集團公司的資金管理研究的論文

　　資金是企業運營的關鍵因素，資金管理是企業財務管理的核心，貫穿于企業生產經營的全過程。針對目前我國集團公司在資金管理上存在的問題和不足，應該采取有效的解決措施。

　　財務管理的核心是資金管理，集團公司對財務的管理，歸根到底是對資金的管理與控制。集團公司規模大，母子公司關系復雜，資金管理工作的好壞直接關系到集團公司整體效益的高低，因而加強集團公司資金管理具有十分重要的意義。

　　應該客觀地看到，目前，我國集團公司在資金管理上還存在著許多不足。本文擬根據資金管理的原則，立足于集團公司資金管理現狀，對集團公司資金管理問題進行探討。

　　一、集團公司資金管理的主要內容

　　集團公司資金管理有廣義和狹義之分。廣義上講，資金管理的內容包括籌資管理(即資金的來源管理)、投資管理(即資金的投向管理)，營運資金管理(即采購資金、存貨資金、應收賬款管理)、現金流管理等。狹義上講，資金管理僅指資金的籌集與運用、貨幣資金的計劃調度與監控，重點是現金流管理。

　　1 常規資金管理

　　(1)資金籌集管理。籌資是集團公司生存與發展的前提條件，公司只有能夠以盡可能低的資金成本取得源源不斷的資金供應，才能迅速發展并顯示出活力。集團公司籌資管理的重點是資金籌措戰略，資金籌措戰略就是根據集團母子公司內外環境的狀況和趨勢，對集團公司資金籌措的目標、結構，渠道和方式等進行長期和系統的謀劃，為集團整體戰略實施和提高集團的長期競爭力提供可靠的資金保證，并不斷提高集團的籌資效益。

　　(2)資金投放管理。集團公司資金投放是指為獲得未來的經濟利益和競爭優勢而把籌集到的資金投入到一定的產業、項目或經營活動中去的行為。投資管理是一項全方位的工作，從橫向角度說，包容了企業全部經濟活動；從縱向的角度說，它既是企業資金的當前合理運用，又注重了資金的未來合理配置。集團公司對全資子公司和控股子公司的重大投資項目擁有決策權，對重大項目的資金籌措和投放，債務償還等承擔重要責任。

　　(3)營運資金管理。從會計角度看，營運資金是指流動資產與流動負債的差額，營運資金管理就是對企業流動資產及流動負債的管理。集團公司的營運資金管理主要體現在企業應該投資多少在流動資產上以及怎樣進行流動資金的融資。

　　(4)收益分配管理。集團公司收益分配戰略是指合理運用集團公司的財務分配功能，適當集中子公司的收益。集團公司作為子公司的出資人，對全資子公司和控股子公司的收益有分配決策權。集團公司應根據集團發展戰略和子公司在集團中的地位、作用及發展狀況確定各全資和控股子公司的收益分配政策。對于確定要大力發展的子公司，可少集中或根本不集中其收益；對于要限制或控制發展的子公司，其收益應多集中。

　　2 現金流量管理

　　現金流量，是企業現金流入，流出的統稱。集團公司現金流量管理就是指對集團公司現金流入和流出的管理。現金流量管理既是對“流量大小”的管理，又是對“流轉過程”的管理。通過“流量大小”的管理可以發現集團公司在一定時期內是否有現金凈流入，從而反映效益的高低；通過“流轉過程”的管理可以發現現金短期循環和長期循環過程中的低效損耗和非增值作業情況，控制生產經營過程，提高資產，收入及成本管理水平，加快集團公司資金的高效率周轉。

　　二、集團公司資金管理的原則

　　資金管理是集團內部控制中確保資金運作安全、提高資金使用效益的關鍵內容。集團資金管理的原則主要有以下四點：

　　1 集中性原則

　　從國外跨國公司的實踐來看，事權可以分散，但財權必須集中。若集團內部沒能形成高度集中的資金管理指揮系統，缺乏統一規范的財務資金調控制度，沒有統一的信息平臺，信息傳遞渠道不暢，財務數據，資金結算不集中，則集團總部難以及時、準確、全面地掌握生產經營全過程的相關信息，無法實施有效的管理、監督和控制。集中性原則就是要保證迅速而有效地控制集團全部的資金，為實現集團公司戰略目標提供資金支持與保障。

　　2 協同性原則

　　協同性原則包括以下含義：一是對不同職能之間的資金投入要保持合理的比例關系；二是對不同產品之間的資金投放要保持合理的比例關系；三是戰術資金與戰略資金要有合理的比例關系；四是集團內部各部門之間的相互調劑，相互融通資金的關系；五是與集團外部的企業或合作者共同協調和投放資金，達到共贏。

