物流小論文題目

小論文題目

1、運用運輸業物流信息系統化理論，以“物流運輸合理化”為題，寫一篇1500字以上的論文。

2、請以“物流管理信息系統的作用與實施策略”為題撰寫一篇1500字左右的小論文，闡述你對物流管理信息系統重要意義以及企業實施物流管理信息系統時應該注意問題等的理解。

3、運用ERP理論，自由擬題，撰寫一篇1500字以上的小論文。

以上三題圍繞物流管理信息系統問題�？蓮囊韵聨追矫嬷�手。

運用規模經營組織運輸已有共識，僅此是不夠的，由于信息上的障礙，使很多潛在需求沒有滿足以及因可靠性差而使客戶流失。一方面，現有物流企業運輸利用率低，另一方面，又有大量新的物流公司出現，整個社會運力得不到合理運用。

運輸合理化可從供給，計劃，競爭幾方面看。

物流管理信息系統的作用與功能：支持決策系統，支持交易系統，支持管理系統，支持制定戰略計劃。

物流管理信息系統的要求與實施策略：

開放性

可擴展性，靈活性

安全性：包括內部與外部安全性

協同性：與客戶協同，與內部各部門之間的協同，與供應鏈上的其他環節的協同，社會各部門的協同。

動態性

快速反應

系統的集成性

支持遠程處理，檢測預警糾錯能力

ERP與供應鏈

ERP與流程再造

八十億元買來的ERP教訓

2002年的春天，中國的ERP市場火了起來。這種“火”，有三個最明顯的特點。其一、是跨國軟件商大舉進軍中國ERP市場。其二、是國產軟件商看好并飛速殺上ERP市場。其三、是國內一些官員推崇ERP軟件、鼓噪ERP市場。在這樣的三種合力下，冷落了一段的電子商務，似乎重新找到了突破口。一些ERP產品的叫賣者也扛出了最時髦的招牌：應用ERP，提升企業的核心競爭力。一時間，ERP似乎成了中國電子商務發展進程中的一支強心劑，一根救命稻草，—種全新的互動管理行動方案。廣州在全國各大城市中率先宣布將有600多家企業在近期實施ERP的企業資源管理模式，用信息及網絡技術提升企業的綜合水平。于是有人呼號：中國的ERP整裝待發。有人鼓噪：ERP到了“中國的企業進行時”。

在這種喧囂聲中，ERP市場成了人們爭搶的戰場。3月5日，杭州新中大在京推出其打造了一兩年的“互動管理i6系統”：3月21日，ERP行業中的佼佼者．JBOPS之一的PeopleSoft宣布進入中國；3月26日，用友以“選成熟ERP，提升競爭力”為主題推出了自己的U8ERP；三天之后，神州數碼管理系統有限公司發布了新品“易飛”ERP系統。

金蝶、用友、安易、新中大、金算盤等管理軟件廠商，也紛紛變臉。從原來的財務軟件廠商轉變為ERP產品供應商。為了彌補自己產品在生產和制造環節中的不足，他們正在進行資源的整合，以期盡快形成系統的ERP產品。ERP真的到了“中國企業進行時”嗎?

關于這一點，我們看一下ERP在中國走過的歷程，就會清楚了。ERP開始來到中國，是在70年代末。據說，當時是機械部的人去買IBM的機器，順手帶來了八部書，這八部書就成了后來的ERP圣經。

其后，國企對ERP的探討與實踐一直沒有停止過。很想從中找出走出困境的出路。但結果有點慘烈：種種ERP的實踐，可以說“無一成功”。20年來，我國系統的應用ERP的企業達2600多家，約占國有及規模以上非國有工業企業總數的1．6％；從單項計算機應用開始到ERP系統實施完畢，平均應用周期為8—10年；多數企業應用ERP后，其管理水平以及反映企業綜合能力和管理狀況的相關指標沒有發生明顯的改進、提高和創新：直到上個世紀末，中國仍然找不到ERP完全成功的范例。以至，在一次行業會議上，有人竟然得出結論說“中國ERP，在過去20年，80億元的投入，打了水漂”。這話在讓人心寒之余，不能不引人深思。

八十億元付之東流難道還不應該引起我們的警覺嗎?八十億元揮之而去，難道還不應該讓人心痛嗎?交了八十億元的學費，究竟給了我們哪些教訓呢?

一、正確認識ERP軟件的潛在不成熟性

軟件的成熟性是軟件商業化的基礎。國際上，工業研究表明：ERP項目70％以上都不成功。而且成本平均超預算240％，安裝時間超預計178％。盡管ERP作為管理變革的理念被描述得神乎其神，眾多企業抱著加強管理的種種熱望，傾其所有，上馬ERP，其結果，多數成為了ERP神壇上的祭品。

這些年，經過不斷的探索和實踐，ERP的成功范例開始出現，并不斷增多。但是，就整體而言。實施ERP的成功率依然不足30％。七成的實施單位依然處在交學費的階段，這表明：ERP軟件就整體而言，并未完全成熟。這種潛在不成熟性，突出表現在以下方面：

1、功能可用性不足。軟件工程學告訴我們：任何軟件除了必須具有安全穩定性外，必須具有可用性。殘酷的事實表明：70％以上的ERP系統，無論是自行開發還是專業系統集成商

代為設計，多數沒有達到軟件商原來預定的可用目標，平均只能達到預計功能的50％左右。 �？怂�?梅亞曾經是美國最大的藥品分銷商之一，年營業收入超過50億美元。該公司投入了兩年半的時間和一億美元資金，建立的ERP系統，不但沒有使營銷業務取得改進，還帶來了信息處理上無盡的問題，以至于公司最后不得不宣告破產，留下的只是合作雙方未結的官司。

