如何創造緊迫感

時間：2024-06-21 18:20:33 觀民好文我要投稿

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如何創造緊迫感

　　緊迫感是形容事物的緊急迫切的狀態。緊迫感常出現于做一件事情需要所需要的時間比要求完成的時間短得多，以下是小編為大家整理的如何創造緊迫感，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

　　閱前思考

　　作為領導者，你必須定期審查組織目標。把所有的事情都當作緊急事件來處理，你的下屬將會被弄得精疲力竭，這種做法甚至會威脅到團隊的持續成長。如果你在某段時間里給團隊施加了很大的壓力，那么接下來你應該怎么做？

　　《西點軍校的領導力》金句：在戰場中能充分展現領導力的人，在商場上將更加游刃有余。

　　三個層次

　　一、核心定義：什么是領導力

　　美國的西點軍校，相信大家都不會陌生。作為全球頂尖的軍事院校，西點軍校為美國培養了大量的領導人，其中包括兩位美國總統：第一位是美國第18任總統尤利西斯·格蘭特，他在美國南北戰爭中屢建奇功，有著“常勝將軍”的稱號；第二位則是如雷貫耳的德懷特·艾森豪威爾，美國第34任總統、二戰中歐洲盟軍的最高統帥、諾曼底登陸的總指揮。除此之外，在200多年里，西點軍校還培養出了1名特級上將（第一次世界大戰，美國遠征軍總司令潘興）、4名五星上將（麥克阿瑟、艾森豪威爾、布萊德雷、阿諾德）。至于其他的四星上將、三星上將、中將、少將，那就更多了。

　　不過，你可能會覺得，西點軍校出軍事人才，這一點都不出奇，但你可能不知道的是，除了軍事人才，西點軍校更是商界領袖的搖籃。美國現代管理學之父彼得·德魯克以及通用電氣前任CEO杰克·韋爾奇曾經被問及同一個問題：在培養領導者方面，誰做得最好？他們的答案既不是哈佛商學院，也不是通用電氣，而是：美國軍隊。

　　他們所指的美國軍隊，在很大程度上其實就是西點軍校。二戰后，在世界500強企業當中，西點軍校培養出來的董事長就有1000多名，副董事長有2000多名，總經理、董事級別的高級管理人才超過5000名。照這樣看來，西點軍校堪稱美國最優秀的“商學院”。

　　喜歡抬杠的人可能會說了：在軍隊里，根本不需要什么領導力，因為軍人以服從命令為天職，士兵們都訓練有素，一切行動聽指揮，還需要領導力嗎？

　　但這其實是一種誤解。領導力并不等于強制力，領導者要做的也不僅僅是發號施令。軍隊有明確的指揮系統，但和商業領導者相比較，軍隊領導者面臨著一個更嚴峻的事實：“在商業中，如果你做錯了決定，人們會失去金錢或者工作；但是在部隊，如果你做錯了決定，國家會淪喪，人民會喪生。”當你把領導力和軍人的視角聯系起來，和保護民族利益等等更大的使命聯系起來，你會得到一個在商務課程中極少聽到的對領導力的詮釋，那就是：領導力的關鍵并不是讓其他人簡單地服從命令，而在于引導、激勵部下，讓他們跟你的思維、理念同步，跟隨你為事業一起奮斗。

　　正所謂“商場如戰場”，一個在軍隊和戰場中能展現充分領導力的人，在商場上將能更加自如地應對各種動蕩環境和突如其來的危機。比如，沃頓商學院（創立于1881年，美國第一所大學商學院，世界最著名的商學院之一）就有一門特別的課程，課程名稱叫“不確定與復雜處境下的領導與決策”，這門課程的特別之處在于，它是由現役軍官開設的，在課上，學員們被置于模擬的戰場環境下，通過各種訓練提升自己的領導力，學會如何解決團隊合作中的各種問題。

