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預算施工企業成本管理重要性的論文
第1篇：試論全面預算管理之于企業成本管理的重要性
全面預算管理是企業實現企業成本管理重要性保障，通過全面預算管理能夠有效的對企業的各項資源進行科學合理的配置，并對相關流程進行考核，是促進企業既定戰略目標實現的基礎。但是，實際的全面預算管理在企業成本管理中的應用過程中一些問題始終存在，不但降低全面預算管理的應用效果，還影響企業成本管理的水平。企業需要制定合理的應用策略，促進全面預算管理切實應用到企業成本管理中，實現企業成本降低，資源合理配置。
一、全面預算管理的相關概述
（一）全面預算管理
所謂全面預算管理，是通過對企業各個部門的資源進行整合，并站在全局的角度，科學合理的對企業資源進行統籌規劃，實現資源的合理配置，并對相關流程進行有效的監督考核，對企業生產經營中存在的問題進行科學的處理，旨在實現企業既定的戰略發展目標。
（二）全面預算管理的特點
全面預算管理是一項關乎企業良性健康發展的重要管理工作。全面預算管理的實施，不但需要確保全員參與、過程控制，還要以市場經濟導向為基礎，以財務管理作為工作的核心，充分發揮財務管理的作用。并對企業生產經營的全過程進行預算管理。由此可見，全面預算管理的特點主要有：全員性、財務核心性、全程性、市場導向性。
（三）全面預算管理在成本管理中的作用
將全面預算管理應用到企業成本管理中，是現階段企業可持續發展的重要保障。通過全面預算管理能夠有效的實現企業的資源的科學配置，提高資源的利用率。結合戰略管理，全面預算管理能夠最大限度的促進企業既定的戰略目標的實現。通過對市場進行有效的研究，幫助企業及時的制定科學合理的戰略規劃。過程中通過預算控制及時糾偏防范風險。提高企業成本管理的有效性，全面預算管理能夠制定科學合理的成本預算，從而有效的避免不合理的成本支出，有效提高企業生產經營成本管理的水平。促進企業部門之間的智能聯動，通過全面預算管理能夠有效的促進各個部門之間的交流，從而實現部門之間的信息交流與共享。
二、全面預算管理在我國企業成本管理的應用中存在的問題
（一）全面預算管理的范圍不夠全面
一些企業在實際的全面預算管理應用的過程中，僅僅對日常經營管理的預算給予足夠的重視。這也就導致企業全面預算管理的范圍不夠全面，沒能有效的對資金籌集和投資展開全面預算管理，在企業生存經濟環境比較惡劣的情況下不能有效防范資金鏈斷裂風險。而且企業部分員工對全面預算管理的認識不夠全面，對全面預算管理流程的熟悉度不夠，影響全面預算管理在企業成本管理中的應用質量。
（二）預算過程管理流程與企業生產經營管理流程不相符
全面預算管理應用到我國企業成本管理中，有些預算管理與成本管理在企業中的流程不相適應。各個預算的責任中心的數據都是由不同的部門直接或間接提供的、沒有系統的全局性的適配流程。預算對實際的采購、銷售等環境的把握度有限，不能充分發揮全面預算管理的作用，各項成本得不到有效的降低。
（三）考核制度不夠完善
科學合理的考核制度，是促進全面預算管理充分融入到企業成本管理中的重要保障，但是在實際的應用過程中，缺乏科學合理的考核監督，導致全面預算管理的執行力度不夠，制約企業全面預算管理的質量。而且企業在實際的成本控制過程中，沒有充分的結合全面預算管理的工作，導致全面預算管理缺乏有效性，制約企業的成本管理質量。
三、全面預算管理在我國企業成本管理中的應用措施
（一）強化全面預算管理的應用范圍