除了這種已知功能的不足外，軟件功能先天不足的問題更加突出。我國的一些財務軟件和簡單的供銷存軟件，“一變臉”，就楞說是ERP管理軟件。根本不具備對企業或組織進行生產和管理流程重組的功能，根本沒有對生產或管理流程進行全面的“過程控制”和“過程管理”的邏輯設計和邏輯思考。相當一批ERP管理軟件的設計和編程人員還不懂得軟件工程學和IS09000的過程控制理論和過程控制思想，因此，所推向市場的ERP軟件必然具有先天性的“營養不良”癥。在這種情況—F，軟件商種種滿足企業需求的承諾，只能成為虛假的大話。

2、調試周期過長。許多產品在用戶安裝使用中需要一個調試期。但調試周期不能過長。調試周期過長等于把軟件生產中的調試階段轉移到用戶身上來了，使生產和銷售過程成了實驗和研發過程。這是任何一個企業都無法承受的。也是明顯的對軟件購買者權益的一種侵犯。 然而資料顯示：當前，ERP軟件的平均調試周期在18個月到39個月。這樣長的調試過程，已經接近或超過了該軟件的生產過程。突出的反映和表現了ERP軟件的不成熟性。長春市某汽配廠，曾經是中國一汽集團最大的零配件供應商之一，年產值超過12億人民幣。在歷經了18個月的時間，耗費了近千萬元的資金，引進一套ERP系統后，即陷入了調試的“馬拉松”之中，不但沒有改善經營，反而使產值、利潤下降了39％。以至在破產清算時，該廠領導人嘆息地說：“是ERP拖垮了我們”。

3、軟件自身缺陷過多。ERP這樣的全過程系統管理軟件，必須經過應用考核和應用實驗。但是，由于有關方面疏于管理，目前尚沒有這類軟件的市場準入制度和嚴格的質量審查，一些ERP軟件進入市場時，就“胎里帶”了相當多的不足和缺陷。例如，有一家軟件公司使用L語言編寫的MRP軟件中，竟然沒有事務處理程序，客戶端一旦出現掉電和誤操作，數

據庫必然會出現非一致性的數據。再如，某軟件公司生產的ERP軟件，在財務管理模塊中，由于程序設計原理上的不足，致使正常的應收、應付款無法處理。國外進口的ERP軟件，根本就沒有“先行付貨，銷后逐步結帳”的處理程序。然而，這種情況在我國是大量存在的。 上述明顯違背業務邏輯和管理原則的情況說明：有的ERP軟件，并不是一個完全商品化的軟件。企業購買如此的軟件，只能成為無盡修改的實驗廠，反復掏錢的倒霉蛋。

二、正確認識實施ERP項目的高風險性

ERP的實施是一場高風險的管理革命。據統計，ERP系統實施項目中，一般只有15％左右能按期、按預算成本進行項目實施和系統集成；約一半左右的項目會在實施中流產或失敗。因此，必須增強風險意識，在看到ERP實施的巨大利益之時，清醒的預見和防范ERP在實施過程中的風險。從多年的實踐看，在ERP的實施過程中可能遇到的風險有：

1、領導思想錯位風險。在ERP項目的實施過程中，項目應用方領導思想的錯位是最主要的風險。這種風險有兩個突出表現：

其一為：企業在ERP項目的實施中，放棄領導，處于從屬的地位。實踐中，相當多數的企業領導認為，ERP項目是高新技術，企業不大懂，只需要做好配合就行了。其實，這樣的想法和作法都是錯誤的。企業是實施ERP項目的主體。必須在項目實施過程中處于主動的態勢和主導的地位。并發揮決定性的領導作用。軟件商派駐的實施人員只能起一個參謀、指導和安裝實施的作用，真正發揮領導、組織、調度、指揮作用的應該是應用企業�？墒�，相當一部分應用企業，大權旁落，聽之任之。只去簽字掏錢，以至“項目方案無審定，項目進度無要求，項目延期不過問，項目超支無考評“。使ERP管理工程項目變成了“稀松工程”，“馬拉松工程”。

其二是、把ERP項目看作一般的計算機項目。我們相當的一部分企業把ERP項目主要交給本企業的計算機技術人員去組織實施，這種做法實質上是把一個現代管理工程項目，當作了一個一般的計算機項目。同樣放松了或放棄了對這樣一個事觀大局、事關整體、事關戰略的大型系統工程的領導。這樣就不能站在競爭的高度、宏觀的高度、戰略的高度、去審視和把握項目實施中的問題，及時地根據項目的需要，調度和調整人力和布局，適時的對相關機構和部門進行適應性調整。特別是：應該按照過程管理的思想和方法，對ERP項目實行全程的、全面的過程監控和過程管理。

當我們堅持了用現代管理理念，去進行現代管理工程之時，一定會使BPR項目的進度，造價、工期、效果都有一個明顯的改變，一定會盡快顯示出ERP這樣的現代管理工程項目的無限生機。

2、管理重組風險。實施EPR項目的過程，是用現代管理理念，對企業傳統的、落后的、不適應市場需求的管理思想，管理模式的一種脫胎換骨的革新和再造。對企業的管理權限，管理職能，管理方法，管理效果都將進行根本性的變革。它涉及到諸如權力、職位、利益等方方面面的重新再分配。諸多的ERP失敗案例，根本的原因在于企業舊有組織模式，未能隨著企業信息化的進展、業務流程的改變而變革。ERP系統所帶來的不僅僅是一套軟件，更重要的是帶來了整套先進的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想，并結合企業實際情況加以運用，調動起全員的積極性、堅持全程的參與和持續的改進，才能充分發揮ERP系統帶來的效益。

