擁有了復雜的成本計算公式和非常靈活的定價形式，所以讓本來就“難管”的價格在服務商品上體現的“登峰造極”，

“昨日重現”之避免惡性內部競爭－－殺價

    如果是定制化的服務倒還可以用“差異”去“緩沖”價格管理上的不足。相同公司、同樣的服務內容、不同地區，價格差異較大，客戶追究起來一句“不同的……”也就基本解釋“清楚”了。可是，如果服務是同質化非常強的情況，又碰上公司價格管理“撲朔迷離”，那我們的兄弟姐妹恐怕就要在客戶面前“心潮澎湃”了。

    比如“通標服務”，相信很多外貿易公司都至少和兩個國際知名通標服務公司來往密切。知名的通標公司，大都是國際性的，其實驗室就像組成企業的各個“模塊”，遍及世界各大洲、地區、國家、省、重點城市，他們以地區和國家為單位，在不同的地區和國家建立功能相同的實驗室，以便將自身的同質化服務輻射到地球的每一個目標角落。

    因為各實驗室相對獨立，服務內容完全同質，一旦各實驗室業務輻射范圍在管理上碰上沒有明確界定的情況，加之價格政策管理“寬松”，為了完成各自的市場任務而形成的“內部惡性價格競爭”就是一個非常“合理”的自殘現象了。

    當然，客觀的講，實驗室業務輻射范圍管理模糊并不是企業的本意，主要是考慮到管理能力和資源有限，擔心實際執行中因為管理“過嚴”而形成相對較多的市場“盲點”，俗話說：有的總好過沒的，

管理資料

    因此，如何實現“適度”的實驗室管理，避免殺傷力極強的內部惡性競爭同時又不會增加市場的“盲點”，是我們需要時刻解決和完善的問題。

    所謂態度決定行為，所以有必再次強調一下，為什么內部惡性降價是一個殺傷力極強的行為。用戰爭的說法，這叫“前方打仗，后方窩反”，兵家大忌，最直接的后果——利潤降低，能拼到內部互搶的程度，利潤本來就不厚了，再這么兩虎相斗，搶到的也是雞肋一塊；間接的，形象啊（面子——在中國的小名），堂堂國際的，還知名的，鬧內訌，客戶就是不在意，也是出于目前供求環境的劣勢地位。什么服務精神、技術領先、專業專注……再美麗的企業文化也經不起這么折騰啊，再說，這世界還有比市場環境變得更快的嗎，抓不住客戶的“心”，沒有堅實的忠誠顧客基礎，想保住行業領先的地位？！

    管理的結構性是我們經常談論的焦點。所謂“結構性”講的就是“主次”和“層次”；主次形成統一，層次避免沖突，而這正是我們在管理中要達到的目的和避免的現象。既然各個實驗室的輻射范圍各有側重（將側重，而非界限就是要體現張弛有度，避免增加“盲點”——適度管理），從這個意義上說對于同一地區，不同實驗室的主次地位是不同的，換句話說，“我的地盤，我做主”，所以不同實驗室對于同一地區的價格權限首先需要（也完全可以實現）明確劃分；而實現了“價格權限的地區性分配”也就實現了整體價格管理的“層次”性結構，自然從理論上首先避免了“沖突”的產生。