零售業員工的培訓總結

　　零售業是一個典型的勞動密集型行業，

零售業員工的培訓總結

。有資料表明，我國零售業的5000多萬員工中，70%以上只有初中文化程度。面對激烈的市場競爭，零售企業如何提高員工素質進而提升自身的競爭能力，就成為一項十分艱巨的任務。本文通過個人在零售業實際參與培訓的經歷，簡單的闡述零售業員工培訓的一些心得。

　　從全球零售企業的成功經驗看，它們幾乎無一例外地都有一個基本的做法，即長期不懈地對本企業的員工以各種形式進行素質和技能方面的培訓，有的甚至是重金安排業績好且有發展前景的員工進行各種高級培訓，并形成從普通員工到高級管理職員的培訓體系。面對跨國零售企業的快速進入和強烈競爭，中國零售企業如果再不在員工培訓和人才培養方面下功夫，試圖通過低技術低素質條件下的粗放經營擴張去競爭，那么，我國的零售業將會越來越失去競爭的基礎條件，從而處于長期的競爭弱勢。顯然，通過各種不同的形式對員工進行培訓和提高，已成為各零售企業的當務之急。

　　一、中國零售業的培訓現狀

　　(一)培訓機制不健全

　　中國零售在人力資源管理上一貫的“重使用輕培養”的做法，使得目前零售業培訓缺乏一套有效的、建立在培訓與發展基礎上的人才培養機制。大部分賣場的培訓通常由培訓部統籌，業務培訓多以短期、簡單、分散為主，本著實用實效的原則，通常沒有長遠的發展目標，對學院畢業生、有潛質的經理人或業務骨干沒有系統的培養計劃，只是強調不斷地完成工作任務，承擔工作職責。常常忽視了對于一線終端銷售員工的有效培訓。何為有效?對于一個銷售員來說，往往以下六種能力的具備才是銷售成功的法寶：1、語言能力(包括口頭語言和肢體語言)2、溝通能力3、觀察能力4、記憶能力5、應變能力6、營銷能力

　　(二)培訓需求把握不準

　　中國零售業目前逐步認識到員工培訓的重要性，一些大型的連鎖商超也下決心花大成本做培訓，但一個嚴重問題是，很多零售企業不能很好地把握自己的培訓需求，因此進行的培訓也很少能夠對癥下藥。目前普片的現象是除了例行的培訓，如入職培訓以及輪崗培訓以外，幾乎沒有系統性的培訓需求分析，不能照顧到不同職業階段員工的需要，也沒能從企業的角度，根據賣場不同樓層、不同商品種類的特性和專業度需求來確定基本的培訓范圍、強度與方向。由此可見中國大多數零售業的培訓都是滯后的。

　　調查表明，許多賣場只關注中基層員工，特別是新員工的培訓，而忽視了高層管理人員的培訓需求，即使樓層主管或部門經理響應號召參加了高級培訓班，其目的也多半是獲取崗位資格證書，而非真正通過系統的專業學習深造提升自身的管理水平。

　　(三)培訓費用支出不固定

　　據統計，近年來中國一些大的賣場人員年流動率在30%~40%之間，人才流失已成了整個零售業乃至整個服務行業發展的難題。由于培訓結果常難以立即轉化為量化的效益，很多企業老總擔心花費成本去培養員工，而員工一旦流失，對自己將是很大的損失。所以，當培訓經費不足時，賣場只是做一些常規型的部門業務培訓，缺少提高性、持續性、系統性的培訓。

　　然而更多中小型商場抱著能省則省的態度，培訓預算每年沒有固定的比例。很多酒店為了節省培訓經費，除了自己做一些技能業務培訓外，一般會直接聘請資深管理人員擔任中高層管理人員，在做管理 的同時，兼做培訓。

　　(四)培訓技術不專業

　　許多賣場的培訓通常由內部培訓部組織實施，其中培訓者的專業化程度也是一大問題，內部培訓師精通部門業務但缺乏專業的培訓技術和技巧，培訓手段通常較為單一，外聘的培訓師又常常并不了解學員真正需要的是什么，甚至可能不了解內部運作，培訓內容的確定有很大的主觀性或理論脫離實際。