3、資源整合風險。ERP項目實施的過程是企業信息化的過程，也是企業多種企業資源整合、多種管理職能整合的過程。是企業的信息輸入和輸出及傳遞的快速反映過程。因此，在ERP項目的建設過程中，一定要防止信息傳輸中的“腸梗阻”現象。解決好需要信息的部門不能獲得應有信息的不對稱現象。使上端信息和下端信息相互一致，內部信息和外部信息進行對接。并在這一過程中，進行新的市場開拓和客戶資源的智能管理。這將是ERP項目實施中的的一個重要任務。

要做到這一點，一個十分重要的問題，是系統的策劃和設計要從應用者和應用環境的實際出發。搞好“微觀對接”。一些軟件企業在這個問題上，大搞“同一化”，用一個藥方，包治百病，使不少企業失去了管理中的創新和特色，這是十分可惜的。特別是眼下，相當多的企業正在進行IS09000認證。這是中國企業在國際化的過程中，在管理觀念上的一個重要變化。IS09000使用的是過程控制的管理方法。因此，我們在實施ERP項目的過程中，應該鞏固并整合這一管理成果。進一步提升市場的快速反應能力和網絡營銷能力。不能將ISO 9000的管理成果束之高閣，另搞一套。形成一人一把號，各吹各的調。那樣將會造成相當多的管理資源的浪費。只有在ERP項目實施中，使各種管理資源形成一種合力，形成一種增量資源，才能進一步提升企業的核心競爭能力。適應國際經濟一體化的需要。

4、成本隱性擴張風險。實踐告訴我們：ERP項目的實施成本，可能是軟件價格的三到五倍。聘用咨詢顧問以及為此所花的成本，可能會達到整個ERP實施預算的30％。不斷的對該軟件進行修改和許多意想不到的變動，還會使ERP項目增加許多意想不到的開支。因此，這種項目實施中成本的隱性擴張，將使項目成本無法控制，形成一種無限膨脹的“無底洞”，拖得企業無法承受。

ERP系統的復雜性決定了它昂貴的價格。對于一個企業來說，在開始考慮采用ERP系統之前，就要了解應用這一系統所需要的全部成本。但是任何一個軟件公司的報價時的預算成本和實際成本都是相差甚遠的。在對63家跨國公司進行的調查中，人們發現，當實際的成本(例如軟件、安裝、咨詢和硬件)被全部包括進來時，應用ERP系統的全部成本的平均額高達1500萬美元。這一數字是驚人的。這樣的大型項目成本不受控是絕對不行的。

ERP的成本管理采用的是標準成本體系。標準成本體系是20世紀早期產生的并被廣泛應用的一種成本管理制度。標準成本體系并非是一種單純的成本計算方法，它是把成本的計劃、控制、計算和分析相結合的一種會計信息系統和成本控制系統。從ERP成本系統本身來看，強調事前計劃、事中控制、事后反饋的統一。

采用ERP標準成本體系，系統可以自動計算出產品的標準成本、實際成本，并將差異自動結轉出來、計算出來。還可以將差異細分為：原料價格差異、原料數量差異等差異項，從而便于企業找到產生差異的直接源頭，對癥下藥。正因此，ERP標準成本體系在西方工業企業的應用很廣，并取得了很好的應用效果。國外多年來的實踐表明，企業實行ERP標準成本體系可以幫助財務主管優化成本控制流程，減少大量繁瑣的日常核算和核對工作。具體而言，它為企業帶來的好處有以下幾點：

——有利于增強全體員工的成本意識。

——有利于成本控制。

——有利于簡化會計工作，減少手工做報表的繁重工作量。

——有利于正確評價業績。評價企業中部門和個人的工作質量。

——有利于企業進行動態價格決策。

有意思的是：具有這么多優點和先進性的成本控制體系，其自身的成本變量卻無法控制。豈不是天大的諷刺!在這一點上，除了軟件不成熟帶來的無控因素外，所有的都是可控因素。之所以形成隱性變量成本，其中一個重要原因，是軟件開發商在這里予留了“獲利的偷手”。項目已經進展到一半，上不去又下不來，要多少錢，企業就得給多少錢!其實，這是一個不攻自破的二難推理：要是ERP軟件具有控制成本的先進性，首先應該對項目實施中的成本進行控制；要是ERP軟件不能控制自己的實施成本，那就說明ERP軟件不具有控制成本的功能。

實踐說明，八十億元買來的教訓是深刻的。應用ERP軟件的企業只要用該軟件本身的“事前計劃，事中控制，事后反饋”的原則，去進行管理，就可以堵死上馬ERP工程，成本隱性增長的黑洞！

5、運行期風險。ERP工程在運行中，依然存在著較大的風險。這期間的風險，主要表現在以下三方面：

ERP項目的安裝時間，平均超出預計時間的178％。

一個ERP系統建立起來、進入穩定的運作期，大約需要31個月。這之后，還需要8個月的穩定期，企業才能逐步開始看到收益。

德勤(Deloitte)在對財富500強中的64家公司的調查中發現：四分之一企業的經營業績，在ERP系統運行后，曾經歷了一個下滑期。

以上三方面的問題說明：ERP進入運行期，并不是項目風險的化解，而是項目風險的重點轉移和延續。

由于ERP在傳統企業中，畢竟是一個新鮮而又陌生的概念。原有的企業業務流程和業務習慣由計算機技術進行整合后，傳統觀念很難迅即認同。矛盾和沖突不可避免。觀念的碰撞，是—種柔性碰撞。碰撞之后，是艱難的磨合。新舊觀念之間的縫隙，必將在磨合中發展和完善。這是需要一個過程的。

