CIO組建企業信息化隊伍的方法

　　國內企業最近幾年上馬ERP項目的很多，最終成功的并不多，究其原因，絕大多數人都認為是老總沒有親自抓，ERP項目不是“一把手”工程。但更深層次的原因，除了與老總的重視程度相關外，企業是否有一支既懂管理、又懂技術的信息化隊伍是ERP成敗的關鍵。企業是否重視信息化人才的培養，說到底，還要看老總，所以說ERP是“一把手”工程并不為過。不過，這并不是本文要討論的重點，筆者想和業內朋友探討的是，如何打造企業的信息化隊伍，如何把信息化人才的培養作為企業可持續發展的戰略來實施。

　　在企業里面，尤其是在制造型企業（非軟件企業）里面，信息化人員的角色定位常常非常尷尬，既算不上技術人員，也沾不到管理人員的邊，往往搞信息化就是“打雜”的代名詞。上了ERP的企業，一般都有相應的支持部門，這個部門是信息化人員最集中的地方。他們的日常工作，除了保證ERP系統的正常運行，按業務部門需求更改配置或開發報表外，常常要做的是幫其它部門排除電腦故障，安裝軟件這些“雜務 ”。信息管理人員因為“打雜”，不能專心于新技術學習和對企業管理流程的掌握，就很難把ERP用好、很難設計出最便捷的信息化管理路徑，所以常常搞得和業務部門很對立。業務人員覺得搞信息的那幫人不懂業務，一天都在瞎搞，ERP啥問題也解決不了，又費馬達又費電；信息人員覺得業務人員不懂ERP，以為 ERP萬能，ERP運行不好都是因為業務人員亂整。這樣的企業，ERP只是一個裝飾，是企業的“面子”，不僅不能提高企業的運作效率，往往還會變成一臺“ 燒錢”機器，光有投入，沒有產出。這并不是ERP的錯，而是企業沒有真正了解ERP、既懂技術又懂管理的高層，沒有既懂技術又懂管理的高素質的信息化人才隊伍。

　　很多企業在決定上馬ERP的時候，往往就開始成立信息管理部門，部門領導則是當然的CIO.這個CIO的人選，往往決定了將來企業ERP的成敗。ERP是“一把手”工程，但老總哪有太多的時間和精力來關注ERP？能經常關心一下，過問一下就很不錯了。所以，CIO才是ERP 真正的“一把手”，這個人是否熟悉公司各項業務，是否有一定的技術背景，是否在企業有相當的影響力和威信，都是非常重要的。中國有句俗語，“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，選擇一個強勢的CIO，則是企業信息化人才戰略非常關鍵的一步棋。

　　一些成功實施ERP的中小企業（特別是技術產品型的企業），往往都是老總兼任CIO，這些老總很多都是企業的創始人，不論從資歷、威信、技術背景、對企業的了解各環節都符合CIO的要求。但對于絕大多數企業，尤其是大型企業，老總是不可能有足夠精力去打理ERP項目的，所以CIO的選擇將至關重要。CIO的最佳人選，應是在企業有多年的工作經驗，并對信息化有極大的熱忱，熟悉物流、生產、銷售、財務業務的專家。如果在企業中找不出這樣的人，企業可以考慮引進人才，引進人才的來源主要集中于已成功上線ERP項目的同行企業的信息化高級經理，或者是ERP軟件專業咨詢公司的項目經理。引進高級信息化人才，除了應為其創造條件盡快熟悉現有業務流程，還應給予充分的空間和一定的權力按信息化建設的要求重組企業的業務鏈。

