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國內(nèi)商行管制的策略探索論文
（1）確立正確的事跡導(dǎo)向。
在經(jīng)營管理實(shí)踐中，方向有時(shí)比行為更首要。就管理立異而言，如果偏離了機(jī)構(gòu)總體目標(biāo)，可能僅僅象征著經(jīng)營本錢，不但對(duì)于機(jī)構(gòu)毫無價(jià)值，乃至危及機(jī)構(gòu)目標(biāo)的達(dá)成。就銀行經(jīng)營管理而言，經(jīng)營指點(diǎn)思想、戰(zhàn)略計(jì)劃以及軌制支配共同肯定了1家銀行的事跡導(dǎo)向。而所謂正確的事跡導(dǎo)向，其核心就是要正確處理機(jī)構(gòu)長時(shí)間成長以及短時(shí)間事跡目標(biāo)的瓜葛。在銀行諸多管理政策中，最能體現(xiàn)事跡導(dǎo)向、最具政策傳導(dǎo)效力的，是被業(yè)內(nèi)人士通常稱為“指揮棒或者風(fēng)向標(biāo)”的績效管理政策。其1旦呈現(xiàn)偏差，就會(huì)通過各級(jí)管理者的決策發(fā)生放大效應(yīng)，終究“差之毫厘，謬以千里”，危及乃至徹底斷送機(jī)構(gòu)目標(biāo)的達(dá)成。績效管理政策的核心是事跡考評(píng)體系。顯然，統(tǒng)籌機(jī)構(gòu)長時(shí)間成長以及當(dāng)期事跡目標(biāo)的考評(píng)體系既應(yīng)包括當(dāng)期事跡指標(biāo)，又要包括未來成長指標(biāo)。前者主要包含各類核心業(yè)務(wù)指標(biāo)以及財(cái)務(wù)指標(biāo)，后者包含客戶指標(biāo)以及發(fā)展能力指標(biāo)，如機(jī)構(gòu)立異能力、機(jī)制建設(shè)、風(fēng)險(xiǎn)節(jié)制、管理者開發(fā)、組織精神培育等。前者直接體現(xiàn)當(dāng)期事跡，后者對(duì)于當(dāng)期事跡貢獻(xiàn)不大，但關(guān)乎機(jī)構(gòu)未來發(fā)展，因而，必需納入事跡評(píng)價(jià)體系。
（2）選擇適量的管理者。
正確的事跡導(dǎo)向其實(shí)不老是象征著各級(jí)管理者的管理立異行動(dòng)都指向長時(shí)間成長的機(jī)構(gòu)目標(biāo)。由于，機(jī)構(gòu)的事跡導(dǎo)向其實(shí)不代表各級(jí)管理者的行動(dòng)趨向，實(shí)際上，二者時(shí)常存在差異乃至反差強(qiáng)烈。緣由在于，管理者的決策行動(dòng)一般為1系列繁雜的利益瓜葛掂量的結(jié)果，其中既觸及機(jī)構(gòu)利益、個(gè)人利益，也觸及長遠(yuǎn)利益、當(dāng)期利益。因而，要想使管理者的個(gè)人決策最大程度的相符機(jī)構(gòu)目標(biāo)，1個(gè)首要的條件前提就是：選擇適量的管理者。繼《基業(yè)長青》以后，作者柯林斯與他的鉆研小組用時(shí)五年，通過對(duì)于二八個(gè)樣本公司的鉆研，推出了另外一力作《從優(yōu)秀到出色》。書中描寫了企業(yè)從優(yōu)秀到出色的基本框架，提出了“祖先后事”的新理念。其核心思想是：“人不是最首要的資產(chǎn)，適合的人材是最首要的資產(chǎn)。走向出色公司的領(lǐng)導(dǎo)人首先請(qǐng)進(jìn)適合的人選，請(qǐng)出不適合的人選，并令適合的人選各就其位”。⑥而適合的人，就是具有適量價(jià)值觀的人。柯林斯的鉆研表明，只有適合的人材會(huì)最大限度的分享長時(shí)間成長的機(jī)構(gòu)目標(biāo)；也只有適合的人推進(jìn)或者施行的管理立異才能服務(wù)于機(jī)構(gòu)長時(shí)間成長的目標(biāo)。價(jià)值觀對(duì)于企業(yè)而言如斯首要，以致于IBM前董事長小托馬斯？沃森曾經(jīng)經(jīng)感嘆：“企業(yè)基本哲學(xué)對(duì)于其成績的影響力，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過技術(shù)或者是經(jīng)濟(jì)資源、組織結(jié)構(gòu)、立異以及時(shí)機(jī)”
⑦。美國新澤西貝爾公司的前總裁巴納德乃至認(rèn)為：“CEO真實(shí)的角色似乎是管理組織的價(jià)值觀”
