石油工程企業深化改革的思考與對策的論文

　　1面臨的主要問題

　　1.1任務不足

　　由于國際原油價格呈斷崖式下跌，造成國內油氣開采工作量嚴重萎縮，三分之二的作業隊伍長期處于停待狀態。

　　1.2規模偏大

　　前幾年為服務“天然氣大發展”戰略而擴大的隊伍規模如今成為了企業發展的沉重負擔，設備資源閑置嚴重。

　　1.3收入降低

　　工作量的銳減導致了企業收入和盈利能力下降，不可避免地造成了員工收入的降低，存在安全和穩定方面的隱患。

　　1.4骨干流失

　　因收入降低導致生產骨干流失，培養熟練的技術工人需要較長周期，一定程度上造成了操作技能水平的整體下滑。

　　1.5結構失衡

　　機關冗員多減員少、井隊減員多青工少。一線正式職工年齡普遍進入40-50歲區間，逐漸不能適應野外艱苦工作的崗位要求。

　　2采取的主要做法

　　2.1找準問題癥結，明確發展思路

　　公司領導分頭深入基層開展調研，認真梳理制約發展的各類問題，召開中層干部座談會談問題想辦法，舉辦演講比賽傾聽干部職工的真知灼見，開展資源優化大討論，為公司的發展明確了改革思路和奮斗方向。

　　2.2轉變思想觀念，匯聚發展合力

　　公司通過多種形式宣貫企業改革思路，及時傳遞公司發展訊息，每個月不僅分析當月的運行組織、技術應用和安全生產情況，還把公司經濟活動分析常態化，主動亮家底，讓大家清楚取得的成效，形成推進改革的廣泛共識和發展合力。

　　2.3完善制度建設，夯實發展基礎

　　公司圍繞市場開拓、安全環保、提質增效、降本壓費、資源優化、從嚴管理等重點，有針對性地制定完善了八個管理辦法，狠抓制度建設、措施落實和監管創新，堵塞管理漏洞，規范經營行為，全面完善公司治理結構，實現精細化管理。

　　2.4堅持從嚴管理，加快發展步伐

　　2.4.1降本壓費成效明顯。在年初職代會上，公司與基層單位和機關部門的負責人簽訂了降本壓費考核目標責任書，將降本壓費量化分解。今年前三季度物資采購成本、單位變動成本和單位材料成本與去年同比均大幅降低。

　　2.4.2資源優化縱深推進。①進行設備優化。逐步淘汰封存部分陳舊老化、綜合效益不理想的裝備，將原有20臺套設備優化整合縮減為18臺套。②進行機構優化。將公司原有13個機關部室精簡為11個，5個附屬機構整合為1個附屬機構和1個生產輔助單位。③進行非生產成本優化。退租了員工公寓，清退辦公場所物業，封存冗余車輛，下調車輛租賃價格，調整設備存放地，全力壓減非生產成本。④進行人員優化。公司與有辭職意向的服務外包工解除了勞動合同，為公司優化人力資源結構，提升隊伍整體素質奠定了堅實基礎。

　　2.4.3提質增效初見成效。①創新技術管理模式。通過采取“技術一盤棋，上下一條線，一井一方案”的技術管理模式，改變了過去井隊和技術管理部單打獨斗的格局，提速率高達79.17%。②創新鉆頭采購方式。通過采取簽訂技術協議的方式，捆綁鉆頭使用效果與費用支付比例，提高了鉆頭供貨質量和使用效率，降低了鉆頭直接費用和單井成本。③創新施工質量控制。通過開展“四標四比”競賽活動，充分調動了工程技術人員的工作積極性，注重發揮團隊作用，全力控制并有效地降低了工程事故率。④創新分包方管理。通過完善分包方考核管理辦法，加強分包方管理，對能力弱、服務差的人員堅決更換，善于運用經濟手段加大對分包方的管控力度。

　　3下步的對策措施

　　3.1資源優化重心從人員數量的減少向隊伍素質的提升轉移

　　運行生產員工公共管理平臺，通過動態管理、優勝劣汰，建立起科學合理的人力資源管理機制，力爭實現現有資源最優化，努力鍛造一支人員精干、素質上乘的石油工程鐵軍。

　　3.2市場開拓重心從單純的找市場拿訂單向保質量要效益轉移

　　既要發揮我們技術實力強的優勢，又要努力縮短與民營企業和兄弟單位在成本控制上的差距，不僅要搶到訂單更要實現盈利。大膽嘗試全成本承包的成本倒逼機制，從施工各個環節入手，積極探索成本管控的新思路。

　　3.3降本壓費重心從面上鋪開向深度挖潛轉移

　　繼續加大降本壓費力度，盡量從現有資源中調劑使用，能不買的就不買，能修復的就修復，在材料計劃使用、鉆井工具計劃采購、人工成本、綜合開支、費用報告等方面從嚴管控，把降本壓費工作向底線推進。

　　3.4制度建設重心從事務管理向人員管理轉移

　　堅決執行好八項管理辦法,同時又要超前思考謀劃加強干部職工隊伍思想文化建設，對所有崗位人員的工作量化考核、動態管理，從根本上轉變工作作風，提高工作效率。

　　3.5安全環保重心從事后處罰向事前預防轉移

　　一是現場隱患排查工作小組繼續強化監管力度，確保物的安全狀態；二是落實HSE管理員考核管理實施細則，確保人的安全因素；三是運行好HSE監督站，落實好異體監督，從而形成三位一體的安全監管體系。

　　3.6提質增效重心從一枝獨秀向百花齊放轉移

　　企業目前的技術優化、指標創新都相對地集中在部分井隊，還有相當部分井隊沒有跟上公司的節奏和要求，還需要多方對比調研，廣泛實踐總結，全面配合推廣，形成齊頭并進的發展態勢。

　　3.7深化改革重心從結構調整向精細管理轉移

　　一是加強關鍵環節管理，明確工作重點和節點，堅持執行好聯系點制度；二是加強目標責任分解，細化工作職責和任務，形成齊抓共管的局面；三是加強三基工作的深入開展，通過井工廠模式的運行帶動提升各基層單位的現場標準化建設水平和精細化管理水平。

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