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石油工程項(xiàng)目管理創(chuàng)新研究的論文
摘要：目前大型石油企業(yè)已經(jīng)將工程項(xiàng)目的管理工作進(jìn)行了外包，比較流行的管理模式有PMC+EPC，它可以實(shí)現(xiàn)石油企業(yè)更高的經(jīng)濟(jì)效益。因此本文針對(duì)該模式進(jìn)行了分析和總結(jié)。
關(guān)鍵詞：石油工程項(xiàng)目;管理模式
目前許多施工項(xiàng)目的管理創(chuàng)新主要體現(xiàn)在PMC+EPC的項(xiàng)目管理模式，這種模式已經(jīng)廣泛地應(yīng)用到了許多石油企業(yè)的項(xiàng)目工程管理中，主要應(yīng)用在大型油田設(shè)施、長輸管線、煉油化工裝置建設(shè)的過程管理。PMC+EPC是一項(xiàng)兩種模式結(jié)合的工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式，當(dāng)某個(gè)項(xiàng)目完成可行性研究之后，招標(biāo)者會(huì)選擇具有很強(qiáng)技術(shù)和豐富經(jīng)驗(yàn)的工程公司對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全面管理。當(dāng)項(xiàng)目的基礎(chǔ)設(shè)計(jì)完成之后，一般會(huì)選擇EPC總承包商負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購、施工與試運(yùn)行工作，并且以合同的形式將各個(gè)主體的責(zé)任進(jìn)行明確、職責(zé)進(jìn)行劃分。最后還需要PMC和EPC承包商進(jìn)行工程實(shí)施的過程監(jiān)督。
1石油項(xiàng)目的典型項(xiàng)目管理模式
1.1石油工程項(xiàng)目的周期劃分
為了很好地為石油工程項(xiàng)目規(guī)劃，需要確定工程項(xiàng)目周期。石油工程項(xiàng)目的壽命周期一般劃分為5個(gè)階段，主要包括概念階段、可行性研究階段、前期工作階段、EPC階段和運(yùn)行階段。其中前三個(gè)階段是項(xiàng)目的定義階段，后兩個(gè)階段是項(xiàng)目的實(shí)施階段。這樣可以順利完成工程項(xiàng)目的計(jì)劃。
1.2大型石油工程項(xiàng)目的管理模式
大型石油工程項(xiàng)目涉及很多因素，技術(shù)復(fù)雜、界面繁多且涉及到多個(gè)利益相關(guān)方，管理難度非常大，除非本身擁有非常專業(yè)的管理資源，否則僅僅依靠業(yè)主自己是不可能成功實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的定義和實(shí)施的。因此許多企業(yè)會(huì)選擇根據(jù)項(xiàng)目自身的特點(diǎn)和情況確定具體的管理模式[1]。
（1）智能型PMC+EPC模式。這種模式中，業(yè)主企業(yè)對(duì)項(xiàng)目的管理很少，業(yè)主授權(quán)的項(xiàng)目管理承包商（PMC）可以代表業(yè)主企業(yè)實(shí)行管理，可以延伸管理隊(duì)伍并且對(duì)管理績效負(fù)責(zé)。
（2）顧問型PMC+EPC模式。這種模式下，業(yè)主企業(yè)主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理，項(xiàng)目咨詢顧問派出的人員主要提供意見和咨詢，起到的是輔助業(yè)主企業(yè)管理的作用。
（3）聯(lián)合項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)IPMT+EPC模式。這是一項(xiàng)介于前兩者的管理模式，是業(yè)主企業(yè)和PMC共同組成的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，共同負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)。既然是聯(lián)合管理，那么二者之間必須保持一致的目標(biāo)，不僅結(jié)構(gòu)組織一體化，而且管理程序必須保障一體化。在這種模式下，業(yè)主企業(yè)在項(xiàng)目管理中有一定的控制能力，并且雙方共同對(duì)項(xiàng)目的管理負(fù)責(zé)。但是在大多數(shù)的中東石油國家，許多業(yè)主企業(yè)因?yàn)樽陨砉芾砟芰Φ牟蛔悖呀?jīng)將大部分的管理工作交給了PMC，自己僅僅保留了一些小規(guī)模的PMT，將精力主要集中在少數(shù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)的重大決策上。
2石油工程項(xiàng)目的PMC+EPC模式的形成發(fā)展和應(yīng)用
2.1石油工程目的PMC+EPC模式的形成發(fā)展
