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關于內方外圓的人性化管理原則
人性化管理與制度化管理是并行不悖的，是一個事物的兩個方面，作為經銷商老板，只有意識到人性化管理的重要性，并作為一項提升企業核心競爭力的重要手段來抓，經銷商才能“得人心者得天下”，才能與員工風雨同舟、同仇敵愾、才能在日益激烈的市場競爭中脫穎而出，不斷地獲得更大成功。
符合中國文化傳統。中國幾千年的親情文化傳統，決定了在中國進行內部員工管理，不能是單純的制度化管理，必須要是建立在親情文化基礎上的制度化管理，作為經銷商的企業，規模小、實力弱、吸引力也不強，在這種情況下，在基于日漸制度化管理的前提下，重視人性化管理，符合中國的國情以及經銷商自身狀況。
孔子提倡并努力實踐“發憤忘食”的精神，鄙視“飽食終日無所用心”的人生態度，他“發憤忘食，樂以忘憂，不知老之將至”（《論語·述而》）《易傳》中的“天 行健，君子以自強不息；地勢坤，君子以厚德載物”的人格理想，《荀子》中的“人定勝天”的思想、無不體現出一種陽剛向上、富有競爭精神的向度。
這種精神已經普遍化和社會化為中華民族的內在性格，如果將自強不息的精神運用到企業文化建設中去，那將充分調動發揮員工的積極性、自主性和創造性，增強組織的向心力和凝聚力，使整個組織充滿活力地向前發展。
西方的現代企業管理也不是見物不見人，企業管理并沒有進入所謂以決策理論、系統科學和定量分析為中心的現代階段，而是更重視人的因素，強調以人為本、以人為 核心。孔子“已所不欲，勿施于人”和“己欲立而立人，己欲達而達人”的仁愛思想反映了儒家對人的本性的理解，它是源于人的血緣親情形成的一種內心感情和自 覺的道德意識，以此推及社會人群，就是人際倫理關系的道德準則，其本質就是愛人、關心人、尊重人。
什么是人性化管理？所謂人性化管理，就是一種在整個企業管理過程中充分注意人性要素，以充分開掘人的潛能為己任的管理模式。至于其具體內容，可以包含很多要 素，如對人的尊重，充分的物質激勵和精神激勵，給人提供各種成長與發展機會，注重企業與個人的雙贏戰略，制訂員工的生涯規劃，等等。人性化管理是將人性學 理論應用于管理，按照人性基本屬性進行管理的管理哲學。
人性化管理是一門管理的藝術。企業的生命在于人力，企業的最大資產是人才。這一理念是提升企業凝聚力，建設企業文化的最重要準則。秉承這一理念，眾多企業建立了自己杰出的團隊。一個領導者親和力的 大小，是判斷其領導力的重要指標。一個優秀的管理者，不在于其自己有多大能力，而在于其確定的方向是否正確，能否號召大家一起努力。一個企業如何用好人， 決非小事，它直接影響著企業人力資源的開發和效益的增減。人是企業的靈魂，是活的資本。離開人，企業只能唱“空城計”。
譚小芳老師表示，人性化管理的精妙就在于“內方外圓”：“方”在“圓”中，“圓”融于“方”；“方”是原則，“圓”為通達。著名企管專家譚小芳老師的《人性化管理》培訓講座從“靠領導的魅力影響人，靠雙贏的理念吸引人，靠忠誠的法則留住人，靠和諧 的管理感化人，靠卓越的文化激勵人，讓員工自動自發地工作”六個方面記述了人性化管理的精髓部分，給所有想做強做大的企業管理者們指明了一個方向，可以稱 之為“管理之魂”。
20世紀80年代，“日本式團隊”企業管理模式引起全球企業關注，其特點是讓職工把公司當成自己的“家”，并效忠于這個家，鼓勵成員參與“家庭”事務，同時服從家長，必要時為“家庭”而犧牲自己的利益——當然不是被逼的。它讓日本人 樂于“抱團”，甘愿為企業拼命。若從人性角度分析，這也許是“人之初，性本善”的“性善論”之反映，是以職工為中心的人本導向管理。美國人吸取了“日本式 團隊”精髓，在重新構建公司的系統工程中，構建了“美國式團隊”，即人性化管理模式。
