萬科董事長王石談：如何選拔人才

問：您是以什么樣的標準來選拔人才的？您的新人陳志平原來是電工出身，您是怎樣發現并大膽提拔他的？

　　王石：萬科是一個管理系統，現在在萬科的高層里面，很多既不是我發現的，也不是我提拔的，因為形成了一個干部的一個體系，既有招聘、培訓、使用、考核這樣的體系，剛才體的陳志平，應該是萬科第一個房地產項目的物業管理的電工，被當時的房地產開發公司的老總，姚偉民先生發現的，并是姚偉民先生一手培養起來的，

萬科董事長王石談：如何選拔人才

。說來慚愧，我非常認真地和他談過一次話，是在提他當集團公司副總的時候談過，之前沒有正式談過話。在業務出來一些問題的時候，帶領客戶參觀小區的時候經常見到他。

　　問：您能談談，您的性格與事業之間的關系嗎？是怎么處理這之間的關系的？

　　王石：我沒有認真地從這個角度來看，性格和事業有什么樣的關系。確實，在人與人之間的溝通當中，一個人的性格是非常非常重要的，而溝通又是成全事業非常重要的一部分。我這個人的性格應該說是不大適合和人溝通的。比如說我這個人是屬于酒逢知幾千杯少，話不投機半句多。這么一個性格，要喜歡了就夸夸其談，就像今天在新浪和網友之間的聊天，就像水龍頭打開了，停不住了。不喜歡就一句話不說，我這個人的表情必須嚴肅，拒人于千里之外，這樣的性格對事業很不利。另外我這個人的脾氣比較大，性格是非常容易發火的。應該說得罪了很多人，也引起了很多人的誤解。好在無論是在萬科的人還是離開萬科的人都對王石評價不錯。我脾氣又不好，又拒人于千里之外，這樣的表情，為什么人家還肯定你呢？我想主要還在于你做事全力以赴，而且你有一定的能力，有一定的判斷能力，這是一方面。但是，我覺得僅僅這方面不夠。再一個，盡管你脾氣不好，但是你出于公心來對待別人。這是非常重要的。

　　比如說作為管理者來講，我把握三個原則。第一，決策，就是事做不做，這是王石來決定的，否則當董事長，總經理就失職。第二個，要做誰去做，就是用人的問題。第三個，他一旦做錯了，你承擔責任，無論他是什么原因做錯了，你承擔責任。這是我管理者的原則。很簡單，你重用他，他做錯了，他已經誠惶誠恐了，你可以兩種態度，你辜負了我的信任，我信任你，你把事情做砸了。這是一種態度，不是我的態度。我的態度是你做錯了，不是你的責任，是我的責任。因為首先他不適合做的事情，你信任他讓他去做，這是你用人的問題，責任在于你，而不在于他。剛才網友問到我的性格和事業有什么關系，我覺得，關系不是很大。你脾氣好一點，脾氣不好一點，但是如果你不善于溝通，是會很吃虧的，更重要的，在事業上首先要能干，這是非常重要的。

　　問：房地產市場現在競爭十分激烈，您最近開發了幾萬平方米的房地產公司，您認為它是否能夠生存下去？

　　王石：應該沒有問題。和房地產的特性有關。家電市場，比如隨便舉個例子，電視機、電冰箱，空調，剛剛開始都是十幾條生產線，幾十條生產線，甚至像電視機廠是上百條生產線，最后只剩下三四個品牌。房地產不一樣，是個性化，地域性非常強的產品，是大小并存的局面。相信將來是兩極分化，會有一批大的房地產公司，也有一批小房地產公司，小的房地產公司會數量非常多。大而專，小而精。大公司有大資源的掌握，專業化應該非常強。小公司應該做得非常精。房地產公司無論老新，要把握自己的發展方向，不適合做大，一定做大是不合適的。中間狀態是最難生存的，不是大就是小，一定可以生存下去。

　　問：每天工作多少時間才有今天的萬科？

　　王石：我沒有計算過，你可以計算一下。

　　問：您的腳傷好一些了嗎？

　　王石：好了。我昨天已經和萬通的馮倫，搜狐的張朝陽，和中國登山隊的幾個人登司馬臺。從早晨十點走到下午四點，我是拄著兩個登山杖走。我擔心拖后腿，但是很不幸，我一直走在前面。

　　問：您太太和家庭對您的事業成功有多大的幫助？

　　王石：應該是幫助非常非常大的。本身我是83年到深圳去的，當時我的女兒一歲，家里非常需要我照顧，我離開廣州去了深圳。我太太第一表示理解，第二表示支持。但是，實際上女兒從幼兒園到小學，到中學，一直我太太承擔著對她的教育任務。應該說，沒有她們的支持和理解，我全力以赴做事情是很難的。

　　主持人：我代表0002小股東問一個問題，他們很關心公司上半年的業績，能否介紹一下？

　　王石：上半年經營很不錯，經營規模和利潤是60%和80%，相當不錯，已經公布了。

　　問：您對姚牧民離開萬科有什么感想？

　　王石：姚總是88年進入萬科的，從武漢招聘到萬科的。開始是在工業，很快就被我挑選到搞房地產，萬科的第一個項目，一直到整個萬科跨地經營，姚牧民一直是作為我的一個得力助手來協助，萬科的品牌建設，他扮演著舉足輕重的角色。正是因為這樣，在萬科調整成一個以房地產為主的情況下，在99年我辭去總經理職務的時候，就由他接任總經理，

