談企業戰略新視點論文

　　導讀:并購上世紀末還不動聲色暗潮涌動。企業戰略,企業戰略新視點并購。 關鍵詞:企業戰略,并購 并購上世紀末還不動聲色暗潮涌動,本世紀初卻頻頻浪花拍案,猶如錢塘漲潮,從復星科技 、萬向集團等一大批依靠并購迅速崛起的企業,到近年來海外并購,如聯想和中海油,一輪一輪的并購狂

　　潮中總是催生出新的企業巨人,并購出現在每天的經濟新聞頭條,有學者開始排列十大并購事件,經濟學家又根據統計數字確鑿無誤的證明:世界500強企業無一不是通過并購迅速擴大規模進入500強。檢測,企業戰略。這一切無不讓讓任何一個雄心勃勃的企業家充滿幻想,當然有雄心是成為企業家的必要條件。

　　然而在并購中迅速膨脹起來的德隆系在一年前的頃刻間坍塌,在人們的記憶中還沒有消失,格林柯爾猶如空中樓閣轟然墜地并應聲瓦解。檢測,企業戰略。經濟學家指出,統計數字表明,并購的成功率大概只有20%,這一切又給在市場經濟中剛剛成熟起來的中國企業家心理投下了一道陰影。檢測,企業戰略。并購—是一把雙刃劍,怎樣讓它劍鋒直指目標,而又不傷害到自己?如何利用并購在短時間內擴大企業的規模,增強企業的實力,實現企業家做強做大的夢想呢,作為一個企業家,我也可以并購嗎?我怎么去并購?并購誰呢?

　　1.你的企業可以去并購嗎?

　　這個問題涉及你的并購目的和公司的能力,即你為什么要去并購,你并購所能動用的資源是否足夠?

　　美國戰略管理學家邁克爾.希特認為:并購的目的主要是為了增強市場力量,當一家企業有能力按照比競爭對手更高的價格出售產品和服務,或者其經營活動的成本比競爭對手更低時,該企業就擁有了市場力量,那么很多公司可能擁有核心競爭力,但卻由于規模不夠而無法充分利用資源和能力,因此大多數并購行動都是通過在競爭對手、供應商、分銷商、或者與本產業高度相關的業務間的并購來達到獲取更強市場力量的目的,這些擁有了核心競爭力卻缺乏足夠的規模,因而缺少市場力量的企業可以考慮采取戰略并購。那些已經擁有了強大市場力量的企業,并購行為則可能有壟斷之嫌而不被當局批準或認可,而那些尚不具備核心競爭力的企業,公司自身經營都存在危機,無暇顧及并購,也根本不具備并購的能力和資源。

　　2.適合考慮并購戰略的公司

　　增強市場能力型并購:市場領先地位的企業,為鞏固自己的領先地位,并購追隨地位的小型企業;市場挑戰者地位的企業,同樣也可以并購市場追隨者地位的小型企業,提高自己的市場地位,向市場領先地位挑戰。通過并購可以擴大市場份額,增加顧客細分市場,豐富分銷渠道和營銷網絡,完善市場結構分布,經營規模的擴大可以降低營銷成本,增強市場地位,但應避免市場壟斷嫌疑;追求內部化型并購;包括上下游產業鏈上的并購,如,原材料供應商、分承包商的并購。可控制原材料資源,保障穩定供應,對緊俏和供應波動幅度較大的資源類應考慮并購;對分銷商的并購可以擴大企業控制市場的能力,提高公司的盈利能力,掌握產品價值鏈上實現盈利最有價值的一環,因為利潤的40%甚至更多是在產品分銷階段實現的,通過并購企業還可以更直接的貼近市場,及時地回應客戶的要求;對下游客戶的并購,相對難度比較大一些,因為產業鏈向下延伸,企業的經營范圍和運作模式都發生了根本的變化,企業一般來講缺乏對并購企業的控制能力,難以發揮原有的企業資源和成熟的經驗,當然如果企業資源充足、籌備完善、資金雄厚,對下游企業的并購往往會產生驚人的效益。所有這些沿上下游產業鏈的并購,都可以使企業減少交易成本,實現內部化優勢。

　　企業不同發展階段有不同的并購戰略:創業期和成長期前期,企業基本上沒有進入穩定的經營狀態,公司戰略未成型,企業處于發展和擴張階段,在資金、技術、人力資源等較缺乏,沒有能力也不可能考慮并購;進入成長期后期和成熟期的公司,形成了穩定的經營狀態,有較強的競爭能力,培養了自己的核心競爭力,此時公司稱為現金牛,有足夠的資金、技術和人力資源、管理經驗等資源,必須尋找新的投資項目,給公司提供持續發展的能力,這時候,并購戰略是最好的選擇,優于投資建設綠地項目,它可以使公司在較短的時間內,通過并購迅速控制目標,及時抓往市場機會,而不是等待一個漫長的建設周期。

　　3.去并購什么樣的企業?