⑧。關(guān)于價(jià)值觀管理1個(gè)尤其需要注重的結(jié)論是，價(jià)值觀作為個(gè)人最深層次的價(jià)值趨向，可以被激起，也可能自行覺醒，但很難培育，也很難扭轉(zhuǎn)。因而，與其千辛萬苦去扭轉(zhuǎn)1個(gè)人的價(jià)值取向，倒不如直接選擇具有適量價(jià)值觀的管理者。
（3）注重1線員工對(duì)于管理立異的貢獻(xiàn)。
很長時(shí)代以來，企業(yè)管理立異僅被定義為管理者的靈光1現(xiàn)或者充溢智慧的創(chuàng)意，1線員工在立異流動(dòng)中的作用被大大淡化了，這也是許多機(jī)構(gòu)難以延續(xù)立異以及不斷進(jìn)步的根本緣由。更嚴(yán)重的是，它抹殺了1線員工的聰慧才智以及立異熱忱，貶低了1線員工的內(nèi)在價(jià)值。正如通用電器的1名員工曾經(jīng)經(jīng)埋怨的：“二五年來，你們1直在為我的雙手支付報(bào)酬，但實(shí)際上，公司可以完整用上我的腦子，而且甚么也不用支付！”⑨實(shí)踐中，因?yàn)楣芾砹愋袆?dòng)既需要資源，又需要職權(quán)，致使許多管理立異流動(dòng)通常要由管理者組織施行。但這其實(shí)不象征著管理立異可以將1線員工排擠在外。實(shí)際上，在任何企業(yè)中，1線員工更了解問題所在，更清楚顧客的需求，也更明白需要采用怎么的行為。所以，1線員工是包含銀行在內(nèi)的任何企業(yè)施行管理立異本錢最低，也是創(chuàng)意儲(chǔ)藏最為豐厚的珍貴資源。對(duì)于此，杰克。韋爾奇曾經(jīng)有過精辟的論述：“過去，1線工人只代表工時(shí)以及勞動(dòng)力，現(xiàn)在，他們的觀點(diǎn)、他們的思想乃至他們的智慧，都變?yōu)榱斯窘?jīng)營管理決策不可或者缺的首要組成部份。”
商業(yè)銀行管理立異的實(shí)踐路徑
立異是1門實(shí)踐的學(xué)問，其價(jià)值不在于理念以及意識(shí)，而在于行為以及成果。任何銀行機(jī)構(gòu)，要想在激烈變化的時(shí)期以及日益劇烈的市場競爭中不斷成長并基業(yè)長青，必需把立異以及企業(yè)家精神融入組織的血液，終究轉(zhuǎn)化為組織成員自覺的行為。二者都有賴于有效的軌制支配以及實(shí)踐路徑。
（1）拓寬管理立異的來源一。注重并充沛應(yīng)用各類問題或者隱患。商業(yè)銀行經(jīng)營管理中呈現(xiàn)的所有問題、存在的所有隱患均可以成為立異的契機(jī)。癥結(jié)是，不要簡單的把找到問題或者隱患的緣由視為工作的終結(jié)，而是要力求找到解決問題的辦法，并樹立防止問題再度產(chǎn)生以及杜絕隱患的長效機(jī)制，如樹立新的軌制支配、調(diào)劑工作流程、明晰崗位職責(zé)、樹立新的標(biāo)準(zhǔn)等。只有這樣，才能使問題以及隱患成為管理立異的機(jī)遇。而解除了所有問題與隱患的銀行機(jī)構(gòu)必然可以到達(dá)德魯克在《卓有成效的管理者》中所描寫的境界：“在1個(gè)鎮(zhèn)靜無波的企業(yè)，必是管理上了軌道。如果1個(gè)企業(yè)常是高潮迭起，在參觀者看來忙患上不可開交，就必是管理不善。管理好的企業(yè)，老是單調(diào)無味，沒有任何激動(dòng)人的事件。那是由于凡是可能產(chǎn)生的危機(jī)都早已經(jīng)預(yù)感，且已經(jīng)將解決辦法變?yōu)槔泄ぷ髁恕！陛嬘炤伜翢o疑難，延續(xù)的管理立異是達(dá)成上述境界的獨(dú)一有效途徑。
二、關(guān)注新的需求。
作為企業(yè)，銀行的獨(dú)一目的是創(chuàng)造顧客。因而，對(duì)于銀行新的需求只有1個(gè)有效來源：顧客。顧客的新需求可能源于下列多個(gè)方面：對(duì)于新產(chǎn)品、新功能的需求；對(duì)于更便利的服務(wù)流程的需求；對(duì)于更好的服務(wù)環(huán)境的需求；對(duì)于更多元的服務(wù)方式的需求。為知足來自顧客的需求變化，銀行需要不斷調(diào)劑組織架構(gòu)、組織新產(chǎn)品開發(fā)、樹立新的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、整合業(yè)務(wù)流程、立異服務(wù)模式等。銀行業(yè)從關(guān)注本身到關(guān)注顧客需求反應(yīng)了在經(jīng)營理念上的進(jìn)步，也標(biāo)志著我國銀行業(yè)真正開始從交易操作、產(chǎn)品銷售向營銷管理轉(zhuǎn)變，恰是這類轉(zhuǎn)變給整個(gè)銀行業(yè)的管理立異提供了用之不盡、取之不竭的來源。
