- 相關推薦
基于公平理念的幼兒園教師薪酬設計
（袁小平/湖南長沙師范專科學校）
2000年，M幼兒園仍在實行傳統的帶有濃厚平均主義色彩的薪酬政策。小學高級職稱的老師月薪約1600元，小學一級職稱約1400元，小學二級職稱約1200元。高級教師特別是年輕的高級教師心中忿忿不平，滿腹牢騷。到2001年底．該園40歲以下的10位年輕高級教師中有5人跳槽，流失率高達50％。M幼兒園迫不得已，在2002年初實行薪酬改革，同時花重金從湖南、湖北等地聘請學術骨干。對于新引進的高級教師和特級教師，學校除了給予二室一廳的配套住房、0-5萬元的科研啟動資金。并且月薪也大幅度提高到2600元。與此同時，幼兒園原有的高級教師的工資也得到大幅度增加，月薪約2100元．小學一級約1900元，小學二級為1600元。
但是。新的薪酬政策出臺以后，年輕高級教師的流失反而加快了。到2002年底．原先剩下的5名年輕高級教師又流失3人。巧合的是，在這3人當中，沒有一名身兼幼兒園的管理職務。結果，一方面幼兒園的骨干教師銳減．另一方面管理隊伍卻在不斷膨脹。M幼兒園園長為年輕高級教師的流失和管理層的膨脹而頭疼不已。
為什么M幼兒園會出現大量年輕高級教師的流失?從上述案例看，是M幼兒園的薪酬設計出了問題。
M幼兒園的薪酬設計出現公平缺失。M幼兒園2000年至2001年的薪酬設計是一種平均化的薪酬設計，每個人的收入水平大致相當，“干多干少一個樣．干好干壞一個樣”。平均化的薪酬設計缺乏對教師的激勵，難以持久地調動教師的積極性。更為嚴重的是，平均化薪酬不利于核心骨干教師的脫穎而出和進一步發展。它可能使得真正有能力、有抱負的教師失卻了希望，或變得平庸．或跳槽人。M幼兒園的高級教師的流失很大程度上由此原因造成；即使年輕高級教師沒有流失，其積極性和潛力也難以得到充分發揮。
而M幼兒園從2002年開始的薪酬設計屬于刺激性薪酬政策。它希望通過薪酬調動教師的積極性和挖掘其潛力。有利于骨干教師的脫穎而出。但是，我們也應當看到刺激性薪酬政策有其前提條件：其一，教師必須有心理準備，能夠接受較大的薪酬差異，并能夠正視和正確對待這種差異；其二，幼兒園必須具備健全的績效評價機制，并把績效評價的結果和教師的薪酬聯系在一起；其三．幼兒園必須營造積極向上的團隊精神。不因教師薪酬差異而損害團隊協作。
但是．2002年底M幼兒園呈現出來的情況是：長期習慣于平均化薪酬的教師。難以接受薪酬的差異；幼兒園尚未建立起健全的績效評價機制，薪酬差異更多地基于主觀判斷而缺乏說服力；幼兒園組織氛圍也不利于刺激性薪酬政策，人們過多地關注收入而少談論貢獻。顯然，當時的M幼兒園并不具備這些條件，由此導致新一輪的教師流失。
薪酬制度設計和實施，是幼兒園整個人力資源管理中最復雜的工作，無論是薪酬數量的確定，還是薪酬類型的選擇．都應遵循一個最基本的理念——公平。只有建立在公平基礎上的薪酬政策才是有效的，才能確實起到激勵教師的作用。而基于公平理念的教師薪酬設計應實現三種公平的有機統一。
外部公平