　　這與公司的并購戰略有關。一旦確定了并購戰略,剩下的就是尋找合適的獵物。以下幾類企業建議不去碰它們,以免并購變成陷阱。

　　“死魚”:海爾快速做大的最主要的方法之一就是通過 并購迅速擴大規模,海爾收購休克魚一直是經典的案例,為什么是休克魚,因為這條魚還是完整的生存能力,只是因為暫時的外界的原因使它休克,你收購了他,給它注入活命因素,它便是一條活蹦亂跳的魚。如果是死魚,任你再怎樣投入,它仍是死的,只會消耗掉你的有效資源,而不會為你創造價值。死魚的鑒別方式:企業缺乏核心技

　　術、歷史負擔沉重、巨額債務、產權混亂、隱性債務、缺乏人力資源、企業進入衰竭期等,總之,要通過慎密調查、綜合分析和征求判斷來確定它是“死魚”還是“休克魚”。

　　缺乏互補性的企業:并購的目的除了取得內部化優勢外,還有一個重要的目的是取得協同效應,協同效應來自并購雙方的資產獨特的互補性通過聯合和整合所產生的能力和核心競爭力,即并購那些擁有你缺乏的而又十分必要的要素的企業。通過兩個公司資源整合獲得規模經營效應和協同效果,從而占領行業的主導地位,爭取競爭優勢,增強對市場的控制力。

　　非相關企業:除非你有充分的多元化的資源和戰略,否則多元化會變成埋葬你的墓地,問題是很多企業在一開始實施并購戰略時是很謹慎的,必定是高度相關性的企業和業務,而一旦進入并購的興奮期,便頭腦開始發熱,認為自己的筆可以將所有頑石點化為金,就像超市購物一樣,往自己的筐里不斷地扔那些物超所值的東西,結賬的時候才發現超過了自己的支付能力。檢測,企業戰略。企業家在并購成功的高潮期里往往有這種興奮和沖動,到后來,多元化占用了過多的企業資源,卻無力控制,反被拖累。

　　4.怎樣出價?

　　當并購者以為撿到了一個便宜貨,做了一筆很劃算的交易時,也許被并購企業正在偷著樂,買的永遠沒有賣的精,對于怎樣出價永遠都要采取最謹慎的決策。

　　做好盡職調查:全面調查被并購企業的真實狀況,包括財務狀況、經營狀況、人力資源狀況等,也特別是企業面臨的困境,可聘請投資銀行或專業機構來做,通過詳盡的調查才能得到接近真實的評估結論和評估價值,這是確定并購出價的基礎。檢測,企業戰略。

　　計算并購成本:除并購出價外,還應包括交易成本、如盡職調查的律師、投資銀行家的費用,并購后整合的資金投入,除此之外還應該包括并購資金的機會成本。

　　減少現金出價:以并購聞名并迅速擴大規模的企業很少使用現金并購,多以換取完成,以保持公司的現金流量,不因為并購影響公司的正常運行。

　　控制風險:根據并購成本,給自己確定一個溢價幅度如5%,以避免在并購競價中沖昏頭腦,為了與對手較勁而不斷抬高出價,致使超出預算無法控制,這建立在對并購價值的確認基礎上,要首先畫出自己的風險警戒線,對高額的溢價是否能帶來預期的收益要有理智的評估。

　　5.并購后的整合

　　麥肯錫公司于2003年的研究發現,并購成功的比例只有23%,而失敗的比例卻高達61%。而大多數并購失敗的原因是整合的失敗。

　　不同企業文化的整合:海爾隊被并購企業派出的第一個工作小組就是他的企業文化整合小組,這也是被認為并購中最困難的,如何讓不同的企業文化融合并發展成為對并購企業有益的環境,使并購企業必須面對的困難之一。檢測,企業戰略。但我不贊成強迫被并購企業有益的環境,使并購企業必須面對的困難之一。但我不贊成強迫被并購企業接受一種文化,而應建立起一種共同的文化,問題的焦點不應該放在兩種文化有多大的差異上,而應該權衡長期保持這些差異的利弊得失,成功的企業通常能夠在文化整合和企業對一定自主權的需要方面找到平衡,而過于急進但錯誤的文化整合會直接導致資產價值的流失。

　　人事整合:企業并購中,人們往往考慮得更多的是諸如資產、技術、市場、無形資產等因素的整合,而人力資源因素卻經常被掩飾或忽略。事實上,人事整合通常是關系并購成敗的關鍵因素。資產、技術、市場和客戶的整合全靠人力資源去實施,要能妥善處理好雙方高管和員工的問題,保證被并購企業關鍵人力資源不發生流失,否則企業失去競爭優勢,導致并購失敗。

　　業務整合:在新產品研發、技術創新方面的業務整合使公司減少新產品研發風險、降低開發成本,增強研發能力;對于產品銷售、客戶服務等市場方面的業務范圍重疊的部分進行選擇性的整合,無論是哪種情況,都要保證并購后的企業保持并增強競爭優勢,并購雖然風險重重,但仍然具有如此的魅力,以至于不斷有企業家在探索成功的渠道,并購不是企業發展的捷徑,也不是萬能的法寶,但卻是企業做強做大的真實的途徑。在中國有企業改制之機,在行業重組的前提下,中國必然會掀起新一輪的并購高潮,越來越成熟的企業家,加上不斷增加的專門人才,這一輪并購在中國的產業整合和經濟更加穩定發展的背景下,將產生高于20%的成功機會,會催生出更多的巨型企業和杰出的企業家。

【談企業戰略新視點論文】相關文章：

新視點04-29

當代哲學的新視點05-02

信息技術與課程整合的新視點04-30

專家視點：賦予“春季高考”新的內涵04-25

高等教育宏觀和微觀管理的哲學新視點04-27

圖像讀寫:一個理論研究的新視點04-26

企業戰略管理論文01-23

談讀書議論文03-23

談學風議論文04-28

談勤奮議論文11-24