　　二、一個案例：關鍵在于激活60%的人

　　在著手梳理企業亟待解決的問題時，很多新上任的領導者經常會發出這樣的感慨：“這些員工做事根本沒有緊迫感可言。”然后就馬上擺出一副盛氣凌人的態度，對員工進行訓誡，強調馬上行動的重要性，希望員工能有所改變。有些領導者甚至還想通過單方面的一味施壓，通過開會喋喋不休地向員工灌輸自己的意志，希望以此來提升整個團隊的緊迫感。除此之外，有些領導者也會去找咨詢師，讓咨詢師們做各種調查，制定各種令人躊躇滿志的行動計劃和培訓方案，錢是花了不少，但實際效果卻非常有限。

　　在這本書里，連隊戰術指導員羅伯特·莫里斯就曾經面臨類似的困境。當時，他和杰夫中尉在凌亂的大廳里試圖清點設備賬目，雖然這個任務已經持續了大概5周，但還是有很多設備缺失，而原本負責這項任務的長官又臨時外出。更讓人沮喪的是，在軍隊內部并沒有形成真正意義上的緊迫感，似乎根本就沒有人在意這些缺失的設備。

　　現在，再過12個小時就要正式交接這些設備了，這根本就是一個無法完成的任務。該怎么處理士兵們對任務漠不關心的態度呢？

　　事情越來越嚴重，他們不得不三次推遲交接儀式，而那位臨時外出的長官也因為疏忽被罰款4000美元；更嚴重的是，在一次又一次的推遲之后，仍然沒有人站出來解決這個問題。羅伯特·莫里斯發現，自己面對的是一個意志消沉的長官和組織渙散的團體，他必須思考如何領導這個團隊。

　　通過觀察，羅伯特·莫里斯發現，這個團隊中的每一個領導都有豐富的經驗，而且他們在訓練中都能出色地完成任務，因此，問題的關鍵在于激勵。于是，他決定把精力集中于激勵團隊領導者，使他們發揮全部潛力。他想起美國海軍學院第81任海軍司令（布魯斯·E·格魯姆斯上尉）曾經講過的一段話：在任何一個由10個人組成的隊伍里，通常都是由其中的2個人完成80%的任務，另外的6個人完成20%的任務，而余下的2個人則在拖整個團隊的后腿，所以，領導者的職責是：想方設法激勵團隊中60%的人，讓他們以高效執行者的水準完成任務，這樣就可以提高低效執行者的水平，進而提高整個團隊的工作效率。

　　于是，羅伯特·莫里斯開始調整策略，他發現，這60%的人所需要的其實僅僅是方向和目標，換句話說，只要他們清楚自己該做什么以及該怎么去做，并且產生必要的緊迫感后，就能出色地完成任務。至于那效率最低的20%的人，最終都被轉移，或者干脆迫使他們退役了。

　　事實上，我們可以這么理解。在一個團隊當中，持有強烈責任心、并能保持自我激勵的人只有20%，而60%的多數人會更明顯地傾向于留在自己的“舒適區”內。尤其是在一些相對成功的企業內部，由于過去的成功和輝煌太過耀眼，以至于人們很難看到光環下面的陰影，而這些陰影里很可能就有很多隱藏的問題和潛伏的危機。當變革的要求被提出來時，人們會焦慮、會反對，但焦慮和反對的主要原因往往不是覺得變革不能成功，而是人們對于當下在某種程度上有一種滿足感，不愿意走出已經習慣的舒適區，也不愿意對現狀做出改變。

　　在這種情況下，創造緊迫感、制定新的富有挑戰性的目標，就要求團隊成員必須突破原有的舒適區。心理學研究表明，走出舒適區進入新的目標領域會加重人的焦慮程度，從而產生應激反應，結果是提升人們對工作的專注程度。在努力適應新目標領域的過程中，人們其實是在構建新的舒適區。而這個區域被稱作“最佳表現區”。在這個區域中，人的工作表現將會得到改善，并且他們的工作技巧也會被優化。雖然離開了舒適區會感到不舒服，但若是達到了新的目標，就會有一個非常關鍵的變化——人們的舒適區被擴大了。而這，也是身為領導者應該努力幫助團隊成長的方向。