在當今這個以人為本的社會里，人的主體地位和價值應得到充分的尊重。企業管理不應忽視人的存在價值，而管理的人性化不僅凸現了管理者的決策水平和管理能力，而且更主要 的是，這樣的管理符合社會發展和文明進步的需求，也符合作為個體的人的心理期望。譚小芳老師表示，一個優秀的管理者所要努力做的，就是為員工提供或創造愉悅的工作環境，使員工體會到工作的樂趣，使員工滿懷信心與希望，使 員工深切感受到企業與自己息息相關。人性化管理能夠讓員工充分挖掘自身的潛能，奉獻自己的熱情和汗水，為企業的振興、發展，從優秀到卓越作出盡可能多的貢 獻！
譚小芳老師在訪談和培訓過程中，發現大多數企業家習慣以“管住人”為目標，只要看到員工在規規矩矩的呆在公司，管理任務就算完成。因為我們最害怕的是員工不努力、亂來，所以為了預防這一點，我們就用一些能夠看到員工正在努力的或沒有亂來的制度來證 明一切良好，至于員工“努力”過后起到了什么樣的作用，那就不在管理者考慮的范圍之內了。譚老師提醒中小企業注意：如果你想把一個企業做大做強，那么，你 就去做規范化管理，因為管理能夠為你堵住很多漏洞；如果你想把一個企業搞垮搞死，那么，你也去做規范化管理，因為管理本身就足以把你拖入生死一線的邊緣！
管理要講制度，但是不能講制約，管理要講人性，但是不能講人情，在制度合理的地方，需要人性化來彌補，在人性不可控的時候，需要制度化來約束。人性化管理， 就是在整個企業管理過程中充分注重人性要素，以充分挖掘人的潛能為己任的管理模式。人性化管理可以包含很多要素，諸如對人的尊重、充分的精神關懷、給人提 供各種成長與發展的機會、注重企業與個人的雙贏戰略等。人性化管理是一個不斷發展的過程，是對人的自然屬性和社會屬性的表現形態進行有序組織和改造的過 程，也是企業文化與員工的個人意識或文化意識進行整合的過程。
為什么要培訓人性化管理？我常聽見有些領導抱怨：中國人難管！我們的回應則是：誰叫您管中國人？上司管部屬，觸犯了部屬不喜歡被管的人性弱點；而即便部屬覺得喪失了尊嚴，也不敢明目張膽地有 所抗拒。在這個時候，部屬表面上順從，暗地里卻在想盡辦法，要把上司活活“氣死”。這便是不重視人性管理的惡果。譚小芳老師表示，“管理”一共兩個字，一 個是“管”，一個是“理”。作為管理者，既不能“不管”，也不能“不理”，要“管事理人”。上司看得起部屬。部屬就會更加用心地把工作做好。這是人性管理 的要領。中國人愛面子，最怕被別人看不起。但是，要有面子，希望別人看得起自己，最好的辦法，即在于自覺、自反和自律。
400年前，瑞士一個鐘表匠，塔·布克認為：金字塔的建造者不是被迫勞動的奴隸，而是一些擁有自由身份的人。當時這個觀點被所有人所排斥，因為從希羅多德的《歷 史》及一些殘存下來的文獻資料來看，金字塔是掌權者以武力脅迫幾十萬奴隸為法老建造的墓地。而且，這種浩大辛勞，耗時幾十年的工程，怎么可能有人自愿參與 呢？但是，2003年埃及最高文物委員會宣布：通過對吉薩附近六百多處墓葬的挖掘，考證結果為，金字塔的確是由當地具有自由身份的農民和手工業者建造的。 為什么四百年前的一個鐘表匠能準確的指出金字塔不是奴隸所建造的呢？經過調查，原來，塔·布克是從鐘表的制造中推斷出這個結論的。
塔·布克原是一名法國天主教信徒，1536年因反對羅馬教廷的刻板教條，被捕入獄。由于他是一位有名的鐘表制作大師，所以，囚禁期間被安排制作鐘表。在那個失 去自由的地方，塔·布克發現無論監獄管理者使用什么高壓手段都不能使他們制作出日誤差低于1/10秒的鐘表，而入獄前他們在自己的作坊里能輕松的制造出誤 差低于1/100秒的鐘表。為什么會這樣呢？起初，塔·布克以為是制造鐘表的環境太差，后來他們成功越獄逃跑，又過上了自由的生活，此時，他才發現制造鐘 表時真正影響鐘表準確度的不是環境，而是制作鐘表時的心情。
在塔·布克的日記中有這樣一段話：“一個鐘表匠在不滿與憤懣中要想圓滿的完成制作鐘表的1200道工序，磨銼出一塊鐘表所需要的254個零件，比登天還難……金字塔這么大的工程，建造的卻如此 精細，建造者一定是一批懷有虔誠之心的自由人。難以想象，一群有懈怠行為與對抗思想的人，能讓金字塔的巨石之間連一根刀片都插不進去”，而事實證明，他的 推斷是正確的。