我們知道，任何大型的ERP系統，都有一定量的二次開發工作要做，以便盡可能的滿足企業合理的管理要求。進行“二次開發”，是一種“客戶化”的工作。在進行“二次開發”中“改程序”的工作就是一個原則性和技術性都很強的工作。在保持原程序的完整性的前提下，又要進行必要的、有限度的修改，修改之后又要繼續保持其穩定性，這同樣需要一個全面的思考、認真的修改和一定時期的的磨合過程。

企業中原先各自分離的許多信息孤島，在和ERP集成時，也會發生很多接口上的困難。要將其有機地集成也并非一件易事。特別是，數據庫的共享和對信息的分職、分權調閱和使用，既需要數據的規范又利益各方的協調，—旦考慮不周，很難將系統集成起來。由于參與ERP項目實施的雙方人員，往往缺乏營銷背景和解決企業管理中的實際問題的能力，其實施人員自身的素質同實際需求能力的差異，也是導致ERP項目延長項目運行周期、直至項目失敗的一個重要原因。特別是，長期以來，外國公司出于語言交流的需要，在員工選用上強調外語技能的水平，而降低了實施技能的要求。國內的公司在人員選擇上則偏重于計算機編程能力，也忽略了實施技能和管理能力的要求。這兩種傾向，往往使項目實施人員的素質偏離了所應具備的基本素質，這就無法從戰略上、從管理的深度上、從實施中的預見性上，去把握ERP項目的整個方向和進程。進而提出切實可行的、有效的解決辦法，以保證ERP項目的順利實施。

以上的分析說明：企業實施ERP管理工程是效益與風險并存。只有認識并控制風險，化解和防范風險，才能成功的、順利的實施ERP工程。

三、正確認識加強宏觀管理的必要性

付出了八十億元學費的慘痛教訓告訴我們：ERP項目的實施，不僅需要軟件供應商和應用企業作出艱苦的努力。政府及行業協會也需要加強宏觀管理。建立必要的、相關的規章制度和管理方法。創造一個規范的、安全的、減少風險的、加快ERP發展的整體環境。

1、建立ERP軟件市場準入制度。鑒于當前ERP軟件市場魚龍混雜，功能不一、效果各異的情況，可否由有關部門或協會對ERP軟件的應具備的基本功能，可擴展性、可集成性等進行界定，并對已經在兩個企業應用連續失敗的ERP軟件，確定為停牌軟件。規定其一年之內不得再進入市場。一年后，重新進入市場，必須提交改進報告，并再行選定試用企業進行試用。試用成功后，方可重新入市銷售。

2、實行ERP項目監理制度。ERP項目的監理制度，是指在整個項目實施過程中，對項目實施所涉及到的各種資源和所達到的目標進行全面、全過程控制的一種監督管理制度。按照項目實施過程可分為：項目前期監理、項目過程監理、項目試運行監理和項目后期跟蹤監理四個階段。

監理的主要任務可考慮六個方面：

1)立項前是否進行了項目招標和項目評審；

2)開標后要監理所選軟件功能的可用性和實施方案的可行性；

3)監理項目班子的權威性和人員結構的合理性：

4)監理項目實施的計劃性和細分目標的銜接性；

5)監理“二次開發”的必要性、增值性和新增功能后軟件的穩定性：

6)監理資金和項目進度的一致性和資金使用、撥付的合理性。

3、推行ERP項目保險。2002年4月8日華泰保險公司簽下奧運項目保險第一單。承保北京市快速軌道城市鐵路工程——西直門至東直門段的安裝工程及第三者責任保險。不僅為奧運項目保險揭開了序幕也為保險行業進軍和承保大型工程項目開創了先例。有鑒如此，建議保險行業開辟ERP項目保險的新險種，為規避和減少ERP項目的實施風險保駕護航。

4、按照供應鏈管理的思想；該企業開始注意培養與供應商的戰略伙伴關系。而隨著 與供應商戰略伙伴關系的不斷發展，該企業的供應商數量不斷減少，2000年擁有各類供應商數量是3296家，2001年降為1643家，2002年降為1095家，2003年追求的目標是使供應商數量降低為730家。請以“供應鏈管理模式下的供應商管理”為題，撰寫一篇1500字左右的小論文，闡述你對新形式下供應商管理的 理解。

5、運用供應鏈理論，圍繞供應商管理問題，自由擬題，寫一篇1500字以上的小論文。 以上二題圍繞供應鏈及供應商問題。可從以下幾方面著手。

供應鏈管理利用現代信息技術，通過改造和集成業務流程，與供應商以及客戶建立協同的業務伙伴聯盟，從而大大提高企業的競爭力。

供應鏈管理復蓋了從供應商的供應商到客戶的客戶的全部過程，主要涉及供應，生產計劃，物流與需求四個領域。因此，與供應商發展長期合作關系，以支持企業生產和新產品開發工作，是供應鏈管理的基本內容之一。

一、供應商管理目標及戰略

1．現代企業供應商管理在戰略方面要考慮的問題是：

(1)設計一種能最大限度地降低風險的合理的供應結構；

(2)與供應商建立一種能促使供應商不斷降低成本、提高質量的長期合作關系；

(3)采用能使采購總成本最小的采購方法。

2．根據這三點要求，供應商管理的具體目標有五個：

(1)獲得符合企業質量和數量要求的產品或服務；

(2)以最低的成本獲得產品或服務；

(3)確保供應商能提供最優的服務和及時的送貨；

(4)發展和維持良好的供應商關系；

(5)開發潛在的供應商。

標、要求，以及充分掌握信息的條件下，能自覺作出有利于供應鏈

整體利益的決策。有關這方面的知識，更多的是停留在學術上的討

論，實踐中的案例很少。

二、供應商分類管理策略

為了保證企業的運營，企業需要對原材料、零部件、設備、辦公用品以及其他產品或服務進行采購。由于采購內容的不同，供應商就有不同的種類，對各個供應商要相應采取不同的策略。