　　三、方法論：四大建議和兩大陷阱

　　但是，制造緊迫感、促使團隊走出舒適區的正確方法是什么呢？像我們前面說過的那樣，擺出一副盛氣凌人的態度對員工進行訓誡？一味施壓、喋喋不休地向員工灌輸自己的意志？

　　事實上，這樣頂多能讓員工進行自我反省，卻不能有效地改變他們的行為模式，也不能讓他們在意識到緊迫感后正確地調整自己的行為。所以，激活團隊、制造緊迫感，這可不是一件依靠單方面灌輸就能一蹴而就的事情。

　　回顧我們前面對領導力的定義：領導力的關鍵并不是讓其他人簡單地服從命令，而在于引導、激勵部下，讓他們跟你的思維、理念同步，跟隨你為事業一起奮斗。從這個定義出發，我們應該如何激活團隊、制造緊迫感呢？書中給出了這樣幾個建議：

　　1.明確方向和目標

　　這一點的重要性不言而喻，就像在真人秀綜藝節目中的任務驅動一樣，有了明確的、公認的目標才能有前行的動力。而當這個目標意義重大又時間緊迫時，一種積極的緊迫感也會自然而然地出現，并發揮巨大的作用。

　　我們之前在讀《支付戰爭》這本書的時候就講過，每個成功的企業，都需要某種共同的目標來指導決策的制定，當時講到Paypal的創始人彼得·蒂爾提出公司的愿景是“統治世界”，并且這個愿景在Paypal內部獲得了一致的認同。不僅公司的設計師設計了一件T恤，上面的圖案是上帝和亞當通過掌上電腦交換現金；而且，他們的注冊用戶統計數據也稱為“統治世界指數”。這種明確的方向和目標對于Paypal的成功顯然非常重要。

　　2.通過建立親密的關系感染他人

　　在大多數現代領導力模型中，一個最重要的理念就是：一個領導者必須和他的下屬建立起一定的關系。如果領導者希望影響下屬，促使他們完成組織目標進而提升整個團隊，那么領導者必須建立足夠強大的人際關系網，以此來激勵他的下屬，確保團隊勇于面對挑戰和無法預知的狀況。盡管領導者和下屬關系的緊密性并不能保證任務完成，但是這種緊密關系常常會影響到下屬對組織的責任感。

　　此外，領導者還必須隨著環境的變化來適應自己的組織，這也需要人際關系技巧。實際上，并不是每個領導者都能獨立地理解環境并且預測變化的組織需求。偉大的領導者，甚至比領導者更優秀的下屬所擁有的這種能力和勇氣通常會引導組織更高效地運作。也正因為這樣，人際關系技能是所有領導者的一個關鍵能力。

　　講到“通過建立親密的關系感染他人”，首先讓人想到的就是劉備了。你看劉備和關羽、張飛之間的關系，桃園三結義，以兄弟相稱，出生入死，肝膽相照。劉備和諸葛亮之間更不用說了，三顧茅廬，促膝長談，簡直就是“通過建立親密關系感染他人”的最好例子。

　　3.建立你的激勵團隊

　　需要注意的是，每個團隊中每個人的關注層面是不一致的。所以，對個體的激勵方式要因人而異，這種差異性要建立在價值觀、個體成長需要和個體情況的基礎上，這就需要團隊的管理者正確地評價和確定下屬的激勵需求。僅僅完成某個定期的目標是遠遠不夠的，你還需要建立一種氛圍，使團隊長期穩健地發展并且適應變化多端的環境。為了變革或提升組織，團隊中的每個人都應該理解和認同團隊的價值觀和組織的長期目標，只有這樣，未來他們才可能對戰略失策感到焦慮，并且能提出使團隊走向正途的解決戰略。

　　4.權力下放，培養繼任者

　　權力下放能起到兩種明顯的推動作用：一是為團隊的長期發展提供了可能性；二是培養繼任領導者。建立起這樣一種氛圍，以團隊合作為核心價值，才能夠促進組織的發展。為了確保下級領導者能做出有效的決策，就必須讓他們能夠統攬全局，在考慮組織整體目標的基礎上采取行動。在西點軍校中，通常的做法是給前線指揮官更多的控制權和較少的指揮，這樣做的目的顯然是通過放權激活前線指揮官的自主性。