企業在實際的成本管理過程中，需要將全面預算管理充分落實到企業的生產經營管理過程中，建立科學完善的成本預算管理體系。尤其是針對企業運營全過程的全面預算管理，需要將全面預算對企業的采購、生產經營、銷售到回款等全過程進行預算管理，從而有效的控制企業生產經營全過程的成本，增加經濟效益。此外，還需要加強對基礎崗位人員對全面預算管理的了解運用，并積極的參與企業全面預算管理，從而實現企業的全員參與，增強過程管控的廣度和深度。
（二）加強全面預算管理與成本管理的契合度
企業需要重視全面預算管理與成本管理的契合度。首先需要促使全面預算管理的相關流程與企業生產經營的各個流程相符合，加強全面預算管理對生產經營各個環節的控制，切實落實全面預算管理。其次，還需要加強成本管理與全面預算的契合，制定合理的成本預算目標，并使得成本預算目標分解應用到企業的生產經營活動中，使得企業能夠嚴格的按照這一科學合理的目標成本進行相關工作的展開，從而有效的對企業的生產經營成本進行控制，確保企業的經濟效益。
（三）建立完善的全面預算管理制度
企業在實際的預算管理過程中，需要建立完善的預算管理體系，制定科學合理的全面預算管理制度，并積極配合成本管理，從而有效的提高企業成本控制質量。首先需要建立全面的責任制度，切實將全面預算管理與成本控制的執行落實到部門或個人，從而制定相關制度促使決策能夠獲得有效的執行，避免執行不順暢的情況。其次相關全面預算管理決策制定之后，需要有預算管理機構進行審核，確保決策的科學性與可行性，避免不合理的決策給企業帶來的風險。其三，還需要制定科學合理的激勵機制，從而有效的提高員工積極性和責任心。最后需要建立科學有效的績效考評機制，獎懲分明，提高相關制度和決策的執行效果。
（四）建立全過程的動態監控機制
企業在制定科學合理的預算編制之后，需要建立完善的動態監控機制，通過動態監控能夠有效的發現預算執行過程中存在的不足，并對生產經營中存在的問題進行反饋，從而有效的提高企業生產經營質量，規避不合理的成本支出，確保企業的經濟效益。而且配合全面預算管理為企業建立良好的成本控制中心提供數據支持，從而有效的提高成本管理能力。
（五）加強信息技術的使用
隨著信息化進程的不斷加快，信息技術逐步應用于企業管理中，不但能夠促進企業的成本降低，還能有效的提高企業的經營管理質量。尤其施工企業的資質提升管理，更是將信息化工作的實施作為一項重要的考評條件。全面預算管理系統，可以將信息技術與全面預算管理相結合，能夠有效實現相關成本信息的采集和整理，并結合企業的實際數據資料，編制科學合理的預算。不但能夠為決策者提供及時有效的數據，還能為成本控制提供有力的保障。
四、結束語
成本管理是降低企業經營成本，提高經濟效益的重要管理工作。將全面預算管理應用到我國企業的成本管理中，是促進企業成本管理能力提升，預算管理水平增加的重要保障。企業需要提高對全面預算管理的重視，加強全面預算管理與成本管理之間的契合度，達到降低企業生產經營成本的目的，實現企業經濟效益與社會效益最大化。
第2篇：淺談施工企業成本管理的重要性和管理手段
導致我國建筑施工企業利潤率低的原因可以分為兩大部分，一是外部環境，如建筑市場不規范，法律法規好不健全，長期存在向企業攤派，暗箱操作招投標，業主壓價拖欠工程款等；另一個原因是企業內部的原因，企業內部機制仍然為老一套，官僚作風嚴重、管理粗放，不重視人才高成本低效益，浪費和流失吞噬了企業的大部分利潤。
由于外部環境的改變需要政府和企業的共同努力，且不是一朝一夕能完成的事；所以本文將主要從施工企業內部入手來分析怎樣加強成本控制，提高企業效益。
1、事前預測分析
