企業高級人才培養方式

　　面對外部動蕩的環境，企業所面臨的經營環境日趨白熱化，從資源競爭上升到了人才競爭，而真正的人才又無法長期與企業共贏，他們總是在尋找下一個更好的雇主，原因更多的是企業無法提供讓人才生長的合適環境。

　　高級人才培養：提高人才培養“沃土”

　　企業核心人才短缺會制約企業的盈利水平

　　賽立信競爭情報調查人員通過調查研究得出，在中國500強企業中，前25名企業的經營業績跟其他的中國500強企業的經營業績有較大的差別。首先，表現在投資回報率上，前者比后者高出10%左右。是什么原因導致前者的業績會如此之好，只要看一看它的人才結構，我們就清楚了。在前25名中國500強的企業中，平均外籍員工的數量占到25%左右，外籍高管的占比是10%左右。今天，我們有很多中小型企業已經進入排名前列，甚至將來可能進入世界500強。但看一看他們的人才結構，雖然有越來越多的“海龜”，越來越多的外籍人士加入到了高管行列，但是，比起大型企業來，差距還是非常大的。所以，要真正做強并保持優勢，企業就必須能夠為人才提供生存、生長的良好環境，而如何營造這樣的環境，是擺在所有經營決策者面前問題。

　　中小企業最需要那類人才?

　　在今天的環境下，有幾類人才是企業特別需要的：

　　一類是確有大型企業經營、金融運作背景的管理人才。這類人才在大型企業任過職，懂金融運作，有經營經驗，還有良好的教育背景。他們對企業在業務開展、兼并和收購方面，可以帶來非常直接的效果。

　　第二類是研發型人才。企業利潤的增長，要靠高附加值產品的發展。現在很多企業的升級，重點是從產品上、從技術上升級，所以，企業的R&D(研發)人才是非常短缺的。中小型企業在研發上未必欠缺，但是，能不能把研發與市場很好地結合，就看是否擁有市場意識強的高級研發人才。在現階段，中小企業研發人員在市場意識方面比較欠缺。而在大型企業，考慮研發的時候，是從營銷、市場等多方面去考慮的。賽立信競爭情報調查人員認為，有大型企業背景、有市場頭腦、有商業化意識和經驗的研發人員會對中小企業有直接幫助。

　　第三類是營銷人才。比如說，品牌管理型人才。品牌管理聽起來比較虛，很多人片面地把品牌管理解釋成花錢，砸廣告，我廣告砸得越多，將來別人認知我品牌的可能性越大。實際上，品牌管理與監管者、研發、生產、服務體系都有關系。

　　除了以上三類人才之外，中小企業人才缺口可能還包括公關/行政(這里行政不是管理檔案、打印文件、接聽電話的那種)人才。公關人士都需要經過非常嚴謹的訓練，怎么面對媒體，怎么說，怎么披露，怎么去做外部董事，怎么與工會打交道，等等。在這些方面，大型企業都有很多好的經驗。中小企業未來發展，越來越多的面對外界，這種人才必不可少。

　　中小企業如何提供人才生長的土壤?

　　一、激勵機制要到位

　　很多中小企業，現階段的激勵機制比過去5年、10年一直在進步，這是值得首肯的。但是，我們hr369.com現階段的激勵機制對于體現業績優秀者和業績落后者之間的差異，對于激勵跟個人績效、個人貢獻的掛鉤是不是很透明，是不是能夠將KPI(關鍵業績指標)和績效落實到個人，其實這里面做得還是很不夠的。

　　取閱資料發現，現在大型企業把內部部門分成競爭類和非競爭類，這是一個好的嘗試，因為每個部門的貢獻因專業性質不同而異。我們也注意到，談績效管理，包括基層的管理，看到的KPI都是到部門，可能部門一把手已經扛了很多的壓力，所以中小企業里做得非常累的往往是兩類人，一類人是老總、一把手，因為他要扛著一個損益表;另一個是基層，直接負責采購、研發、生產、銷售的基層人員，他們是有指標的。如果生產可靠性、產品質量搞不好，銷售收入上不去，是要負責任的。所以，我們發現兩頭比較累，中間的一些支持部門，相對來說，各自所肩負的職能不透明，也不是那么容易去評測他們的業績。但是，筆者認為，既然大型企業有可供借鑒的辦法，有可以遵循的規律，建議中小企業在人才考評方面，要多借鑒。而這種借鑒，是可以通過第三方企業調查機構實現的。

　　二、中小企業人才培養要先解決“老板意識”

　　中小企業跟大型企業面臨的挑戰還不完全一樣，大型企業在決策速度上，包括招聘渠道和激勵機制上都有很明顯的優勢。大型企業要通過比較謹慎的層層審批，雖然會浪費時間，甚至可能會錯失機遇，但畢竟他的整個過程是要穩妥，他甚至不會冒過度的風險。但是，中小型企業，在決策方面經常是“老板意識”。在中國市場上做得很成功，這個老板通常是極為自信的，他的決策很多是屬于拍腦袋，靠經驗。所以，中小型企業的最大風險在于老板的決策，不是通過一些系統的、好的第三方的盡職調查作參考依據。

　　還有絕大多數中小型企業老板的用人方式。通常他今天欣賞你，他用你，他是滿腔熱血用了你，但通常他的熱情很難持續，他需要追求近期、非常快的回報，一旦他發現什么問題，他就會覺得你這個人不行，或者這個事情沒有做好，他一定要鉆進來，卷起袖子自己干。老板請管理人才做CEO，就應該放權，至少適度地、在大家認可的權利范圍內放權，而不是一看到什么挫折和困難時，手就馬上插進來，要CEO跟著走。所以，這里面經常會產生矛盾。對于人才怎么用，特別是在有些挫折的時候，碰到問題的時候怎么去磨合老板跟職業經理人之間的關系，這在中小企業里面是比較突出的問題。中小企業老板需要能夠在風險管控的范圍之內大膽放權，真正讓專業的團隊做它應做的事情。如果事事不放心，自己又不是那么懂，又很擔心的話，這種關系確實很難處理。所以，關鍵在于，老板對專業化職業經理人的管理要找到一個好的平衡點。

　　中小企業面對今天的競爭環境，將企業競爭意識提升一個等級，就要找到能夠為自己提升競爭力的高級人才，切實為人才提供良好的生長“沃土”，使之為企業長期提供專業服務，最終實現共贏。

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