　　而在公司經營當中，假設你希望公司本季度的利潤能提高2%，或者你希望年底能設立一個新的辦事處，那么你就應該為團隊設立中級目標，并且引導下屬管理者實施團隊戰略，使他們產生一種成功執行計劃的主人翁意識。同時，你成功的關鍵在于你的溝通能力。你的計劃必須支持團隊整體目標，并且應該和你的個性、價值觀相符合。

　　隨著時間的流逝，如果你堅持用這種方法管理團隊，你的隊員將非常理解你并且可以在沒有任何指導的前提下了解組織目標。此外，通過了解自己任務的總體目標，下屬也能提出更好的建議或者提早發現可能出現的問題。在制定任何計劃時，你應該指導他們以更加靈活的方式做事，這樣，他們就可以在遇到突發事件時做出更好的決策。

　　講完這四個建議，我們再來看看激勵中常見的兩個陷阱：

　　1.不要盲目恐慌，明確任務的緊急性并有步驟地完成它們。

　　領導者的關鍵是要設定任務的緊急性以及團隊的整體進度。如果你將所有事情都當做緊急事件來處理，那么你的下屬將會被弄得精疲力竭，最終你的團隊將會遭受到諸如自滿、倦怠以及毀滅的威脅。有時候，團隊需要緊迫感來吸引新客戶、完成一項交易或者實現一個計劃。但是注意，這里有個重要的詞是“有時候”，制造緊迫感并不意味著所有的工作和任務都要處于強壓和快節奏之下。

　　2.照顧好自己的組員，但不要忽視任務本身。

　　我們經常聽到一些領導者的哲學理念：“一定要以任務為重！”當然，領導者的注意力確實要集中在實現組織目標上。

　　比如有時，領導者需要犧牲自我來完成任務。不管是被調到很遠的地方工作、加班，抑或是降低工資和削減福利。與此同時，領導者也常常會要求下屬為了提高組織績效犧牲自己的休息時間。但是，作為領導者，你必須定期審查組織目標。如果你在某段時間給團隊施以很大的壓力，也許在不久的將來，你就應該下意識地采取更多的人際關系導向行為。比如，給員工一天的假期，給員工福利，或者請大家出去吃飯。不管你做什么，要考慮兩個方面的均衡，記住要盡可能地平衡你的領導行為。

　　結論

　　在劇烈變革的商業世界中，產品迭代的周期越來越短，攻城略地的速度也越來越快，沒有緊迫感的團隊只能愈發被動受困。

　　如何充分發揮領導力，激活團隊的緊迫感，成為了取勝的關鍵。但是，《西點軍校的領導力》告訴我們，即使是在軍隊當中，領導力也并非高高在上地下達命令。回顧今天拆書的三個層次：

　　1.核心定義：什么是領導力

　　2.一個案例：關鍵在于激活60%的人

　　3.方法論：四大建議和兩大陷阱

　　要想真正激勵團隊，讓每一個團隊成員都感到組織目標與自己息息相關，就必須用心去鼓舞士氣，并充分培養和挖掘下屬的潛能，這樣你才能收獲一個敏銳高效、斗志昂揚的團隊。希望今天的這本書能讓你重新理解“領導力”的內涵，更好地為團隊建設增值。

　　擴展資料：

　　1、制定目標，詳細的工作學習計劃。可以張貼在每天都可以看到地方，起到一個提醒的作用

　　2、找一個榜樣，利用榜樣帶來影響，來提高的視覺、聽覺上面的緊迫感，讓自己有一個現實版本的目標。

　　3、規劃自己未來道路，未來的自己會從事什么工作。為了實現自己夢想，就會拼搏努力。就有了學習的動力。

　　推薦看一下《工作要有緊迫感》，他里面有詳細介紹緊迫感的重要性，已經如何建立緊迫感。