構建醫院績效指標量化實施過程的探討的論文

時間：2021-10-10 13:12:39 論文范文我要投稿

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　　摘要：指標體系是醫院績效實施的難點和重點，突出表現在考核內容的多元化和抽象化，考核指標量化難度大、量化結果精度低，不同科室之間工作量與工作職責不平衡等關鍵問題。為此，本文針對醫院績效管理過程中暴露出的突出問題進行了長期研究與探索，總結出基于“231”的指標量化評價技術，進一步使醫院的戰略目標在各組織和員工中層層分解、傳遞，引導員工為整體目標的實現和醫院的可持續發展做貢獻，為醫院由傳統管理模式向現代企業管理轉型提供了重要的管理平臺。

構建醫院績效指標量化實施過程的探討的論文

　　關鍵詞：醫院績效指標體系指標分解可持續發展

　　本文通過構建科學有效的績效指標量化考核體系，推動了醫院戰略目標逐級傳遞，使醫院績效管理體系更加實用化，績效目標明確化，考核指標更加量化，以及績效結果更加合理化，從而提升了績效管理的目標導向性，進而不斷提高醫院業績水平和員工能力素質，使醫院整體的管理水平進一步提升。

　　1企業目標根植企業戰略

　　為切實貫徹醫院戰略目標，醫院從總體發展戰略目標出發，以組織發展戰略為導向，對科室實行“目標任務制”考核，有效保證組織戰略目標的執行落地，見圖1。圖1戰略目標與績效管理之間的關系

　　2指標體系全面量化

　　遵循“管理不考核就容易弱化、考核不量化就容易虛化”的原則，在實際工作中，采用“平衡計分卡（BSC）”“議題數（MECE）”等工具，從指標提煉、責任分解、標準量化以及結果量化四個方面有效解決指標體系考核量化中的問題。

　　3構建績效指標體系量化實施過程

　　根據“目標任務制”考核模式，將考核的內容細分為關鍵業績、重點工作任務、減分項、綜合評價五類指標，從健康率、完成率、執行效率、工作量四個維度來實現對經營管理重點的.差異性衡量，解決“考核什么”的問題。同時，將年度關鍵業績指標、重點工作任務指標等進行分解、跟蹤與監控，以便有針對性地加強內部績效管理。指標的來源，見表1，指標的提煉，見圖2、見表2。

　　從工作量評價、執行效率評分、健康率評分、完成率評分四個維度提煉指標，為后續指標責任分解、量化提供依據。

　　工作量評價是指按完成任務的數量及質量進行綜合評價；執行效率評分是指按完成任務的速度進行評分；健康率評分是指設定目標值，在完成目標值的基礎上按提升幅度計算得分；完成率評分是指設定目標值，完成目標值即得分。

　　指標按責任關系落實到相應科室或崗位，這是建立指標體系的重要環節，通過責任關系的落實，解決了“考核誰”的關鍵問題。醫院通過“一圖一表”的方式將責任明確落實到相關的科室，即按專業科室考核的思路展開指標的責任分解與落責，以“月相圖”的形式細分責任關聯大小。通過科室管理責任系數表，解決了各科室承擔指標責任大小與數量分布不平衡的問題。

　　3.3.1月相圖

　　月相圖是指根據責任關系大小，從全圓、3/4圓、半圓及1/4圓四個數量關系在一定程度上量化責任大小，見表3。

　　3.3.2管理責任系數表

　　根據醫院年初確定的醫院重點管理經營方向，依據“多勞多得”的原則，按照不同科室承擔指標任務的多少、責任的大小、風險的強弱等，從指標層級、權重、數量、責任關聯四個維度來測算不同科室管理的責任系數，并且可以進行動態調整責任系數，見表4。

　　3.4指標的量化

　　績效指標如何量化一直是醫院及科室績效考核的難點，醫院運用“231量化方法”指導各級科室及員工進行指標量化，解決了“如何考”的問題，見圖3。

　　3.4.1“二對”

　　根據指標量化程度將指標分為“絕對量化”和“相對量化”兩種類型（2對）�！敖^對量化”指考核指標本身具備數量關系的量化，如“患者投訴”指標轉化為“患者投訴次數”等；“相對量化”指考核指標本身不具備數量關系而將其轉化為可用數量關系來衡量，如：“服務態度”指標轉化為“服務語言使用不符合規定的次數”等，通過二級指標的方式進行量化。

　　3.4.2“三量”

　　包括比例量化、正面量化和反面量化三種量化工具。比例量化是指通過計算百分比衡量指標，正面量化是指通過計算正面數值衡量指標，反面量化是指通過計算反面數值衡量指標，見表5。

　　3.4.3“一細”

　　當考核指標本身不具備明顯的數量關系時，需要對指標進行細化分解后再進行絕對量化。這種形式主要是運用“細化量化”工具，通過對考核指標進行一次、二次細化，并針對細化后的指標再進行量化，見表6、表7。

　　3.5指標的評價

　　評分標準量化是決定考核過程和考核結果客觀性和科學性的關鍵性要素。評價方法具體包括占比計分法、區間計分法、累積計分法、倒扣計分法和列舉計分法五種。這五種量化工具的內涵、靈敏度、量化公式和運用說明，見表8。

　　4未來改進的方向

　　醫院績效指標體系建設是一項系統工程，這個建設過程需要持續改進，同時也需要進一步地探索、創新和實踐，堅持不懈。進一步提升全員績效管理應用的有效性，實現應用長效的目標，醫院應對績效管理體系建設這項工作進行再思考，整個建設過程中需要具有較大的透明性，應該盡量由每個成員對量化考核指標進行討論，從而讓醫院職工更好地理解績效指標體系建設的過程和目的，這也有利于整個績效指標體系的實施過程。

　　基于上述認識，對下一步工作考慮如下：

　　4.1加強績效管理人員的培訓力度

　　針對理念、指標及評分標準量化工具的具體操作性較強的培訓課程，通過任務模擬和現場演練等多種培訓形式使績效管理人員真正掌握績效管理技能。

　　4.2加強現場指導力度

　　人力資源部計劃每月組織專人對各科室進行一次現場指導，通過現場指導可以極大減少各科室在量化管理過程中的人工成本，同時還可以提高量化效率。

　　4.3動態調整，實現PDCA良性循環

　　根據年度經營與管理重點的不同，動態調整管理責任系數，緩解員工內部之間的矛盾，實現良性循環。

　　參考文獻：

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