　　3 效益性原則

　　效益性原則是指集團應盡可能將資金投放到能提高企業盈利能力的項目上，使更多的資金參與周轉。但從貨幣資金的特點看，求利性必須服從于及時性需要，只有在滿足償債能力和支付能力的基礎上方能獲取利潤，否則企業可能出現支付困難。

　　4 權變性原則

　　權變性原則要求企業集團的資金投放與管理不能一成不變，必須及時根據企業外部環境和競爭對手的變化等做出相應調整。

　　三、當前集團公司資金管理存在的問題和挑戰

　　目前，我國集團企業資金集中管理所面臨的一個迫切問題是：如何最大限度地提高集團企業資金的整體使用效益，使資金得到最高回報和創造最大價值，從而實現整合優勢。集團企業的資金管理出現了很多弊端和與企業的發展階段不相適應的情況，突出表現在：

　　1 資金運動不透明，違規操作多

　　集團資金分散存放在不同商業銀行的幾十個或幾百個結算賬戶上，使集團資金在途數量極大、極度分散，部分資金甚至被違法存放在小金庫中，使資金出現浪費與流失。

　　2 監管力度和時效性不足

　　集團企業的決策者無法實時收集資金信息，不能隨時掌握集團整體資金狀況，造成決策延誤、控制失效。集團企業內部上下游企業之間容易形成內部拖欠“三角債”。

　　3 資金短缺與閑置并存

　　經常出現在集團整體資金充足的情況下，部分集團下屬成員單位由于局部資金短缺仍向商業銀行借款的現象，從而加大了集團整體財務費用的支出。

　　4 預算管理難以真正實施

　　很多大中型公司的預算是不完整或者不準確的，導致預算管理非常困難，一些公司甚至放棄了預算這一重要的管理控制方法。

　　5 信息不對稱

　　走向集團化的大企業，子公司散布于世界各地，母公司對子公司的管理或多或少地存在管理者無法全面真實地掌握經營數據的問題，使決策信息數據的收集出現高成本和信任風險。

　　四、加強集團公司的資金管理的途徑

　　1 實施資金的集中管理

　　資金集中管理是集團母公司對子公司實行監控的一種重要手段。在資金集中管理權限下，子公司也必須有一定的資金自主管理權限，母公司對子公司

　　的資金管理只能是通過制度和授權或通過董事會間接行使，由統一的資金管理中心對集團公司資金流動實施管理和控制。目前，國內一些大型集團公司通過建立資金結算中心，實現了母公司內部整體資金的集成管理、統一調度和有效監控。資金結算中心統一口徑開展銀行業務，子公司除保留日常費用賬戶外，統一在資金結算中心開設賬戶，這種運作模式激活了子公司賬戶中的大量沉淀資金，提高了集團公司整體資金運作效率。

　　2 加強融資管理，拓寬融資渠道

　　不同的籌資渠道的資金成本不同，只有通過多種融資方式的相互借鑒和融合，才能最終實現降低資金成本的目的。一是依靠資金管理中心實現內部企業相互融資，充分發揮資金管理中心的資金管理作用。根據集團內部各企業的資金狀況，靈活調度資金，盡可能在集團內部解決各企業的資金缺口，減少集團外部貸的款，節約利息支出，以降低集團整體資金成本。二是利用商業信用融資，具體形式主要是應付賬款，應付票據，預收賬款等，合理運用它們相當于取得了無息貸的款。三是在相關法規允許范圍內，利用銀企合作控制資金，使內部調劑和銀行融資有機結合起來。

　　3 健全預算管理機制

　　強化資金預算管理，應建立健全全面預算管理機制，切實改變以經營計劃預算為主的預算范圍單一、資金預算形同虛設的狀況，擴大到生產經營、基建、投資、籌資等在內的全面資金預算。同時，要大力加強現金流量管理，高度重視支付風險和資產流動性風險。通過對現金流量的預測，控制和分析，嚴格控制現金流入和流出，對經營活動，投資活動和籌資活動產生的現金流量進行嚴格管理，做到按計劃用款、按進度撥款。

　　4 資金信息化管理與業務流程再造相結合，提高營運資金管理水平

　　企業資金信息是各類信息的交匯點，也是支撐經營決策的基礎。計算機網絡技術和統一的財務管理軟件是先進的管理思想、管理模式和管理方法的有效載體，也是實施資金集中管理和有效監督控制的必然選擇。資金信息化是對企業資金流動進行全方位、多角度、高效和安全監控的有效手段，通過提高資金的使用效率來提高企業的生產能力與經營管理水平，切實增強企業的核心競爭力。

　　5 實行真正獨立的內部審計制度

　　集團公司的內部審計是企業內部控制的重要組成部分，開展對內部控制制度的評審，科學合理地組織內部審計，提高審計效率，旨在判斷識別潛在隱性的經營風險、財務風險，提醒、督促經營者正確履行職責，增強風險防范意識，并促進企業內部控制制度的進一步完善。

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