　　一個好的CIO，應該是復合型的人才，除了有深厚的技術功底和對ERP的深入了解外，還應懂業務，懂管理，有良好的溝通能力和親和力，勇于面對困難，敢于承擔責任。好的CIO，除了是ERP實施成功的關鍵人物（Key Man），也是ERP上線后信息化隊伍的穩固的核心。很多企業成功實施ERP后，就開始面對ERP支持人員的大量流失，對于咨詢公司來講，能得到有業務經驗的顧問當然是好事，但對于企業來說，有經驗的信息化人才的跳槽，常常會危及企業信息化建設的后續推進，為將來的業務重組帶來困難，甚至會對ERP項目的生存帶來致命的影響。某大型國企上線ERP項目三年，現有ERP支持團隊共計15人，三年來陸續跳槽的人有17人之多（不包括業務部門跳槽的關鍵用戶），已經成了名副其實的ERP培訓基地。究其人才流失的真正原因，和CIO的技術背景薄弱，部門不夠強勢有較大的關系。筆者作項目實施時接觸過從該公司出走的某咨詢公司顧問，據他講，跳槽不僅僅因為收入問題，更大的原因在于部門領導（CIO）在公司上線ERP后逐漸失勢，部門處境尷尬，覺得在該企業沒有奔頭。

　　一個有遠見的企業老總，要想企業能在國際化的大競爭中取勝，必須要重視信息化，讓企業的業務流、數據流通過ERP、PDM、CRM等軟件的輔助形成規范但又不失企業特色的管理體系，而不是單靠個別員工的智慧和責任心，這才是現代企業的管理之道。企業老總往往不吝于將有魄力有能力的人才放在設計開發、生產制造或者采購銷售等部門，但常常在CIO的人選上馬馬虎虎，國內很多ERP實施的失敗案例都很好地印證了這點。企業要發展、要做強，離不開信息化，信息化離不開信息化人才，選擇一個好的CIO，是企業信息化建設成功的關鍵。

　　有了好的CIO，沒有好的信息化隊伍也是不行的，當然，這個隊伍的組建和成長和CIO的引導是分不開的。信息化人員的選擇，很多企業不外以下兩種途徑，一是直接從業務部門抽調業務骨干進行培養，二是從新進員工中選拔（包括專項招聘）。第一種途徑，是企業信息化隊伍初期建設的最好方式，但由于業務部門領導可能不愿放人，或當事人出于自身發展考慮不愿調入，這個時候，強勢的CIO往往可以起到一錘定音的作用。

　　為什么信息化隊伍需要業務部門的骨干參與呢？因為信息化講到底是為業務服務的，信息管理人員不了解企業實際業務流程，就很難選擇出最適合企業的信息產品，在實施時無法搭起咨詢顧問、實施顧問和業務部門之間的橋梁，信息化項目的成功實施將得不到保證。業務部門骨干被強行調入信息部門，雖是解決問題的方法之一，但往往由于行政干預造成業務部門對信息化改革的抵觸，業務人員工作的主動性和積極性也將受到影響。處理這種情況，“借調”往往是一種很好的方法，回避了矛盾，在業務管理和信息管理之間取得了平衡。事實證明，一些企業在成功上線信息化產品后，“借調”的業務人員大多改變初衷愿意留在信息部門，原業務部門在信息產品上線后，業務流程和控制點變得清晰和受控，往往也樂于放人。

　　從外部招聘信息人才，也是信息化隊伍建設不可缺少的途徑，但這不應該成為主流，“空降部隊”可能有奇效，但對于解決業務鏈中的大多數問題和需求，仍然需要倚靠業務骨干的經驗和技巧�？偟恼f來，好的信息化隊伍應該是熟悉計算機技術的業務骨干和信息技術專家結合的團隊，這樣的團隊才是信息化成功和持續改進的保證。在很多企業，有一種很不好的現象，就是計算機人才的使用面偏窄的問題。計算機專業的員工，往往被定位為寫程序、管網絡的技術人員，鮮有機會了解實際的業務流程，這在非軟件技術型企業（特別是制造型的企業）里面非常普遍。這樣的企業，很難培養出既懂業務，又懂信息技術，既能規劃流程，又能寫程序實現的復合型人才。