在過分嚴格監管的地方很難創造出優秀的東西，因為人的能力只有在身心和諧的情況下才能發揮出最佳水平。譚小芳老師表示，這一理念與我們現在很多企業的管理思想大相徑庭，我們很多的企業在強調紀律、制度的時候忽視了一個人的情感因素，片面 的將提高員工工作效率的辦法歸結為科學的工作程序、嚴格的管理甚至是超時工作等。如果對于單純的重復性勞動，這些辦法也許還有效，但對于煩瑣復雜、創造性 強的工作來說，是不可想象的。
現在一些企業實行股份制就是一種充分調動員工主人翁精神的方法，除資金入股外，還可以技術、勞動等方式參股，這并非是企業沒錢需要人才入股，而是希望通過這樣的形式讓關鍵性員工能發揮出自己能力的極限，并不斷進取，而企業 的存亡與發展也都主要靠這些核心股東。其實，這種員工的動力并非只有股份合作制可以達成，也并非只需要幾個核心員工這樣，所有員工，至少是大部分員工擁有 這樣的工作動力，對企業的競爭力來講將是巨大的促進。比如，我們可以賦予員工更大的工作自由與權利，這種自由與權利給員工帶來的責任感與被信任感比管理者 督促的效果更好。
以世界上最大的組織一個國家為例，強制的手段并不能令組織更強大，也不能讓組織變得更有次序。英國是一個沒有成文憲法的國家，他們的判決依據是根據英國各個歷史時期頒布的憲法性文件、法院判例和國會的慣例，換句話說，英國更多的是在用 相對寬松的文化來治理國家。效果如何呢？英國的犯罪率遠低于號稱司法最健全的美國。
美國戈爾公司就是一個賦予員工極高自由度的公司，他們不指派或命令員工工作，員工可以自己選擇工作的數量、完成時間、工作方式與品質。但是，員工卻都踴躍工作，原因就是 工作是和績效掛鉤的，雖然這和我們普遍采用的績效方法類似，但是卻沒有硬性的底線要求。員工工作的自由度提高了，效率也隨之提高了，因為員工可以根據自己 的身體狀況，心態等綜合因素決定工作，這使得生產率與產品品質都提高了很多。沒有了硬性的制度約束，領導卻同樣擁有權威，他們的權威是依靠影響力來塑造 的。這樣的組織形態具有很高的向心力，員工之間，上下屬之間關系非常融洽。戈爾公司這樣的管理形式在世界上都是鳳毛麟角的，有些像烏托邦描繪的理想國度， 在傳統管理認知中是無法成立的企業形態。但是，戈爾公司業務遍布全球，擁有7000名員工，是聚四氟乙烯生產技術世界第一的企業，年營業額卻超過過了20 億美元。
國內也有類似的案例——據《瀟湘晨報》報道“分享一下我新公司的員工手冊，受不了刺激或者嫉妒心太強的人，請繞道。”近日，在紅網論壇、天涯等網站有這樣一個帖子引起了網友的熱議。網友“半葉”在帖子中稱，自己所在公司有一個奇怪的規定：每天 上班時必須和公司的美女總裁擁抱三秒鐘。網友隨后將這個帖子冠以“最令人羨慕的工作福利”。有網友稱，雖然這個規定有些另類，但是比起一些公司內部同事之 間毫無交流，這樣的規定無疑是“最幸福的工作福利”。譚老師在這家公司的員工手冊中看到，第六節第4條“愛就一起來擁抱”標明是公司獨有的福利，旨在打造 獨一無二的公司文化。上面規定每天8點半到9點為總裁擁抱時間，員工可以享受美女總裁擁抱一次的福利，擁抱時間不得少于三秒。而中午休息和下班的時間里， 為部門總監和員工相互擁抱的時間，同樣擁抱時間不得少于三秒。
從上面的案例我們可以看出，人性化管理的特征是尊重人、信任人、愛護人和激勵人。人性化管理的目的是為了培養員工的歸屠感、凝聚力、榮譽感和創新力。企業只有了解人性中的自然屬性和社會屬 性，才能對錯綜復雜的人際關系及職工的行為和動機進行有效的引導和管理，才能根據企業不同的發展階段提出更高的更能發揮全員潛能的管理目標。人性化管理其 實是對企業文化培育和發展的管理。人性化管理是一個動態發展的過程，也是對人的自然屬性和社會屬性的表現形態進行有序組織和改造的過程。人性化管理大體分 為四個發展階段：人際權力管理階段、人際溝通階段、合作管理階段、奉獻管理階段。這個發展階段實際是企業文化與員工個人意識或文化意識進行整合的過程——