三、捕捉新的變化。
“變是獨(dú)一不變的真諦”正成為這個(gè)時(shí)期的真實(shí)寫照。新經(jīng)濟(jì)日新月異、新技術(shù)層見疊出、新趨勢目眩紛亂、新政策應(yīng)接不暇，而所有這些變化都在或者多或者少的對(duì)于銀行的經(jīng)營管理發(fā)生影響，或者催生了新的顧客需求，或者提供了新的技術(shù)前提、或者扭轉(zhuǎn)了銀行經(jīng)營管理的限制以及邊界。毫無疑難，對(duì)于銀行而言，適應(yīng)所有變化的根本手腕就是管理立異。
（2）培養(yǎng)機(jī)構(gòu)立異的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)———尋求更高的事跡
標(biāo)準(zhǔn)如果說，以上因素為銀行管理立異提供了外部驅(qū)動(dòng)，銀行內(nèi)部對(duì)于更高事跡標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)在尋求則形成了管理立異更可靠、更持久的來源。柯林斯的鉆研表明：尋求進(jìn)步的驅(qū)動(dòng)力源自人類1種深層次的沖動(dòng)，1種探索、創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)、但愿、勝利、扭轉(zhuǎn)以及改善的沖動(dòng)。尋求進(jìn)步的驅(qū)動(dòng)力不是1種枯燥的理性認(rèn)知，而是1種深刻內(nèi)心、擁有逼迫性、幾近是與生俱來的原動(dòng)力輰訛輥。因而，只有這類尋求更高事跡的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)，才能使銀行管理者不知足于任何已經(jīng)獲得的成績，不斷樹立新的事跡標(biāo)準(zhǔn)，主動(dòng)捕捉立異機(jī)遇，使銀行的立異流動(dòng)始終先于問題產(chǎn)生、先于顧客需求、先于變化到來，從而使銀行的經(jīng)營管理水平領(lǐng)先于市場以及同業(yè)，不斷臻于更高境界。
（3）營建立異氛圍，健全立異機(jī)制首先，要營建濃厚的立異氛圍。
要在組織內(nèi)部樹立容忍失敗、激勵(lì)立異的組織文化，并對(duì)于立異行動(dòng)及時(shí)進(jìn)行表彰以及獎(jiǎng)勵(lì)。通常咱們習(xí)氣于對(duì)于經(jīng)濟(jì)績效進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，而對(duì)于管理立異行動(dòng)則很少關(guān)注，這也是造成各級(jí)管理者或者員工立異動(dòng)力不足的首要緣由。改良法子是，1項(xiàng)創(chuàng)意或者是構(gòu)想只要已經(jīng)被采取，并且被證明有價(jià)值，對(duì)于創(chuàng)意或者構(gòu)想的提供者都應(yīng)當(dāng)及時(shí)表彰。只有這樣，更多更好的創(chuàng)意才會(huì)源源不斷的涌現(xiàn)出來。其次，健全立異機(jī)制。要把立異納入對(duì)于所有轄屬機(jī)構(gòu)、部門以及個(gè)人的職責(zé)管理體系，并下達(dá)具體的立異任務(wù)以及目標(biāo)。終究實(shí)現(xiàn)：把所有的問題以及隱患都轉(zhuǎn)化為能夠有效防止問題產(chǎn)生或者徹底解除隱患的軌制支配；讓所有新的顧客需乞降外部變化都成為新產(chǎn)品開發(fā)、新流程樹立、新服務(wù)發(fā)生的機(jī)遇；把所有來自1線員工內(nèi)心深處對(duì)于更高事跡標(biāo)準(zhǔn)的渴想都轉(zhuǎn)化為向著目標(biāo)而努力的實(shí)際行為。第3，樹立嚴(yán)格的立異評(píng)估軌制。有效的管理行動(dòng)必然包括反饋環(huán)節(jié)，而評(píng)估恰是反饋的基礎(chǔ)以及條件。要使管理立異真正成為機(jī)構(gòu)管理者以及員工的基本職責(zé)以及自覺實(shí)踐，嚴(yán)格的立異評(píng)估及反饋必不可少。否則，機(jī)構(gòu)立異目標(biāo)必流于情勢，機(jī)構(gòu)長時(shí)間成長也將成為幻想。
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