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《萬科董事長王石談：如何選拔人才》(http://salifelink.com)。在之后，姚牧民一直能夠勝任總經理的職務，開展自己的業務。但是由于兩個原因，一個是由于姚總在萬科的服役期間，全力以赴的工作，身體是處于不好的狀態，需要調養。第二，考慮到家庭，移民澳大利亞，于2000年底移民。之后，由于亮接任總經理。即使姚總現在不能作為萬科第一線的老總來實際操作萬科的項目，但是姚總在2001年的6月份的股東大會上仍然參加董事會改選，仍然當選為萬科的董事。應該說在董事會大的決策上，姚牧民還是作為董事會的成員，積極發揮他的作用，仍然是我的一個非常得力的合作伙伴和助手。

　　問：我是清華建筑設計及理論的博士，會不會順利加入貴公司的職位？

　　王石：萬科有一間建筑研究中心，有幾位博士生，如果你要加入的話，可以和他們聯絡，至于能不能加入，就看雙方的感覺了。只要通過萬科網站就可以，vanke.com。

　　問：我在萬科工作兩年了，很少休息，但是您從來沒有提過關于加班費的事。

　　王石：看你在哪個部門，在總部是沒有加班費的，但是在一線公司是有加班費的。至于說合理不合理，當然一線有，總部沒有，當然是不合理的，有很多不盡如人意的地方，當然公司現在不只是考慮加班費的問題，我們還在考慮期權，現在我們這樣傳統的企業也在考慮這些問題。

　　問：您在二十一世紀上有稿費嗎？或者中間有廣告效益？

　　王石：實際上，二十一世紀上寫的王一哥手記是二十一世紀的編輯從我的網上的回答和主動的貼子上編出來的，盡管編輯有很多心血，但是稿費我還是收的。無論我是出去商業講演，還是各種報紙上的稿費，我都納入登山基金里。

　　問：你炒期貨嗎？

　　王石：老王不炒期貨。

　　問：老王，我有一個與今天相關的問題，你是共產黨員嗎？

　　王石：老王是受過黨教育多年的人。

　　問：你們萬科什么時候能在海外市場立足？

　　王石：房地產市場就是它的地域性，剛才講了，跨國企業直接到中國投資就很少，但是作為中國本土的企業，到海外直接投資是不明智的。所以萬科最起碼在可預見的未來是不準備到海外進行房地產投資的。

　　問：請問上次去非洲爬山順利嗎？

　　王石：2000年元月我去南非，爬的開普敦的桌山，山不高，但是我是一個人爬的，中間才感到害怕，因為看到指示牌上都是槍眼，好在很順利地回來了。

　　問：怎么看待媒體？

　　王石：很少有媒體說我的壞話，我還沒有做什么壞事。

　　問：王總您好，上次在對話當中和您見過，請您談談連續十次停牌的事情。

　　王石：實際上這是在1994年3月30日一批股東聯手起來，要求萬科召開董事大會，改組董事會，面對這樣的局面，我行使了連續三次停牌，不是十次，由于整個的過程，不是三言兩語能夠說清楚的，如果你感興趣，可以把問題繼續往萬科周刊的網站上提出來，我很樂意把事情的原委告訴你。

　　問：萬科一直有一個優秀的管理團隊，是您個人魅力還是公司文化？

　　王石：在公司創業初期，當然個人魅力是起著很重要的作用，但是隨著企業制度的建立，隨著職業經理的形成，應該說，個人的魅力仍然很大的話，反而是一種危險，現在萬科來講，個人的魅力雖然在媒體面前顯現得比較明顯，但是實際上，萬科主要是一個優秀的團隊在起作用，王石個人的魅力作用是越來越小，這本身就是一個很好的事情。

　　問：吸煙不吸煙？

　　王石：不吸煙。

　　問：您準備做到多大年紀退休？

　　王石：不告訴你，自己猜吧。

　　問：你不覺得萬科過去的多元化是一種原始積累嗎？

　　王石：萬科在八十年代同時成立的公司，有萬科，康佳、三九、海爾、四通，由于不同的發展策略，結果大不相同，除了萬科，上述提到的這幾家公司，都進行了專業化，比如海爾是經營電冰箱，四通是經營打字機，三九是制藥，康佳是電視機，而萬科是走了多元化的道路，從現在來看這些公司，經營規模最小的是萬科。所以說，走了多元化的原始資本積累，應該說是一條不值得提倡的經驗。

　　問：您的年薪是多少？

　　王石：大概齊六十萬人民幣。

　　問：王總，請問房地產業在網絡廣告上的投入很少，您怎么看？

　　王石：一個是房地產的投入是很直接的，消費者看到以后，就去樣板房，所以現在兩個問題，一個就是現在購買房的上網的人數現在還有待于提高，第二個，房地產開發商普遍比較保守，互聯網新廣告這種媒體，也應該重新認識。第三個，IT企業應該積極地開拓和傳統企業的合作，引導他們把廣告投到互聯網上。

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