如何與員工“談判”薪酬問題？

　　案例1:加薪,還是不加薪
　　某公司銷售部王經理突然向公司老總提出加薪要求，

如何與員工“談判”薪酬問題？

。王經理認為,銷售部對公司的貢獻突出,部門工作業績遠好于其他業務部門,而公司給予本部門員工的待遇與業內其他員工的待遇比較低,一些業務骨干甚至因此以離職相要挾。公司老總則認為,目前公司處于快速成長期,急需現金投入,而且公司創造現在這樣的業績是各個部門通力合作的結果,并非一個部門的功勞。況且,如果今天答應了銷售部的要求,明天生產部又提要求,后天研發部也來提要求,企業還要不要生產、工作和發展。雙方爭執不下,最后,在規定的時間內王經理沒有得到老總的明確答復。
　　案例2:一次愉快的調職面談
　　某公司銷售部經理接到人力資源部的通知,要求將其部門的員工甲調往生產部門,于是銷售部經理決定找員工甲面談,希望他能接受這一決定。員工甲起初表現出較大的抵觸情緒,不愿放棄現有的職位。因為他擔心調往一個陌生的部門需要重新建立人際關系,不愿承擔待遇福利的變化等不確定因素所帶來的風險,甚至懷疑經理是否對他個人有意見。銷售部經理從公司利益和長期目標的角度來解除員工甲的擔心和憂慮,明確表示,這次調職是從公司發展戰略的角度來考慮的,是公司高層關注的事情,急需利用他在銷售部的經驗來參與指導生產部的工作,這次調職對他個人發展是一次難得的機會,希望員工甲一定把握住。最后,員工甲欣然接受了經理的決定。
　　分析
　　上司與員工談判時,談判雙方首先要明確的是:談判不是對立的,談判僅是解決問題的一種方式,是談判雙方共同的溝通決策過程。說到底,談判是處理雙方利益關系的過程。因此,雙方只有選擇合作才能獲得利益,但面對利益之爭又不可避免地產生一定沖突。這意味著談判者必須能夠協調好沖突中的合作、合作中的沖突,使談判的結果同時兼顧己方的既定目標和對方的合理利益,并且有利于維護雙方良好的關系。因此,好的談判應該是一次雙贏的過程。
　　雙贏的“雙”是談判雙方的行為,因此一方的妥協與退讓,或者一方完全滿足另一方的要求,都不算是談判。在案例2中,銷售部經理可以選擇強行讓員工甲接受其決定,但在以“人本管理”為主流的現代管理中,要求企業體現出對員工的尊重,通過對員工的激勵來最大程度地發揮他對工作的積極性和對企業的忠誠度，

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《如何與員工“談判”薪酬問題？》(http://salifelink.com)。所以,銷售部經理必須消除員工甲的所有擔心,最終讓他愿意并樂于接受這次調職。
　　雙贏的“雙”的另一層含義是:談判雙方都有自己的利益底限,要求談判雙方必須尊重對方的應得利益,不要總想著再多要一些,因為如果你想突破對方的底限,那么最后的結果肯定是談判破裂,不歡而散。這樣一來,不僅沒有實現自己的利益,還有可能損害雙方的關系,違背了“雙贏”的精神。
　　雙贏的“贏”是指談判的結果是否令人滿意。這里有一個非常重要的問題:談判者必須明確什么才算是贏,贏的標準是什么?在案例1中,雙方并未明確什么算是贏,贏的標準是什么。對部門經理來說,是不是無論如何上司同意了就行?而對他的上司而言,是不是同意了加薪就算輸?在案例1這樣的談判中,人們往往過多地把注意力放在談判技巧和策略上,而忽略了對“贏”的含義的考慮,最后往往使談判陷入一種非要爭個“你輸我贏”、分出“你錯我對”的困局。
　　打破這種困局的措施是:不要帶著一條底限上談判桌,而是多準備幾套解決方案。對于案例1,如果老總認為銷售部門業績的確突出,值得嘉獎,而完全按王經理的要求加薪確有困難,那可以在加薪方式、時機、給哪些人加薪等細節上做文章,或者許諾給予培訓機會、口頭嘉獎、更重要的崗位、提高福利待遇等方式給以回復。而王經理也要有心理準備,老總如果實在無法滿足自己的要求,還可以要求什么,而不是雙方糾纏于“加”與“不加”的爭執中。
　　因此,構建雙贏談判時,首先要把“贏”這個字界定好,進而將其轉化為具體的問題,用更多的最佳替代方案創造更大的談判空間。
　　取得雙贏的談判結果,要求談判者應把握以下三個原則:
　　建議

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