所謂的外部公平，強調的是本幼兒園薪酬水平同其他幼兒園的薪酬水平相比較應具有競爭力。這種外部競爭力關注的是幼兒園組織之間薪酬水平的相對高低。很顯然，外部市場環境是影響薪酬的一個重要因素。為了保持幼兒園薪酬政策的外部競爭力，幼兒園核心骨干教師的薪酬水平應該高于其他幼兒園。或與其他幼兒園保持一致，否則幼兒園就難以避免人才流失和幼兒園的生存危機。M幼兒園年輕高級教師的第一次流失，很大程度上是教師把自己的收入和外部同類工作所得比較而感到不公平的結果。解決M幼兒園年輕高級教師的第一次流失的關鍵在于，幼兒園領導要善于運用薪酬調查，在幼兒園經濟條件許可的前提下，保證該幼兒園的薪酬水平具有相對的競爭力。
內部公平
所謂的內部公平，就是薪酬政策中的內部一致性。這里講的決定報酬的內部公平準則，依據的不是從事這一工作的教師個人特征，而是工作本身。這意味著幼兒園內部報酬水平的相對高低，應該以工作的內容為基礎，或者以工作所需要的技能要求進行某種組合。總之．內部公平強調的重點，是根據各種工作對組織整體目標實現的相對貢獻大小來支付報酬。
薪酬設計要實現內部公平的目標，應該至少具備以下三個特征：
(1)完成這一工作所需的知識和技能越多。得到的報酬也越多。
(2)從事這種工作時所處的環境越不好。這種工作得到的報酬應該越高。
(3)工作中對實現組織整體目標的貢獻越大，這種工作得到的報酬也應該越多。
職位評價可以解決薪酬的內部公平性同一．通過職位評價來比較幼兒園內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列。目前，國際上行業薪水的趨勢是．高層員工與普通員工之間的薪金距離在加大。例如在美國，高層職員的薪金是底層職員的20倍。這種由職務差帶來的收入差，中國也在效仿。但中國的絕大多數幼兒園，職務差所對應的薪酬差仍然不大，總體水平偏低，激勵力度不夠。這勢必造成關鍵領導崗位、教學崗位的吸引力不夠，無法吸引和保留優秀人才，不能很好地進行績效激動。M幼兒園2000年至2001年的年輕高級教師的流失，與不同職稱的收入差太小相關。同時，高級教師流失還有一個重要原因，相對于幼兒園管理層，高級教師的收入要低得多，教師們認為自己的工作業績與自身價值沒有在薪酬上得到體現。
教師個人公平
所謂的教師個人公平，指的是對同一個幼兒園組織中從事相同工作的教師的薪酬進行相互比較時，公平性是否成立。教師個人之間的公平性要求幼兒園組織中每個教師得到的薪酬，與他們各自對組織的貢獻相匹配。內部一致性強調的重點是工作本身對薪酬的決定作用，而教師個人貢獻因素強調的則是教師個人特征對薪酬決定的影響。因此．幼兒園的薪酬政策還應該反映教師個人方面的差異在薪酬中的決定性影響。在人才競爭激烈的今天，這一點尤其重要。M幼兒園2002年后高級教師的流失。原因之一就是因為原有的高級教師把自己的薪酬與引進的高級教師(同類工作)的薪酬相比較，感覺到非常不公平。
總之,教師的公平感包括外部公平、內部公平和教師個人公平。幼兒園在進行教師薪酬設計時，必須兼顧三種公平．不能顧此失彼。漠視任何一種公平．都可能導致教師的積極性受挫，不利于調動教師的積極性，甚至導致教師的流失。
來源：《學前教育》2007.7、8
【基于公平理念的幼兒園教師薪酬設計】相關文章：
基于公平性原則的員工薪酬分配優化策略論文04-27
基于生態理念下的服裝設計04-26
基于潛科學分析理念的教學課件設計04-29
基于人本理念的飯店文化管理04-30
基于以人為本理念的城市道路交通設計05-01
基于兒童種子觀理念幼兒園區域活動論文04-27
基于新課程理念下的母語教學04-28
高校教師薪酬設計探析的論文04-27