1.1知己知彼，一舉中標。通過進行市場調研對招標人的法定資格和資信能力進行確認，對招標文件經仔細分析研究，以確定其招標的合理性和內容的合法性。在確認之后，企業應該從企業本身出發，詳細進行成本預測和分析工作，由企業的經營人員，工程技術人員等部門密切合作，在符合市場行情的條件下充分考慮施工技術、材料價格、和各項費用發生的基礎上做一份有競爭力的投標書，爭取一舉中標。
1.2有理有據，謹慎簽約。工程中標后，施工合同的簽訂必須嚴肅認真。公司必須成立一個有經營、財務、技術、法律等專業人員組成的合同評審小組對合同文本進行仔細的研究評價。對合同的工期結算方式、工程價款的支付等內容應填寫明確以防日后發生爭議無理無據，最終簽訂一份嚴謹、清晰的合同，為今后雙方更好的履行合同奠定基礎。
1.3增強意識，提高全員成本控制意識。成本控制不僅僅是項目經理和經營人員的責任。而是全體項目施工人員的責任。成本控制具有綜合性和群眾性，所有的項目管理人員都應該按照自己的業務分工各負其責，只有把所有的參建人員組織起來共同努力才能達到成本控制的目的，用具體的成本控制指標作為其獎懲的依據，在保證質量的前提下節約成本。可以在公司內部簽訂經濟責任狀，理順公司內部的經濟關系，做到各單位之間的相互協調相互制約，責任分工明確權力、利益相配套，總之都要使各參建人員明確自己對成本管理的所負的那份責任，使每個人都為節約成本嚴格把關。
2、事中控制管理
2.1強抓材料的管理和使用。在施工全過程中，材料費占施工總成本約為60％左右，施工單位要想控制施工總成本，在材料管理和使用上應引起高度重視，加強管理，減少施工過程中不必要的經濟損耗。現在大部分單位采用的是材料采購權歸職能部門所有，這種方式在很大程度上減輕了項目部的施工壓力和施工負擔，但為了更好的發揮職能部門的作用，使工程在低成本投入的情況下順利完工，建議在項目部工程承包制中，材料采購部門及現場相關人員應做到以下幾點：
1、做好材料采購前的基礎工作。工程開工前，項目經理、技術負現人必須反復認真的對工程設計圖紙進行熟悉和分析，根據工程測定材料實際數量，提出材料申請計劃，申請計劃應做到準確無誤。在材料采購前，材料采購部門應對市場價格進行調查。材料采購人員所采購材料的價格不得突破采購部門的調研價格并進行材料招標。可以用定期召開例會公開材料采購情況，對于用量比較大的鋼材、木材、砂石料分別匯報不同廠家的價格和質量，列舉出選材使用理由，同時公開廠家的聯系方式，以增大監督力度，提高透明度，保證做到“貨比三家”優質低價購料。
2、材料的使用在施工過程中要加強材料量的管理施工現場應：①各分項工程都要控制住材料的使用。物資消耗，特別是鋼材、木材、砂石料嚴格按定額供應，實行限額領料。在材料領取、入庫出庫、投料、用料、補料、退料和廢料回收等環節上尤其引起重視，嚴格管理。對于材料操作消耗特別大的工序，由項目經理部直接負責。具體施工過程中可以按照不同的施工工序，將整個施工過程劃分為幾個階段，在工序開始前由工長、材料員分配大型材料使用數量，工序施工過程中如發現材料數量不夠，由材料員報請項目經理領料，并說明材料使用數量不夠的原因。每一階段工程完工后，由材料員清點、匯報材料使用和剩余情況，材料消耗或超耗分析原因并與經濟責任制掛鉤予以獎懲。②也可在項目經理部實行材料包干使用，節約有獎、超耗則罰的制度。③及時發現和解決材料不節約、出入庫不計量，生產中超額用料和廢品率高等問題。實行特殊材料以舊換新，領取新料由材料使用人或負責人提交領料原因。材料報廢須及時提交報廢原因。以上所提到的提交的各種申請及匯報材料無須大篇幅編寫，簡單說明原因即可，但必須提交，以便有據可循，作為以后獎懲的依據。