對于制造業企業來說，原材料或零部件的采購最為頻繁，對這類供應商的日常管理就顯得十分重要。

對于設備類物品而言，購買次數不多，但—次性投資大，影響企業長期生產。在設備的維修方面，需要與供應商建立良好的溝通與合作，所以選擇能提供優質服務的供應商尤為重要。 辦公用品采購量占企業采購總量的比重雖然不大，資金也不多，但是公司運營成本的重要組成部分，影響著公司的利潤。一般盡可能選擇少數供應商，保持長期合作的關系，并獲得批量優惠，以節約企業管理費用。

關于物流服務采購，隨著公司業務的擴大，專業分工越細，物流的運輸職能越來越傾向于利用外部資源，請第三方物流公司承擔。對這類服務性的公司，需要做大量的溝通與協調工作。

三、供應商關系管理舉例

(一)精益生產方式下的供應商關系管理

精益生產方式主張大部分的零部件交給獨立的零件商生產，整車廠的主要任務是整車裝配和代表汽車技術的部件制造。豐田公司一輛轎車的總成本中，本公司的費用只有27％。如何把眾多的協作廠組織起來，納入自己的經營軌道，精益生產方式形成自己的一套管理思想與方法。

1．整車廠與協作廠的關系。精益生產方式認為，整車廠把大量的零部件交給協作廠生產，協作廠的產品質量與成本都會直接影響到整車廠的質量與費用，如何在兩者之間建立起一種互相依存、互相信任、同舟共濟的關系是十分重要的。

整車廠采取了互助協作會的形式把協作廠組織起來。為了能貫徹整車廠的意圖，采取一系列具體的措施，如定期開會交流信息，幫助培訓干部，指導管理工作，幫助提高產品質量降低成本，甚至提供低息貸款。為了便于掌握情況，雙方都派人員到對方工廠工作，了解對方的需求，協調雙方的配合。整車廠對主要的協作廠還采取參股、控股方式，使雙方的利益結合得更緊。

在組織方式上整車廠采取分級管理的辦法，即整車廠只和第一層的協作廠聯系，只向第一層的協作廠要貨，再下層次的協作關系是協作廠的事情。組成一個金字塔形的協作群。日本的幾家主要整車廠直接聯系的協作廠不到300家，而美國的同行卻要聯系1 000—2 500家。所以前者的采購工作量小，如豐田公司只有337位采購人員，而通用汽車公司采購部有6 000名人員。

2．協作廠的選擇。大量生產方式選擇協作廠采取招投標方式，是一種簡單的買賣關系，雙方互不信任，互相保密。協作廠有時為了中標不惜虧損投標，以后再借故提價。精益生產方式則作長遠的考慮，注重協作廠的實際能力和一貫的表現，選擇那些有產品開發能力，質量可靠，有一定的生產規模的廠家。同時要滿足就近原則，運輸路途時間在兩小時以內，以便組織直達生產現場供貨。在確定同一零部件的供應商數量時，除復雜零部件只選一家外，一般零部件選幾家。當某家供應商表現不佳時，就把部分訂單在一段時期內轉走，以示懲罰，改進后再考慮增加訂單，不像美國企業采用開除協作關系的方式。這樣做的方法比較簡單，但效果卻不錯，既在協作廠之間形成一種競爭壓力，又保持一種穩定的關系，有利于提高產品質量和降低成本。

3．與協作廠的利益分配方式。精益生產方式充分認識到整車廠與協作廠之間在利益分配上的一對矛盾，雙方的利益此消彼長，但從長遠看雙方的利益又是一致的，雙方都以對方的存在而存在。因此整車廠放棄以往那種以大壓小、討價還價的作法，建立起一種合理分配利益的體系。

(1)在產品開發時大家確定一個有競爭力的價格作為目標價格，再進一步把目標價格分解到零部件，大家一起考慮如何達到目標成本，使大家都有利潤。整個過程是公開的。

(2)當產品投產后，還要不斷地采取措施降低成本，整車廠派出人員到協作廠協助工作努力降低成本。由于整車廠尊重協作廠的利益，承認它們獲取合理利潤的權利，所以協作廠向整車廠是完全開放的。雙方還規定了誰出力誰得利的分配原則，如果是雙方共同努力降低

了成本，則利益雙方分享。

4．協作廠的供貨方式。精益生產方式在整車廠與協作廠之間的生產指令也采用看板管理，生產順序計劃提前一至二天通知主要部件廠，協作廠距離又近，雙方的利益又緊緊地捆在一起，為定時定量的直達供貨直送工位的供應體制創造了條件。在1980年代，日本的16％的小零件協作廠做到按周供貨；52％的協作廠按日供貨；而31％的復雜部件配套廠則按小時供貨。由于取消了中間在制品倉庫，只在生產現場保持少量周轉庫存，在整車廠平均只有0.2天的存量，協作廠只有1．5天，總共才1．7天。

傳統的做法是，整車廠都建有很大的協作件倉庫，協作廠按合同規定的交貨期交貨，貨物送到后需要檢驗入庫，再從倉庫發貨到生產現場。在整車廠和協作廠都建立起較大的庫存，兩者總計庫存可達兩周左右。