1、人際權力管理階段（規范約束階段）由于員工來自四面八方，員工的文化意識不一樣，而可能出現混亂和沖突，因此在這個階段應建立統一的行為規范，并建立嚴格 的等級制度，促使員工服從企業管理。2、人際溝通階段（換位思考，求同存異階段）其實已進入人性化管理的意識培育和調整階段，是為企業發展、成長塑造企業 文化的開始。在此階段應著重上下級之間的溝通，并開始逐步建立共同的價值觀。3、合作管理階段是培育企業文化的重要階段，企業領導如不注重研究分析自己企 業的特點就沒有文化上的創新，就沒有屬于自己的文化，而且這一個階段將是一個漫長的發展過程。4、奉獻管理階段（共贏階段）是全文化管理階段，就是企業已 擁有了屬于自己的獨特的企業文化，全體員工也融入到了企業文化之中，這時員工的思想行為都自覺地在企業文化的支配之下，并能對變幻莫測的市場，很快地聯合 行動，采取對策。
玫琳凱喜歡粉紅色，這種粉紅彌漫于公司各處，從粉紅色的凱迪拉克，到粉紅色的小卡片。這種風格，我們稱之為人性領導。其核心在于，不是通過大公司所普遍存在的“人吃人”的競爭來實現的，而是通過關注他人需求來實現的。譚小芳老師認為， 這是一種“以柔克剛”的管理風格，一方面，它跟玫琳凱女性為主的傭金模式很搭配，另一方面，它提供了一種新的可能——如何全方位、更有效地引爆人的潛力。 危機之下，這種“以柔克剛”的力量更顯特別。通過玫琳凱的人性化管理案例，我們來看看玫琳凱的黃金法則：
黃金法則1：尋找你的粉紅色凱迪拉克。玫琳凱認為，每個人都是特別的，每個人都希望感覺自己很出色。每當玫琳凱見到某個人，她就會想象對方身上帶著一個看不 見的訊號：讓我感覺自己重要。玫琳凱就會立即回應這個訊號，結果每次都有意想不到的效果。讓員工知道CEO賞識他們。這是很多公司CEO都擅長的，但是， 玫琳凱把它做到了極致，并融進了企業文化。舉個例子，玫琳凱的業務督導到總公司參觀時，總部會鋪紅地毯歡迎她們，公司的每一個人也會盛情地招待她們。甚 至，公司會給優秀的業務督導授予粉紅色的凱迪拉克轎車的使用權。玫琳凱的邏輯是，“一開始，我就確定自己的銷售隊伍要的是一流的東西，如果那種實在過于昂 貴，我們就干脆不用，也不會用二流的東西來替代。”
黃金法則2：三明治策略——夾在兩大贊美中的小批評。不要以為玫琳凱只會贊美和愛，她更擅長批評和狠。玫琳凱的批評策略是，不管你要批評的是什么，你必須找出對方的長處來贊美，批評前和批評后都要這么做。
這不是妥協，這是一種高明的溝通邏輯：管理人員必須堅持原則，講話單刀直入。如果你對某位下屬的工作不滿意，就不該馬馬虎虎——你必須表達你的感覺，必須剛人并濟。換句話說，你必須設身處地為對方著想。
黃金法則3：大門敞開哲學。玫琳凱的辦公室大門永遠敞開——對于那些想來拜訪的人而言，這是一種持久的邀請。當然，她有更進一步的考慮，這是一家“人對人” 的公司，而不是“辦公室對員工頭銜”的公司。玫琳凱這么做的另一個目的是，她要營造一種氛圍：一位優秀的管理人員必須是團隊的一員。
黃金法則4：銷售為王。在一張10cmX15cm的粉紅色卡片上，玫琳凱寫道：美容顧問或業務督導室我們生意上最重要的人物——她們是我們唯一的顧客。美容 顧問和業務督導實際就是“銷售員”的另一個說法，但是，玫琳凱總是不遺余力地營造“整個公司應以銷售為導向”的文化。不管是研究部門、會計部門，或在發貨 部門，每個人的工作都是在支持業務部門，每一項決定都要先衡量對銷售的影響。
總之，在管理中，管理者做什么并不重要，關鍵是被管理者接受多少，擁護多少、執行多少！只要符合人性的管理制度、管理行為、管理思想和管理文化，才能回歸本質，極大地調動被管理者的人性，激發人性的光輝，發揮其主動性和創造性，達成極佳的管理功效。
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