要做正確的事先要正確地做事論文
重要的是做正確的事（to get the right things done），而不僅僅是正確地做事（to do things right）。彼得·德魯克三十多年前提出的這一觀點，堪稱管理思想發展的一個里程碑。所謂做正確的事，是追求效果；而正確地做事是追求效率。弗雷德里克·W·泰勒首倡的科學管理運動，被稱為效率主義，它使管理從經驗開始變為科學，這是第一個里程碑。德魯克在六十年代初提出的“為成果而管理”的觀點，可以稱為效果主義，它改變了經理人的思維方式，把經理人的關注重點從效率引向了效果。正如德魯克所言：“如果以極高的效率去做本來就不該做的事情，最徒勞無益的工作也莫過于此�！弊⒅匦Ч�，追求成果，關注機會而不是問題，著眼于貢獻而不是工作，這是德魯克卷軼浩繁的著述中一脈相承的主題。
效率低仍然是競爭力的瓶頸
做正確的事無疑是首要的，對企業家和經理人來說，更是如此。但現階段中國企業的大量實踐卻時時在提醒我們，效率低仍然是制約我國企業競爭力提升的瓶頸，不能把正確的事做好恐怕是我們的主要問題。這樣的例子太多了。
資本運營一直是上市公司和管理媒體的一大熱點。尤其是大規模的并購案，從策劃、資產評估，到包裝、重組，不乏驚心動魄、引人入勝之處。最后是皆大歡喜，雙贏或多贏。但幾年下來，當我們回顧一下諸多的并購案時，我們發現真正成功者寥寥無幾。這是為什么？顯然，不是并購的意圖和操作有問題，而是并購后的管理和文化整合跟不上。并購者是在做正確的事，但并購的成功卻依賴于正確地做事的能力。
企業多元化經營也面臨同樣的困惑。作為一種擺脫成熟產業的.激烈競爭，尋求新的增長點，或是充分發揮現有資源的潛能，降低風險、建立安全的事業結構的基本戰略，多元化是大型企業集團的必然選擇。但為什么我國大企業的多元化大多業績不佳，甚至在某些領域鎩羽而歸？如家電企業進軍IT業，零售企業進軍房地產，制造企業進軍服務業。究其原因，不是因為事業選擇不當，不是因為進入時機太晚，而是因為管理能力駕馭不了多元化帶來的復雜性。
質量一直是困擾中國企業的老問題。中國企業國際化難在哪里？難就難在質量上不去。當年日本企業的國際化為什么做得好，不是日本人英語比我們說得好，而是日本產品的質量好。質量是世界語，桃李不言，下自成蹊。而提高質量，是一個點點滴滴、日積月累的過程，是典型的正確地做事的過程。
企業引進ERP所面臨的困惑就更多了。我國許多企業都懷著一種急切的心情，試圖通過引進國際上普遍采用的管理軟件系統，一步實現管理與國際接軌。但是，越是國際上通行的先進的管理軟件系統，對企業原系統流程所作的改動就越大，實施的難度就越大，投入的資源和持續的時間就越長，從而失敗的風險就越大。當然，如果最終實施成功，所獲得的收益也就越大。對中國企業來說，引進ERP是一件正確的事，但它需要的不是在做與不做上做出選擇，而是長期地、鍥而不舍地正確地做事的決心和毅力。
可見，要做正確的事，先要正確地做事。對中國大多數企業來說，還不至于到了德魯克所說的以極高的效率去做本來就不該做的事情的地步，我們要達到以極高的效率做事的程度還要走很長的路。
重要的是要比人家跑得更快
做正確的事對企業家和經理人來說，往往是指那些涉及方向、定位、戰略和進退的重大決策。在德魯克看來，有效的經理人（executives）不需要做太多的決策。他特別舉了曾在二十世紀初期擔任美國AT&T公司總裁的西奧多·維爾（Theodore Vail）的例子，他認為AT&T公司之所以有今天的成就（二十世紀六、七十年代正是AT&T的頂峰時期），主要在于維爾擔任總裁期間所做的四項重大決策。即公開承諾AT&T公司的使命是“我們的企業是服務”，建立貝爾實驗室，成立公眾監督委員會，以及開創了一個滿足非上市私人公司資金需求的大眾資本市場。的確，這才是經理人應當做的，也只有經理人才能做的正確的事。
不過，對現階段我國絕大多數企業來說，這樣的重大決策是不是議事日程上的首要問題呢？我認為還不是。從總體上看，我國絕大多數企業尚處于跟隨和追趕國外先進企業的階段，我們的基本戰略是后發制人。對于追趕者來說，市場機會和方向基本上是清楚的，問題是怎么盡快縮小與世界級競爭對手的差距，也就是怎么正確地做事。這樣說絕不是低估我們的企業家和經理人的創造性，一定會有不少獨辟蹊徑脫穎而出的企業，也可能會有實現跨越式發展的企業，但對大多數中國企業來說，是怎么比人家跑得更快。這至少是這一代企業家和經理人的歷史使命，切莫小看了它的艱巨性。
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