(二)邯鄲鋼鐵公司的供應商關系管理

邯鋼在推行“推墻入海，市場模擬”管理模式中，采購管理也探索出一套植根于中國國情的供應商關系管理的思想與方法。邯鋼從實際情況出發，根據貨物在市場上的供求關系分類，分成供大于求，供不應求和供需平衡三種類型，研究出不同的管理方法。

1．供大于求類型。在供大于求的市場中，采購方處于有利地位，供應商提供的產品質量和價格有較大的選擇余地，是企業降低成本的主攻方向。但他們的方法并不是以大壓小，而是按市場規律辦事，花力氣找到盡可能多的供應商，不忽視小企業、鄉鎮企業。然后，采用競爭訂貨法和擇優訂貨法實施采購。

競爭訂貨法用于同種原料多家供貨的場合。具體做法是把供應商召集起來，公開宣布采購要求，包括質量、價格，售后服務等，以及采購數量，誰能最好地滿足要求，就買誰的。 擇優訂貨法主要用于大宗原料燃料的采購。由于市場供大于求，價格變動必然頻繁，所以采取定期公布訂貨價格的方法，調查所申請供貨的廠商以后，根據廠商產品的質量、價格、售后服務的水平，評分排隊，順次采購。

這種管理方式是典型的短期目標型。但由于供應商數量大，市場變動也大，與其建立長期關系，不如采取簡單的競爭手段，獲得可觀的利益。

2．供不應求類型。這時資源緊缺，供不應求，賣方占主導地位，但又不同于計劃經濟時代時的情況，企業還得在市場上自主采購，而不是計劃調配。邯鋼的做法是必須遵循市場規律，處理好與供應商的關系。他們選擇一些條件好的廠礦，給以一定的資金和技術支持，幫助供應商擴大生產能力，提高產品質量，以各種契約的方式，建立特殊的供求關系，穩定供應渠道，平抑價格上漲。

此時，企業的管理重點是保證供給，穩定價格。通過多方面的支持，與供應商建立一種長期關系，來達到這個目的。

3．供需平衡類型。在供需平衡的市場上，價格比較穩定，降價與挑選的余地不大，邯鋼認為不宜投入過大的力量。也可以幫助提高生產能力，提高質量，但一般說來意義不大。

6、在進行方案決策后，該企業規劃設計部。物流部的人員開始進行配送中心的詳細設計，同時開始進行物流設備的采購調研。2001年年底，他們參加了上海工博會的一場物流技術發展會的一場物流技術發展論壇。在該論壇上，廈門林德叉車的銷售人員在1小時的演講中，只用了10分鐘介紹叉車產品，而用了近50分鐘的時間，演示了一套林德公司獨有的、非賣的倉庫設計和仿真軟件�？蛻糁灰�提供諸如倉庫庫存品種、貨物進出庫頻率等基本參數，林德公司就會免費為客戶提供配送中心或倉庫的完整解決方案，包括倉儲設施的規劃布局、三維動畫仿真，甚至是哪種型號的林德叉車該選用幾臺都包含在設計結果中。林德公司為客戶提供物流與供應鏈整體解決方案，而不是簡單推銷叉車產品的營銷方法，吸引了正為配送中心設計煩惱的該企業人員，雙方會后保持了密切接觸。請以“林德公司的做法對我國物流企

業的啟示’為題撰寫一篇1500字左右的小論文，闡述你對“我國物流企業應該加強為客戶提供物流與供應鏈整體解決方案能力”這一理念的理解。

7．“PIPES”一詞英文解釋是“管道”的意思，這里“PIPES”是“主動的

此二題涉及物流營銷問題，可以從以下幾方面著手。

現代物流服務理念包括：認識和適應買方市場的理念；客戶需求理念；以客戶滿意度為中心的理念；客戶成本的理念；樹立客戶管理的增值理念。

8、配送中心內部設施布置是企業物流系統設計的重要內容之一。其實在企業中，要達到物流通暢還有很多設計策略。例如，福特汽車公司在進行JIT物流系統設計時，就采用了以下方法：一是生產線進料儲存量設計為保持全天生產所需原材料外加半天的保險存貨，大部分原料直接傳遞到生產線進料地點；二是減少可消耗包裝，盡量采用可折疊式包裝，使標簽及文字記錄的位置標準化，優化模型設計；三是盡量減少運輸承運人的數量，用可靠即時的運輸替代傳統運輸：四是采用循環收取方式，千輛車能從若干個供應商處收取物料；五是供應商掌握20天的關于福特每日生產需求的連續報表，每天晚上通過物資需求系統DMRS將次日物資需求信息傳遞給供應商。通過上述設計，福特汽車公司建立起了高效的“精益物流系統“。請以福特汽車公司精益物流系統為例，用“企業精益物流系統設計淺析”為題，撰寫一篇1500字左右的小論文，闡述你對企業物流系統分析和設計方法的理解和認識。 此題涉及物流系統分析問題，可以從以下幾方面著手。

企業物流系統分析與設計，主要解決客戶服務目標，設施選址規劃，生產決策規劃，庫存決策規劃和運輸規劃問題。此時應側重于精益物流系統。

9．根據所確定的最優運輸方式，甲公司擬面向社會進行公開招標，以公平、公開、公正的方式選擇物流合作伙伴。同時甲公司擬設計一套物流績效評價體系，以對物流合作伙伴的物流運作進行評價。

