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成功的人力資源管理者的12要素
人力資源是企業最重要的資源，是企業所有生產要素中最能動、最活躍的因素。下面是小編幫大家整理的成功的人力資源管理者的12要素，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
1.人力資源管理必須關注三個標準 三個標準簡單地說，一是利潤;二是成本;三是時間。人力資源管理者必須把自己看作是經營者，所以在規劃或實施人力資源管理項目時必須關注項目的財務指標，必須能為企業創造利潤，必須能為企業降低成本或控制成本，必須注意時間，講求時效。
2.任何事都應當先規劃再執行 人力資源同其他企業的經營行為一樣，需要人力資源經理投入的最重要的一件事就是規劃。只有詳細而系統地由人力資源項目有關成員參與的規劃才是人力資源管理成功的唯一基礎。當實際情況發生變化時，人力資源管理者應能制定一個新的計劃來反映環境的變化。規劃、規劃、再規劃應該成為人力資源經理的一項重要工作內容。
3.人力資源經理必須以自己的實際行動向企業管理者、決策者傳遞一種緊迫感 由于企業的人力資源是有限的，而且是可以流動的。企業的經營目標是否能夠實現，是由企業人力資源狀況決定的。所以，人力資源管理者必須時時向決策者和直線經理們提醒企業人力資源中存在的問題和有可能導致的嚴重后果，并向他們提出職業建議和解決方案。
4.成功的人力資源管理應使用一種可以度量能被證實的目標 企業的經營者和決策者是數字驅動的，他們關心企業的利潤、成本、市場份額、銷售額等，所以和他們交流，人力資源必須學會運用他們的語言。比如，如果員工滿意度提高一個百分點，企業的效率就會提高幾個百分點，成本就會降幾個百分點，每年能給企業創造的利潤是多少等諸如此類的語言。這些數字語言應該經常出現在你的規劃和計劃中，經常從你的嘴里流出來。
5.人力資源目標和計劃必須生動形象地得以交流和溝通 企業的各個部門都是忙忙碌碌的，都有著自己的壓力，往往會使他們忽視人力資源的管理，再加上他們很可能并沒有接受過人力資源管理方面的訓練，所以他們常常無法理解你的思想、你的觀念和你的工作以及你的要求，所以你必須使你的目標設計得非常生動具體和形象。比如財務數據、圖表等等。
6.采用漸進的方式逐步實現目標 一個企業的人力資源經理可能會發現企業的人力資源管理狀況一塌糊涂，沒有一點章法。論資排輩、沾親帶故、沒有計劃、人員離職率高居不下等等。俗話說，一口吃不成個胖子。目標只能一點一點地去實現，并且每實現一個目標就進行一次評估，確保所有參與人力資源項目管理的人都能從逐步進步中得到鼓勵。
7.人力資源管理應該得到決策層和經營者的支持 不涉及利益和權力調整的人力資源方案是沒有價值的人力資源方案，除了浪費公司人力和財力之外，沒什么用處。然而涉及利益和權力調整的工作，如果不能得到公司的決策層和經營者的支持，那就是人力資源管理者在自討沒趣了。
8.要想獲得成功必須對目標進行透徹的分析 人力資源管理的方法多種多樣，成就也各有不同。同樣的工作在不同的企業可能取得截然不同的結果，所以人力資源必須注意進行人力資源項目的需求分析，并根據需要來制定人力資源目標。在設定人力資源目標和進行人力資源需求分析的過程中，一定要與其他部門和公司的經營者和決策層進行良好和充分地溝通。
9.人力資源經理應當責權對等 人力資源經理應當對人力資源管理的結果負責，這一點并不過分。但與此相對應，人力資源經理也應被授予足夠的權力以承擔相應的責任。在某些時候，權力顯得特別重要，如獲取或協調資源，要求得到有關部門的配合。
10.所有人都應該主動介入，不能被動地坐享其成 人力資源管理是整個企業的工作，人力資源在其中只能是一個推動者或一個指導者，上場踢球是各個直線經理和全體員工。所以，如果球場上的球員不積極主動，教練除了大喊大叫或下課外，別無出路，俱樂部的老板更是無能為力了。
11.所有員工都是你的客戶，客戶管理很重要 人力資源管理應該有市場的觀念，你的經營業務是你的客戶給的。公司的所有員工就是你的客戶，包括你的老板。所以你工作的終極目標是使你的客戶滿意。不同的客戶需求是不同的，客戶有好客戶也有壞客戶。所以除了全力創造客戶滿意之外，進行必要的客戶管理也非常重要。你必須對客戶進行分類，你必須對客戶進行培訓，反正所有銷售和市場人員對他們的客戶做的一切，你都應該做到。
12.人力資源經理應該是公司業務的專家 你可能不是技術專家，你也可能不是銷售能手，規劃市場你肯定更不善長，但你必須成為公司業務的專家。所謂公司業務專家是指你必須深刻理解公司業務的運行方式和流程，你知道哪些地方是公司業務的關鍵點，你也知道哪些地方可能存在問題，最重要的是你知道人力資源和這些地方的關系是怎樣的。
做到以上12點了嗎?如果答案是肯定的話，你已經成為一個或將要成為一個成功的人力資源管理者了。
拓展：
人力資源管理者的四種角色定位
角色一：人力資源專家
這里所指的人力資源專家，并非是人力資源專業畢業或者是有人力資格證書的意思，而是了解人力資源領域的相關做法和模式，懂得從人力資源的角度提出解決問題的思路和策略，不是技術問題，而是思維和思路問題，因此，作為HR，必須要有自己的視角和思維方式，能從自己的角度提出方法和措施。
角色二：變革推動者
這里所指的變革者不僅僅指人力資源領域的變革者，企業中的任何意向變革，最終都將落實到人身上去完成，HR應當從人力資源工作角度來推動企業的各項變革和發展。但現今許多HR都是被企業的變革推著走。
因此，這時HR應當想的是，管控模式和組織機構是不是要換換，比我們成熟的企業，組織架構是如何設計的，會新增那些新崗位和人員，是否有那些工作是需要外包的，而非自己招聘人員來做，這些都是HR應當想到的。
角色三：業務伙伴
現今HR的工作價值并非招聘多少人，或者是發多少工資和上多少課，而是應當將企業的人用當其位、用當其時、用當其能，最終企業的所有人都能為企業發展帶來增量，從這個意義上來講，HR必須了解業務。但這里所說的業務伙伴并非是要HR去成為每項工作的專家，而是要了解每個崗位產生績效的關鍵——關鍵績效行為，而不僅僅是崗位職責。簡單來講，就是HR要對每個崗位的人員有識別和評價的能力。
這個角色追求的終極目標是：能夠將一家企業的商業目標和績效目標轉化為每個崗位應該達成的關鍵績效行為，簡單來講，就是應該知道企業的業績是如何通過每一個崗位創造出來的，而不是抱著崗位說明書背書。
角色四：領導者
許多HR表示，自身只是一個小職員如何做領導，在這里所說的領導并非是一個固定的HR團隊的領導者，而是要以領導者的胸懷、思維和方法去推進人力資源管理工作，千萬不要將自己當成別人的同級甚至是下級去工作，畢竟，同級以及下級都看不到大局。
當HR去推進一項績效管理改革時，需要推動公司領導、各個部門領導和員工同時去開展這個工作，這時需要以領導者的心態去分析每一類人群的訴求和可能的阻礙原因，如何設計和改進才能最大程度減少阻力，如何讓大家共同投入這個工作中來為最終結果負責，而不是放任上級不聞不問、同級指手畫腳、員工觀望徘徊。
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