　　在這樣的企業里，產品設計、工藝技術等技術人才比較受重視，而計算機技術人才常常是被忽略的群體，因此計算機技術人才流失的比例是相當驚人的。信息化隊伍的建設和穩定，是需要企業人力管理部門引起重視的，要有意識、有計劃地讓計算機技術人員接觸到多業務層面的工作，而不只是Code.對于其中的佼佼者，應給予機會提拔到管理崗位，這就是信息化復合型人才的培養之道。筆者曾接觸過一家企業的CIO，他說過一句很有道理的話，將一個軟件高手培養成一個管理專家，要比將管理專家培養成一個軟件高手要容易得多。

　　信息化隊伍的建設不易，保持隊伍的穩定更是每個企業CIO非常頭疼的問題。社會上對有大企業工作經驗顧問的強烈需求，和企業外同業者的收入差距，都是造成信息人才流失的原因。但據筆者調查，從企業跳槽出來的信息顧問和計算機技術人才中，有70%不是因為收入問題，而是因為在企業缺乏發展空間，不受重視，有人更直言，“學不到新東西”。本來人才的流動是非常正常的，但現在很多企業信息人才每年30%的流失率，已很不正常。要穩定信息化隊伍，首先要對信息人才給予充分的尊重，在收入上應能體現其價值，必要時引入市場定價機制。某些企業，重產品設計，重生產制造，輕管理（包括信息管理），不僅在待遇上如此，在提拔干部時亦如此。

　　某企業，去年產品賣得不錯，老總決定重獎技術、銷售和管理方面的杰出人才，在部門推薦時，信息部門的推薦人因職稱，既歸不到技術檔，也算不到管理檔，最終落選，對信息人員的積極性打擊實在很大。結果，春節過完，就有5人同時遞了辭職報告。這樣的故事，在企業里面每天都在上演，信息人才的價值，往往是在其流失后培養新手需花費高額代價時，才體現出來。很多案例表明，企業信息人才的流失，主要是因為不公正的待遇（不僅僅是收入）。企業要穩定信息化隊伍，首先要承認他們的價值，對其同產品設計、工藝技術、質量管理等技術人員一視同仁，給予相同的培養規劃和發展空間。如果企業的某些部門的中層、甚至高層領導中有更多的信息技術出身，不僅對信息化隊伍有穩定和激勵作用，而且對形成以信息化為主線的企業文化也有強大的推動作用。

　　信息化并不是信息部門的信息化，而是整個企業的信息化。所以，把信息化人員集中在信息部門并不是一個最優的方案。信息部門，應該是由業務專家和技術專家組成的企業內部信息咨詢和實施團隊，擔負著企業信息化建設、推廣和教育的責任。各個業務部門，同樣應有專職和兼職的信息化管理人員，他們行政上接受部門的領導，從業務上接受信息部門的指導。這些人，是企業信息化的基石，也是企業信息化能和業務緊密結合的保證，他們中的優秀者，可以作為信息部門的后備力量。企業信息化氛圍的營造，信息隊伍通過BBS、講座、協作開發等形式創造良好的學習和良性競爭的環境，不僅對企業提高信息化水平大有裨益，而且對穩定信息化隊伍也有幫助。

　　企業信息化水平的提升，使企業對外進行咨詢和信息化服務成為可能，甚至有可能延伸為企業新的利潤增漲點。在企業信息部門對外服務過程中，有一種方式要堅決杜絕，就是允許某些技術尖子出去單干，象征性給單位交錢了事。很多企業都有這樣的作法，理由也冠冕堂皇，為了留住人才。但實際的結果是，這樣的人才最終是留不住的，而且給后進的信息人員以錯誤的暗示，最終企業變成了給學生發工資的學校，培養一個走一個。信息化隊伍的穩定，一定要有團隊意識，不僅需要技術領袖，也需要嚴明的紀律，這樣的團隊，才有戰斗力。

　　企業信息化建設是一項需要長抓不懈的工作，信息化隊伍建設是此項工作的重點，信息化人才培養應被提升到企業發展戰略的高度來重視�，F代企業的競爭，是核心技術的競爭，是資源的競爭，更是信息化的競爭，企業的持續發展離不開信息化。

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