(1)請列出招標公告一般應該包含的要素。

(2)請列出物流績效評估的一些常用指標，并加以簡單說明。

（3）現在，越來越多的企業和甲企業一樣，開始考慮將物流業務外包給專業的物流公司去運作，本企業集中致力于企業核心競爭能力的開發。但是，一直以管理理念領先而著稱的海爾集團，卻成立了物流推進本部，由海爾集團的副總裁親自擔任物流推進本部的本部長，舉起海爾物流的大旗，自營物流。此舉在物流界引起了廣泛關注，褒貶意見均有。請以“海爾物流之我見”為題，撰寫一篇1500字左右的小論文，闡述你對企業如何進行物流外包決策的理解。

此題涉及物流招投標問題，有關內容見P4—P9。

10、運用基于時間策略，圍繞生產延遲策略，自由擬題，撰寫一篇1500字以上的小論文。 此題涉及基于時間策略問題，可以從以下幾方面著手。

以時間為核心的服務，其主要特征是排除不必要的倉儲設施和重復勞動，以期最大限度地提高服務速度。

以時間為核心的增值服務涉及到使用專業人員在交貨前對貨物進行分類，組合和排序。，

時間為核心的增值服務的一種流行形式就是準時制。

延遲策略也是一種基于時間的策略。

傳統的配送計劃安排中，大多數庫存是按照對未來市場需求的預測量設置的，這樣就存在著預測風險，當預測量與實際需求量不符時，就出現庫存過多或過少的情況，從而增加配送成本。延遲策略的基本思想就是對產品的外觀、形狀及其生產、組裝、配送應盡可能推遲到接到顧客訂單后再確定。一旦接到訂單就要快速反應，因此采用延遲策略的一個基本前提是信息傳遞要非�？�。一般來說，實施延遲策略的企業應具備以下幾個基本條件：(1)產品特征：生產技術非常成熟，模塊化程度高，產品價值密度大，有特定的外形，產品特征易于表述，定制后可改變產品的容積或重量；(2)生產技術特征：模塊化產品設計、設備智能化程度高、定制工藝與基本工藝差別不大；(3)市場特征：產品生命周期短、銷售波動性大、價格競爭激烈、市場變化大、產品的提前期短。

實施延遲策略常采用兩種方式：生產延遲(或稱形成延遲)和物流延遲(或稱時間延遲)，而配送中往往存在著加工活動，所以實施配送延遲策略既可采用形成延遲方式，也可采用時間延遲方式。具體操作時，常常發生在諸如貼標簽(形成延遲)、包裝(形成延遲)、裝配(形成延遲)和發送(時間延遲)等領域。美國一家生產金槍魚罐頭的企業就通過采用延遲策略改變配送方式，降低了庫存水平。歷史上這家企業為提高市場占有率曾針對不同的市場設計了幾種品牌，產品生產出來后運到各地的分銷倉庫儲存起來。由于顧客偏好不一，幾種品牌的同一產品經常出現某種品牌暢銷而缺貨，而另一些品牌卻滯銷壓倉。為了解決這個問題，該企業改變以往的做法，在產品出廠時都不貼標簽就運到各分銷中心儲存，當接到各銷售網點的具體訂貨要求后，才按各網點指定的品牌標志貼上相應的標簽，這樣就有效地解決了此缺彼漲的矛盾，從而降低了庫存。

推遲制造就是供應鏈管理中實現客戶化的重要形式，其核心的理念就是改變傳統的制造流程，將最體現顧客個性化的部分推遲進行。譬如，美國Benetton制衣公司就是應用該方法的典型例子。公司將某些生產環節推遲到最接近顧客需求的時間才進行生產。如對毛衣而言，顧客需求變化最快的主要是衣服的花色，而尺寸變化則相對較小。所以Benetton制衣公司在生產毛絨衫時，先以一定規模生產的方式將其制成白毛衣(不染色)，然后等到快要投放市場之前再染色(而不是象傳統上那樣先染色再針織)，這樣來保證使衣服的花色符合當時的最新潮流，以滿足顧客需要。再以生產圓領衫為例。在大量生產模式下，圓領衫的生產是采用同一花色，大量生產不同型號的衣服。其結果是，在街上人們所穿的圓領衫千篇一律，沒有新鮮感。而實際上，人們對圓領衫型號的要求只有大、中、小幾種，而上面所印的圖案和文字才真正反映了人們不同的興趣和愛好。新的廉價的速熱印花技術，使人們對不同圖案的愛好得到了滿足。新的生產方式為在服裝廠生產盯來的只是不同型號的沒有印花的圓領衫。而在銷售過程中，可以根據顧客的不同要求，現場將顧客喜愛的圖案和文字印在圓領衫上，甚至可以印上本人的照片。這樣顧客拿到的就是一件非常滿意的圓領衫�？傊�，在整個供應系統的設計中，應該對整個生產制造和供應流程進行重構，使產品的差異點盡量在靠近最終顧客的時間點完成，因而充分滿足顧客的需要。這種對傳統的制造流程進行重構的做法實際上與當前流行的企業經營過程重構是一致的。

11、運用設施選址決策理論，圍繞物流設施選址決策問題，自由擬題寫一篇1500字以上的小論文。

此題涉及物流設施選址問題，可以從以下幾方面著手。

在對商品保管場所進行規劃設計之前，準確地確定商品保管場所的規模，對于合理地進行保管場所的整體規劃設計具有重要作用。缺乏對倉庫規模的計劃和計算，錯誤地估計客觀需要，以至盲目地進行保管場所的選址與規劃就會造成巨大的浪費。如果估計過高，設計的