　　二、啟示與建議

　　(一)依據賣場的發展戰略建立有效的培訓體系

　　有效的、持續的培訓是服務質量、工作效率以及管理能力的保證，是賣場競爭力提升的關鍵。國外一項對10多家企業的研究發現，提高10%的勞動力教育投資可以使勞動生產率提高8.6%，而如果將同樣價值的投入放在設施設備上，生產率只能提高3.4%。培訓雖不是直接通過營運獲得效益，但培訓可以減少73% 左右的浪費。因此，任何企業都必須把培訓視為長期的、長效的戰略，使培訓成為企業發展戰略的一個重要組成部分，在培訓體系的人力投入、制度化建設方面不斷進行完善。

　　(二)以需求分析為前提展開培訓

　　企業開始培訓之前要特別做好培訓需求分析，以保證培訓目標和培訓結果相互一致性。培訓需求分析決定了培訓目標的確定是否盡可能地準確和具體，避免了盲目性，也減少了不必要的培訓成本消耗。對于那些委托的培訓機構或請進來的培訓師，特別應該通過閱讀資料、走訪、調查、座談等形式對酒店培訓需要做細致了解，發現酒店真正的培訓需求，再修改培訓目標，量體裁衣地制定培訓課程及培訓大綱。

　　(三)培訓手段力求專業化與創新性

　　培訓方法直接作用于學習過程，是影響員工對培訓內容的掌握，決定培訓效果的內在因素。現代培訓從單純的知識講授型課程向互動型、討論型、情境型、模擬型等多種形式結合的方向發展，強調通過多種方式刺激人的視、聽、說等各種感覺器官和心腦活動，使培訓者提高信息接受的敏感度和積極狀態。對于一個賣場來說好的企劃方案是極其重要的，但是在實施的過程中，一線營業員的連帶銷售能力往往是能左右一個促銷案的成功與否。如果只是枯燥的去跟營業員講解，他們可能很難聽的進去。筆者曾經在實際工作中采用了一種較新穎的“交叉培訓”方式取得了不錯的效果。利用晨會和午會的時間交叉的請不同區域的銷售人員來做講解和示范。例如讓化妝品區的美容顧問來跟大家傳授一些化妝的小技巧，從而說明自己產品的一些特性，讓珠寶區的銷售員來為大家講解珠寶的一些保養常識和佩戴技巧，順帶把自己品牌的特性說出來。同樣的，也可以跨樓層來舉行這樣的活動。讓少淑館、兒童館、青休管的營業員來分別介紹自己的品牌文化，

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《零售業員工的培訓總結》(http://salifelink.com)。也可以舉行一些銷售技巧的演練。總之，通過日常的滲透，讓各個專柜的銷售員不僅僅了解自己的品牌，也了解商場其他品牌，從而達到良好的連鎖銷售目的。事實證明，這樣的方式比起把營業員集中在一間教室用幻燈片來講解更加的有成效。

　　(四)明確企業培訓的定位

　　對培訓定位不清，致使培訓與企業長期發展脫節，培訓并沒有真正為企業的經營戰略做出貢獻。也有一些企業管理者認為，現在的員工想法多，流動性大，花費大量的人力、物力、財力培養了他，但卻留不住，為他人做了嫁衣，得不償失，所以不培訓。這種情況在民營企業更為普遍。有些企業認為企業效益還好，員工的素質還可以，能夠滿足企業當前的需要，暫不培訓。有些企業培訓了幾次員工，就想立竿見影，馬上見效，典型的急功近利心態等等。

　　培訓的首要目的應該是滿足企業長期發展的需要，然而大多管理者對培訓認識不清，認為培訓就是組織理論學習和政治思想教育或者是某些技能的學習，不需要與企業的長期發展目標聯系起來。企業領導沒有將培訓放在戰略的高度來考慮，在經費緊張時首先削減培訓經費。與此相應，員工也就認為培訓就是離開工作短期休息，培訓沒有與企業發展目標相聯。

　　(五)激勵與監督并行

　　在許多中小企業，尤其是人員流動量較大的服務行業，普遍存在重懲罰輕激勵的誤區，并且輕視培訓后期監督和人才提拔，造成人才流失，人才流動下的憤怒與恐懼導致企業領導傷心之余不再做培訓。

　　有些企業很重視培訓，并且為員工提供眾多的培訓機會，但卻忽視培訓的后期監督和人才提拔，讓員工感覺學而無用。人才的高流動率使高層面臨這樣一種困境：花費很多的人力、物力、財力在培訓上，培養了需要的人員，但卻留不住人才，最后為別人做“嫁衣”

