職業經理人創業為什么那么難

　　導語：看看這篇文章，看看為什么職業經理人創業這么難，也許會對想創業的我們有所啟發。

　　編者按：本文作者陳雪頻，首發于鈦媒體。陳雪頻為智慧云傳媒創始人、總裁。前《哈佛商業評論》中文版社群總監。文章認為，對于創業者而言，不管你過去多么輝煌，其實大家的起跑線是差不多的，不要因為你過去非常成功，就理所當然的認為你還會繼續成功。不管你過去多么成功，但是你一旦、選擇創業，首先要做的是清零，不要認為過去的經驗繼續有效。對于很多高管而言，這是非常困難的。

　　以下是全文：

　　我有一個好友，年紀四十出頭，頭發已經花白。我們都在創業，隔三差五會一起聚聚，談談最近的進展，彼此支支招。

　　然而，最近一次見面，他情緒有些低落，說自己已經創業三年了，工作非常辛苦，但還說不上成功，對未來有些迷茫。人一覺得失意，就難免拿自己的現在和過去比較，一比較就容易心里犯嘀咕：我真的適合創業么?是不是做經理人更好?

　　又是一出外企經理人自主創業的故事。說說我朋友的情況：本科畢業于國內名校，三十出頭就成了一家知名跨國企業的總監，然后去美國名校讀MBA，畢業后去了一家民營企業做CEO，一時風光無限好。和民企老板合作時間不長，他就萌生了創業的想法，理由也很簡單：總是打工也不是辦法，薪水雖高，但沒有安全感，還是自己創業比較穩妥。說干就干!他找到跨國公司工作時的一幫同事，創立了一家管理咨詢公司，很快就有了自己的第一桶金。

　　第一桶金賺得很輕松，他的腦子一熱，覺得創業也不過如此，接下來開始大規模擴張。他搬到一個高檔寫字樓，招了很多高薪人士，業務線快速擴張，成本也在快速上升。不過，當初的好運氣并沒有持續太久，后來他的生意就越做越難了。在中國做咨詢很難，很多客戶看似很有興趣地找你要方案，其實不過是在為自己做準備素材，往往很多咨詢項目都是開始轟轟烈烈，結尾悄無聲息。做了很多次“活雷鋒”，他心里有些不爽，沮喪又無奈。

　　“不管你以前做得多么出色，創業都不能保證成功!”在我們的聊天中，他很無奈地如此總結。他接著跟我解釋：

　　創業比當初想象的要艱難得多，以前總覺得在大公司干得那么出色，自己創業也一定能夠成功，創業后才發現創業和做經理人完全是兩個狀態，一個優秀的經理人創業未必能成功。

　　我周圍還有不少在外企和大公司頗有建樹的人，厭倦了在大組織里面的官僚主義，就決定自己出來單干，但是成功者往往不多，這絕不是一個偶然現象。

　　聊著聊著，我們不自覺地反思一個問題：為什么有些人在外企如魚得水，一旦自己開始創業就會遭遇滑鐵盧呢?除了一些偶然因素之外，是不是他們自身也有一些缺陷呢?我們總結了“外企高管創業難成功”的四大要素，也拿出來和大家分享一下：

　　首先，在大公司做職業經理人與創業做老板是兩種完全不同的游戲，對個人能力的要求完全不同。大公司的職業經理人有良好的品牌效應，有大量的資源支持，有一套非常完善的運作系統，他只要按部就班地管理好組織，協調好各種資源和關系，基本上就能獲得成功。一旦他選擇創業，他就會發現以前理所當然的平臺支持和品牌效應都消失了，他必須具備企業家精神，包括過人的魄力和超凡的勇氣。

　　他就必須成為里里外外的“一把手”，什么事都得自己管，而且要事無巨細。然而，這類經理人以前往往是“專才”，而非“全才”。如果他們不能從“專才”成功蛻變為“全才”，要獲得創業的成功就會比較困難。

　　其次，創業會使他失去知名公司職業經理人的光環及其賦予的一切。盡管在頭銜上他還是CEO，那些熟人網絡也還存在，但這種人脈資源帶來的價值卻大打折扣了。在大公司高管的寶座上，很多人不知不覺產生一種幻覺，覺得自己結交了很多真正的朋友，但是在他創業時，他會非常失望地發現，那么多人之所以樂于跟他交往，主要是因為他的職位，而非他個人。這個時候，他想要把以前的人脈關系轉化為現金回報，其實是非常困難的。

　　再次，職業經理人的心態很難轉變。很多人從大公司出來，第一個想法就是要租一個豪華的辦公室，招很多高學歷的人，打造一支“夢之隊”。但很快他會發現，公司的現金收入可能低于預期，高昂的人力成本會變成公司難以承受的包袱，那些高學歷的人也不像他想象的那么好用。

　　有些大公司的高管出來創業時，滿以為會召集到一批跟自己背景相似的人一起創業，但他很快就會發現，雖然很多人對現在的狀況并不滿意，但真正有勇氣出來創業的人少之又少。即便那些人一起創業，他們之前的技能也未必能在創業公司發揮多大作用。從大公司的高管轉變成一個創業者，這種心態的變化是很難的，能力轉化也不容易。

　　最后，選擇創業的人也會發現，創業公司并不是大公司的縮小版，做法是完全不同的。比如說，大公司的典型做法是：先做市場調研，再研發產品，然后去尋找目標客戶，并做推廣;但是對一家創業公司來說，完美的計劃并不存在，它們需要不斷試錯，不斷修正之前對市場需求的設想，保持高度的靈活性。

　　創業者就必須在“機會導向”和“堅守主業”之間不斷做出選擇：

　　要先解決生存的燃眉之急，就必須去尋找并把握各種機會;要考慮公司的長遠發展，必須致力于打造公司的核心業務。然而，如果你以機會為導向，東一榔頭西一棒，公司很可能永遠長不大;如果你始終專注于自己的定位，心無旁鶩，你也可能要冒一大風險：你所堅信的東西未必正確，未必能保證獲得未來的成功。如果一家創業公司的老板不能很好地平衡這兩個方面，他往往很難成功。

　　領導力教練馬歇爾·戈德史密斯曾說：“那些過去讓你成功的東西，并不會讓你繼續成功”。對于那些組織內部的管理者，隨著職位的提升，以前的那些技能未必適用，必須發展出新的能力。隨著從管理者到創業者的轉變，這個規律也同樣適用：那些讓你成為一個優秀管理者的因素，未必能讓你成為一個優秀的創業者。

　　對于創業者而言，不管你過去多么輝煌，其實大家的起跑線是差不多的，不要因為你過去非常成功，就理所當然的認為你還會繼續成功。不管你過去多么成功，但是你一旦、選擇創業，首先要做的是清零，不要認為過去的經驗繼續有效。對于很多高管而言，這是非常困難的，我遇到很多外企高管，他們不想改變自己，也不想去清零，一遇到挫折就會想：既然創業這么困難，我干嗎不去大公司做經理人呢?

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