保管場所大于實際需要，將降低保管場所設施設備的利用率；反之，對于商品保管場所的規

模估計不足，保管場所的建設就會小于實際進出貨物需求，會嚴重影響商品的儲存和倉儲各

項技術作業的正常進行。因此，在對商品保管場所進行規劃之前，必須根據影響倉庫儲存規

模大小的各個方面的因素，準確地計劃和推算倉庫的建設規模，然后進行選址與儲存場所內

部的布置等各項規劃進程。

直接影響倉庫規模的因素是需要倉庫進行儲存的商品數量。商品的儲存量越大，所需建設的

倉庫容量也就越大，倉庫的規模勢必也要隨之增大。只有在準確預測商品儲存量的基礎上才

可能正確地估計所需要的倉庫容量。倉庫規模的大小不但取決于商品儲存數量，而且與商品

儲存的時間有關。在商品儲存量不變的情況下，如果這些商品在倉庫里平均儲存的時間越短，

所需要的倉庫的容量就越小。在確定倉庫的規模之前，必須仔細地收集有關商品儲存數量和

時間兩方面的數據與資料。

商品儲存量與倉庫容量之間存在著客觀的比例關系。準確確定倉庫規模，不但要求能夠準確

地預測商品的儲存量，而且要求根據商品的儲存量與商品儲存空間占用之間的比例關系正確

測量倉庫容量。商品性能、商品包裝、保管要求、倉庫設施、設備情況和倉庫管理水平等都

影響二者的比例關系。因此，必須對這些因素做大量、細致的調查分析，摸清規律才能較為

準確地計算出倉庫規模。

在進行倉庫選址決策時，需要考慮各種影響因素和要求，在此基礎上預先確定倉庫地址，

列出幾個可供選擇的可行方案，利用某種評價方法，從這幾個可行方案中確定最理想的倉庫

地址。

1主要的成本因素

⑴運輸成本。對大多數制造業廠商和從事物流配送的企業來講，運輸成本在總的物流費

用中占有較大的比重。運輸距離的遠近、運輸環節的多少和運輸手段的不同對運輸成本都有

比較直接的影響。因此，通過合理選址，使運輸距離最短，盡量減少運輸過程中的中間環節

(例如裝卸次數)，在靠近碼頭、鐵路等交通網絡比較發達的地方選址，可以使運輸成本最低，

服務最好。

⑵原材料供應。企業對原材料供應的要求一般都比較嚴格，將倉庫地址定位在原材料附

近，不僅能夠保證原材料的安全供應，而且能夠降低運輸費用，減少時間延遲，獲得較低的

采購價格。雖然科學技術的進步和信息網絡的利用使得運輸條件得到了明顯的改善，從而一

定程度上減弱了對原材料供應地的要求，但盡管如此，企業仍然希望將倉庫選在接近原材料

的產地。

⑶人工成本。無論是手工密集型的倉庫作業，還是技術密集型的倉庫作業，都需要一定

素質的人才，在不同的國家和地區，勞動力的供應數量和供應質量是不同的，勞動力的生產

效率也是不一樣的。另一方面，不同地區的勞工工資水平可能不盡相同，這些都是倉庫選址

決策者所需要考慮的問題。

⑷建筑成本和土地成本。不同的倉庫選址方案，在對土地的征用、建筑要求等方面的要

求是不相同的，從而可能導致不同的成本開支，而且各個國家和地區對倉庫征用地點的選擇

有著不同的規定。一般說來，在倉庫選址過程中，應當盡量避免占用農業用地和環保用地。

2.非成本因素

⑴社區環境。倉庫選址應當考慮市場營銷的要求，對于從事物流服務的企業來講，更應

該注重倉庫周圍的社區環境，周邊地區的顧客流量、人們的購買力水平、公用設施條件和交

通運輸狀況將直接影響到倉庫的選址問題。

⑵氣候和地理條件。有些行業受地理氣候的影響較大，在地震斷裂層地帶、下沉性地帶、

地下有淤泥或流沙、已開采過的礦坑上或者地下有重大工程的區域應慎重選址。另外，氣溫

對倉庫存儲和作業人員均會產生一定的影響，氣溫過冷或過熱都將增加倉庫氣溫調節費用，

潮濕多雨的地方則不大適合棉紡、木質材料等物品的存儲。

⑶當地政府政策法規。有些地區的政府采取比較積極的政策，鼓勵在經濟開發區進行倉庫、

配送中心或廠房的建設或出租，并在稅收、資本等方面提供比較優惠的策略，同時這些地區

的交通、通訊、能源等方面的基礎設施建設也比較便利。因而，在進行選址決策時，要充分

考慮當地政府的政策法規等因素。

12、結合第三方物流的運作理論，圍繞第三方物流利益與風險問題，寫一篇1500字以上的

小論文。

此題涉及物流經營風險問題，可以從以下幾方面著手。

物流風險分為：1。根據物流功能分類：運輸與搬運風險；儲備與庫存活動風險；配送

活動風險；其他服務活動風險；

2．按照責任分類：合同風險；侵權風險；不可抗力風險。

物流風險管理方法：1。風險控制法：風險避免；損失控制；風險集合；風險轉移。

2。理財法：風險自擔；保險。

13、運用物流理論，以“傳統物流向現代物流轉化”為題，寫一篇1500字以上的論文。

1．基本思路：改變單一的物流經營模式，提供綜合物流服務。

2．基本做法：一是以產品為導向的物流服務，是把有相似需求的客戶服務聚合起來，

形成規模經營，主要提供基本物流服務（倉儲，運輸）。

二是以客戶定向的物流服務，即針對單一客戶的特殊需要，提供綜合性

的量體裁衣式的服務，既可以提供基本物流服務（倉儲，運輸），也可以提供增值服務。

從一定意義上講，上述轉化過程再加上信息化，傳統物流才有可能向現代物流轉化。

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