　　并且許多企業重視培訓的前期準備、策劃和選擇過程，而當進入實施階段時，卻忽視了對培訓的監督和溝通。培訓實施需要必要的監督，以便實時掌控學員的學習信息，同時可以使培訓項目在不斷反饋過程中得以改善。而實際情況是，培訓一旦開始后就很少有人過問，直到結束時才進行簡單的考試。通常的學員都是被動的學習，沒有主動地參加到培訓中去，培訓過程中缺少監督和溝通造成事倍功半。

　　(六) 育能先育德

　　國內的企業一般重視對員工的技能方面的培訓，如組織協調能力、管理理論、合作精神、操作技術等，而忽視了對員工思想、人品、道德、為人處事的培訓。有些人認為這是員工自己的事情，其實不然。員工的個人修養、談吐實際上是一個企業的名片和形象，是企業文化中最本質的東西，它從根本上決定著員工的做事態度、工作質量和水平。歐、美、日企業很重視員工的做人培訓，把它稱為“態度培訓”，通過這種培訓去提升員工士氣，培養員工對組織的忠誠，培養員工應具備的意識和態度。筆者以為，企業是一個大家庭，員工就是這個大家庭的成員。家庭不僅要教育成員成才，還要把它培養成有理想、有道德、講信義的人。尤其在服務行業，往往基層員工是顧客首先接觸到的，他們的一言一行都是企業的窗口，因此德育方面的培養就尤為總要。

　　三、人才是制約零售業發展的重要環節

　　國內百貨人才日漸稀缺，人才基數漸漸下滑，直接導致的是百貨業的發展遇阻。面對百貨企業的爆發式增長，人才瓶頸應如何突破?在未來市場競爭激烈的格局下，優質人才將是百貨企業爭奪的對象。我們到哪里去找人才?最好的答案就是培養。因為在許多賣場都存在這樣一種現象：許多員工都不是商場的自營員工，而是供應商和廠家帶來的。這個前提使得許多賣場不愿意花大價錢花大力氣去對這些員工進行培訓，都認為這是在“為他人做嫁衣裳”殊不知，從長遠的戰略眼光來看，有效高質的培訓是留住一名人才的最好方式，人才不用到外面去挖，內部培養起來的人才往往對企業有著更高的忠誠度。

　　同時，建立人才培訓體系，尤其是中基層管理干部的培訓體系 在條件允許的情況下，大型連鎖集團應建立“商學院”，對管理人員進行長期輪訓，以保障在人才高速流動的今天，保證團隊的整體管理技術水平不下降。筆者所供職的銀泰百貨定期就會有內部期刊出版，也有自己的銀泰學院，定期不定期還會讓中高層管理人員和優秀員工去參與培訓。

　　擴大“人才基地”建設，效仿日本零售企業直接到大學中選“青苗”，與定點大學建立合作機制培養人才。同時，將企業的培訓理念向大學課堂進行滲透，從而保障對口大學的學生一出校門就擁有一定的專業實戰知識。當人才基數達到一個數量級后，企業就有了血液更新的余地，員工間也有了相互競爭的良好氛圍。

　　建立合理的薪酬體系尤其是在基層和中層的層級，應該多設薪級，保障表現優異的員工可以在不提行政級別的情況下，仍有加薪的空間。同時，應設立高技術崗位薪酬，留住稀缺人才。

　　建立“零售教練”機制“師-父帶徒弟”的模式，可以將實戰的精髓迅速傳播。所有的領導都應從“教練”做起，自己帶出的徒弟越多，自己升遷的機會就越大。在企業內部也應該樹立“育人光榮”的氛圍，防止老員工不愿意將自己的本領教給新入職的員工。

　　四、結語

　　在知識經濟時代，知識和技術在企業市場競爭中扮演著越來越重要的作用，人才成為企業最根本、最重要的競爭優勢和可持續發展的寶貴資源。隨著跨國公司的涌入和知識經濟的發展，中國企業所面臨的市場形勢日趨嚴重。為了適應這一變化，也為了使自己在激烈的市場競爭中立于不敗之地，員工培訓是企業人力資源開發的一條重要途徑，也是企業獲取持續競爭力的源泉。一個有效的、科學的員工培訓體系的建立，需要企業人力資源治理部門從企業實際情況出發，找出企業培訓存在的問題并加以解決，員工培訓一定能夠取得豐碩的成果。 本著“外部開源——發掘人才;內部截流——培養人才”的兩手準備，在為企業注入新鮮血液的同時增強內部血液循環，試問這樣的一個企業又怎能不成為行業的佼佼者呢!

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