管理者考評的作用，目的是什么

全球化的市場競爭，使得企業特別關注員工的激勵。在日本的管理模式中，由于每個員工都具有大量的專用知識和信息，管理者不得不將大量的例外決策權下放至員工。。一是員工是企業最重要的資源，人力資源投入的程度和效果明顯影響著企業的競爭力；摘要：馬斯洛的需求層次理論對完善組織激勵機制具有重要的指導意義。。二是如今最劇烈的競爭是人才的競爭，人才爭奪戰愈演愈烈。獎金是對超過正常勞動定額以外的有效勞動所給予的物質補償。。

企業對人的有效激勵，人們更多的是關注對員工的直接激勵——這肯定是重要的。未披露內部控制自我評價意見的公司中，大多在年報中對公司內部控制建立健全情況一筆帶過，或做了簡短描述如“建立了內部控制制度，產生了積極作用”等，其中較為典型的描述如：“……公司組織結構健全，設計基本合理，內部控制較為健全但不夠系統。。而企業的整體的激勵機制，人們關注得比較少——但這往往更帶有決定性的意義。這種不恰當的激勵機制，反而促進了稅收執法的非規范化。。

對員工的有效激勵

人們似乎已經習慣于這樣的模糊理論：滿足員工的需求，就能夠產生激勵作用。因此，在今后企業分配制度改革中，有必要認真地研究獎金激勵機理，制定科學有效的措施，以強化獎金激勵功能。。

真是這樣嗎？為了有效地監督下屬，上級管理者一般是由下級管理者晉升而來。。

員工需要更多獎金和福利。調度的彈性不大，但凡出現員工因認為崗位工資是他們理所當然得到的，認為他們為公司作出的貢獻未沒有得到應有的回報這種情況，崗位工資就難以發揮應有的激勵作用。。企業每每增加獎金和福利。第三類培訓則主要是針對稅務管理中的管理者和決策者。。獎金拿了和福利享受了，工作就必然更有效果了嗎？這種做法從一定程度上改變了獎金的本質意義，使獎金逐步演化成福利性的補充工資，每到月初或月末.職工們都等著發獎金，卻沒有人去想為什么要發獎金，結果大大地弱化了獎金的激勵作用。。未必。如前所述，獎金是從超額勞動中產生出來的，因此獎金的計量發放依據應是超額勞動量，凡那些并非直接依靠職工勞動完成的工作或直接屬于職工職責的任務，都不應計入獎金發放范圍。。嫉妒不斷，摩擦叢生。對于這樣的知識和信息，上級管理者很難了解或者將它轉移到自己手中，因而管理者很難對它進行控制。。

事實上，人的行為（我們要的是有效的工作這種行為）會不會再生、重復出現，并不直接決定于他的需求是否得到滿足。專用知識一般為企業的每個員工所掌握，因而管理者很難將這樣的知識通過從下往上的方式集中于自己的手中，因而為了充分利用專有知識，企業必須將決策權下放至員工。。比如，人饑餓的時候，需要的是得到食物。其中有4家同時披露了中介機構對自我評價的審核意見，其中洛陽玻璃同時還在香港上市，境外機構對其出具了審核意見。。此時請他搬運貨物，搬完了就給他饅頭吃，他的需要滿足了。但從近幾年各企業的獎金分配效果來看，獎金的激勵作用呈現明顯的弱化趨勢。。那么，他這種有效果的行為——搬貨物而得以充饑——會不會因為需求得到滿足就再生、重復出現：下一次請他搬貨物，他會搬嗎？因此，要建立科學合理的組織薪酬動態調配機制，在薪酬結構當中，適當提高激勵性薪酬的份額和比例，把成員的工資、獎金、福利待遇與其工作實績掛鉤，使組織的薪酬體系能體現效率優先、兼顧公平的分配原則，最大限度地調動組織成員的積極性，實現組織目標。。

不一定。管理者的角色也相應地從控制轉變為指導。。這要看對此事的評價如何。一、明確獎金發放標準 獎金的發放能否激勵職工的工作熱情.一個重要因素是職工是否認可獎金發放標準。。

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