2.1.1企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變要求在20世紀(jì)90年代，國際石油公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向已經(jīng)發(fā)生了變化，這個(gè)變化就是從多元化到核心化，將有限的資源應(yīng)用到石油產(chǎn)業(yè)中。“核心化”的意思是石油企業(yè)的業(yè)務(wù)必須圍繞著油氣勘探、開發(fā)、生產(chǎn)、運(yùn)輸和銷售等這條完整的產(chǎn)業(yè)鏈。這種戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移導(dǎo)致石油企業(yè)逐步剝離非主營業(yè)務(wù)，從而促進(jìn)了專業(yè)的石油工程項(xiàng)目管理公司。
2.1.2組織規(guī)模控制要求在許多國外石油大企業(yè)中都會(huì)設(shè)置工程項(xiàng)目管理部門，也就是開發(fā)部，但是這個(gè)開發(fā)部的規(guī)模是比較小的，人員也是不足的[2]。以世界上最大的石油公司埃克森美孚為例，該公司負(fù)責(zé)上、下游工程項(xiàng)目管理的人員數(shù)量不足1000人，并且在這些人員中有很多是進(jìn)行開發(fā)研究的，況且該企業(yè)在實(shí)施和計(jì)劃中的項(xiàng)目大概有120個(gè)，因此對(duì)于美孚來說，單靠自身來完成項(xiàng)目的有效管理是不可能的。
2.1.3風(fēng)險(xiǎn)控制要求實(shí)施PMC+EPC模式組織石油工程項(xiàng)目，可以實(shí)現(xiàn)石油企業(yè)生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)的控制。在這一模式的應(yīng)用下，石油企業(yè)不僅可以利用專業(yè)的項(xiàng)目管理企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，而且還可以通過合同的形式明確雙方的責(zé)任和義務(wù)，這就可以將石油項(xiàng)目在創(chuàng)造預(yù)期效益的同時(shí)，將實(shí)施過程的大部分風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到了專業(yè)項(xiàng)目管理企業(yè)，從而達(dá)到實(shí)施該模式的經(jīng)濟(jì)可行性目的。除此之外，在石油工程建設(shè)項(xiàng)目特點(diǎn)和項(xiàng)目投資主體多元化要求這些方面，PMC+EPC模式都具有很好的優(yōu)勢(shì)。
2.2采用PMC+EPC模式企業(yè)特點(diǎn)
目前國家一流石油工程公司已經(jīng)積極適應(yīng)工程項(xiàng)目管理模式的新變化，努力增強(qiáng)自身從PMC到EPC項(xiàng)目的全過程管理能力，以期為業(yè)主提供全流程的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，從而為自身發(fā)展贏得更廣闊的市場，發(fā)展至今天，這類石油工程項(xiàng)目管理公司已經(jīng)具備了如下特點(diǎn)：
（1）業(yè)務(wù)范圍廣，業(yè)務(wù)盡量向前端延伸。從國際上的一些石油工程項(xiàng)目管理企業(yè)來看，他們的業(yè)務(wù)范圍一般都涵蓋了可行性研究、概念設(shè)計(jì)、項(xiàng)目開發(fā)和融資服務(wù)、工藝技術(shù)服務(wù)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購、施工和操作維修等，業(yè)務(wù)比較齊全，可以為業(yè)主提供項(xiàng)目的可行性研究、基礎(chǔ)設(shè)計(jì)等等的全程的項(xiàng)目服務(wù)。
（2）全球化經(jīng)營。對(duì)世界上這些先進(jìn)的石油工程項(xiàng)目管理公司的研究發(fā)現(xiàn)，他們都致力于全球化經(jīng)營，并且在世界石油工程項(xiàng)目建設(shè)這種高端的市場中占有重要的地位。
（3）技術(shù)實(shí)力雄厚。全球?qū)嵙ψ顝?qiáng)的五大國際石油工程項(xiàng)目管理公司中都具有強(qiáng)大的設(shè)計(jì)技術(shù)能力，且大都具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的工藝技術(shù)。
3結(jié)束語
石油工程項(xiàng)目管理模式的創(chuàng)新可以很好地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的執(zhí)行，獲得預(yù)期的效益，它是世界產(chǎn)業(yè)化經(jīng)濟(jì)的體現(xiàn)。目前的PMC+EPC模式可以很好地提升企業(yè)的競爭能力，并且使得企業(yè)在世界經(jīng)濟(jì)中占有一席之位。
參考文獻(xiàn)
[1]牛小芳.石油工程項(xiàng)目管理模式研究[J].中國礦業(yè)，2016，（S2）：110-112.
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