2.2機械設備的管理根據工程的需要，科學合理的選用機械設備，充分發揮機械的效能；施工過程中，合理安排機械使用的施工段落，以期提高現場機械的利用率，減少機械費成本；定期做好機械的養護，對不在使用的機械及時報停或清退，提高機械的完好率，為整體進度提供保證；同時，公司可以根據自身的機械設備資源建立內部設備租賃市場改變無償使用的辦法，提高設備的利用率和工程項目應計成本的真實性；另外，對于施工現場暫不需用的機械設備可對外出租可以增加機械的利用率和公司的收入，改變以前自己不用別人也不能用的現象。
2.3加強人工費管理，降低人工消耗。在承包隊伍的選擇和管理環節上加強控制，努力降低人工費的消耗，這也是降低工程成本的主要措施之一。承包隊伍的選擇是人工管理的首要環節，其生產素質的高低與人工單價的高低，影響整個工程質量與成本。故選擇一支具有高性價比的承包隊伍是降低人工成本的第一步。其次是要根據設計圖紙、工程預算、施工組織設計、人工消耗定額和人工市場單位簽訂責任明確的用工合同，在施工過程中，嚴格控制定員，勞動定額，出勤率，加班加點等問題；及時發現和解決人員安排不合理，派工不恰當，嚴格按照合同進行管理和監督控制。同時，還應嚴格控制零星用工數量，把這部分無收入的成本性開支降到最低點。
3、事后控制和反饋：健全竣工結算，保證款項回收
竣工決算是成本管理的最終結果，也是企業真正實現盈利的關鍵。保證款項回收是企業為最終應獲得勞動成果，是在低價中標承包的前提下，企業價值的體現，因此，應做好以下工作：
3.1要做好工程技術資料的收集、整理、匯總、歸檔，以確保工程竣工時技術資料的完整性、可靠性。技術資料是否齊全、將影響工程的竣工決算。在竣工決算階段，項目部將有關決算資料提交預算部門，對中標預算，材料實耗，人工費等進行分析、比較、查漏補缺，確保工程竣工決算的正確性、完整性。
項目部應由專人將決算書在法定時間內送達甲方，考慮到工程施工期間甲方的合作態度及與其的融洽程度，可以采用以下方式送達：一是派專人送達，并讓甲方的收發部門簽收或直接送給有關負責人員簽收。另外可用郵局的特快專遞送達，這樣具有較高的證據效力，以防甲方拖欠款項。
3.2加強應收帳款的管理工程竣工后要及時進行結算，以明確債權、債務關系。項目部要專人負責與建設單位聯系，力爭盡快收回資金，對不能在短期內清償債務的甲方，通過協商簽訂還款計劃的協議，明確還款時間、違約責任等，以增強對債務單位的約束力。若甲方有意拖延款項的歸還，應該爭取公司領導支持，收集施工過程的證據，采取法律訴訟維護公司的經濟利益。
3.3分析總結，反饋考核工程竣工決算后，由項目部編制詳細的結算資料及成本資料交公司，由公司預結算部門對項目部進行結算資料審核，公司財務部門對該工程成本資料進行審核。由公司審計部對該工程的盈虧情況作詳細審查，并做出該工程盈虧額認定內部審計報告，并結合預算和財務部門的分析和相關經濟效益指標對有關人員獎懲，并報公司領導及主管部門領導批準。
總結：
以上是對施工企業成本管理及控制的一些淺薄認識。總之，要在施工過程中，將工程成本得到有效的管理和控制，須依據成本管理的條件、內容及采用與之相適應的成本控制方法，從競標開始到施工完畢每一環節都要按成本控制的程序做好施工項目的成本預測、計劃、實施、控制、分析、考核及整理文件資料和編制成本報告工作，才能真正有效地控制好成本，在低利潤時代為企業爭取更多的發展空間，不斷提高企業在市場的競爭力。
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