股份制公司運(yùn)營(yíng)方案

各公司搞股份制方法是不一樣的。上市公司的股價(jià)怎樣計(jì)算怎樣轉(zhuǎn)讓我也不太明白，估計(jì)大家都得考慮公司固定資產(chǎn)，流動(dòng)資金，年盈利能力，無(wú)形資產(chǎn)，市盈率，負(fù)債率等幾方面吧。

我公司員工入股，什么無(wú)形資產(chǎn)，市盈率等都未計(jì)算在內(nèi)，老板讓利，員工實(shí)實(shí)在在得到實(shí)惠。我們只算公司的凈資產(chǎn)。每年年底會(huì)計(jì)出張報(bào)表，列清楚公司的固定資產(chǎn)，流動(dòng)資金，應(yīng)收應(yīng)付，待攤折舊，當(dāng)年利潤(rùn)，費(fèi)用稅金等等，明明白白，對(duì)于希望入股的骨干員工全部公開(kāi)。因?yàn)槠匠�員工對(duì)我十分信任，大部分人連報(bào)表看都不看，只要明白公司凈資產(chǎn)值多少錢(qián)，投資入股后每年大概的分紅比例和增值比例就滿(mǎn)意了。當(dāng)然正規(guī)的方法應(yīng)該讓第三方會(huì)計(jì)師事務(wù)所進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估并出具報(bào)告，但員工都認(rèn)為沒(méi)必要我也就樂(lè)得省事。

員工入股后，公司給每個(gè)人一張收據(jù)，寫(xiě)清楚該員工出資金額，再與每個(gè)股東簽訂一份入股協(xié)議，寫(xiě)清楚員工實(shí)際出資金 額，占公司總股份百分比，每年分紅方案，雙方權(quán)益責(zé)任，退股方法等等，雙方簽字蓋章，各留一份，一切OK。至于五年后如員工想要退股，我們定的是或者按當(dāng) 時(shí)公司凈資產(chǎn)計(jì)算股價(jià)贖回，或者按員工實(shí)際投資額的三倍贖回。現(xiàn)在公司第一批股東入股時(shí)間早已超過(guò)五年了，由于公司發(fā)展不錯(cuò)，還未發(fā)生退股現(xiàn)象。

入股時(shí)我發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象：銷(xiāo)售部員工入股最積極，財(cái)務(wù)部員工入股最消極。這大概與兩個(gè)部門(mén)員工日常工作性質(zhì)與看問(wèn)題方法有關(guān)吧。銷(xiāo)售人員做事總是比較積極沖動(dòng)，容易只注意事情有利的一面，忽視不利的一面。財(cái)務(wù)人員做事比較謹(jǐn)慎，看問(wèn)題容易忽視積極的一面，只看到消極的一面。所以在公司每當(dāng)做重大決定時(shí)我經(jīng)常同時(shí)聽(tīng)取這兩個(gè)部門(mén)的意見(jiàn)，并在不同意見(jiàn)當(dāng)中權(quán)衡協(xié)調(diào)。

蒙牛老板牛根生說(shuō)的好：財(cái)聚人散，財(cái)散人聚。將公司股份分一部分給員工不僅留住了人才，而且還能激勵(lì)員工更好地為公司工作，因?yàn)榻o員工股份的同時(shí)也賦予了員工相應(yīng)的責(zé)任，當(dāng)老板將公司50%以上股份分給公司員工時(shí)他一定感覺(jué)到肩上的擔(dān)子輕了不止50%，每年他就能踏踏實(shí)實(shí)地陪家人放松度假去了。其實(shí)公司老板控股并不一定要占公司50%以上股份，如果其他小股東每人所占公司股份比例都不到 5%那老板股份只要占到公司總股份的20%至30%就已經(jīng)是公司絕對(duì)大股東了，當(dāng)老板總不至于當(dāng)?shù)焦�司所有小股東都團(tuán)結(jié)起來(lái)發(fā)對(duì)你吧。

頭些年我每年將公司當(dāng)年盈利的30%用于分紅，雖然總數(shù)不少，但對(duì)于小股東來(lái)說(shuō)，有些不疼不癢。近兩年聽(tīng)取高人建議，一方面公司自有資金目前足夠支撐日常運(yùn)轉(zhuǎn)， 另一方面最近通貨膨脹率太高，我索性將年底分紅的比例提高到當(dāng)年凈利潤(rùn)的60%，消息一公布，公司小股東樂(lè)得嘴都合不攏了，一些原來(lái)猶豫的員工也紛紛向我打聽(tīng)入股的事。

年終獎(jiǎng)從前一向是我親自分配，現(xiàn)在公司人多了，我不可能了解公司每個(gè)員工在這一年里的工作細(xì)節(jié)，因此，公司就根據(jù)當(dāng)年效益定個(gè)年終獎(jiǎng)總數(shù)，我再根據(jù)年終獎(jiǎng)總數(shù)及各部門(mén)貢獻(xiàn)和部門(mén)人數(shù)按比例分配到各個(gè)部門(mén)，讓各部門(mén)經(jīng)理與人力資源經(jīng)理參照考核標(biāo)準(zhǔn)分配到每個(gè)員工，最后我只要根據(jù)每個(gè)部門(mén)這一年的工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定部門(mén)經(jīng)理的年終獎(jiǎng)就可以了。

以前年底分紅與年終獎(jiǎng)財(cái)務(wù)上都是作為費(fèi)用在第二年按月攤銷(xiāo)，方法不甚科學(xué)，現(xiàn)改為當(dāng)年按月計(jì)提，每月在利潤(rùn)中將這部分費(fèi)用預(yù)留出來(lái)，這樣年底發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)就能做到心中有數(shù)，每部門(mén)在計(jì)算年終獎(jiǎng)總數(shù)時(shí)也有依據(jù)了。

私營(yíng)股份制企業(yè)管理案例分析

第一部分 公司內(nèi)部管理問(wèn)題分析及其解決辦法

公司正式注冊(cè)于今年5月，在北京設(shè)立了辦事處，在郊縣設(shè)立了工程服務(wù)分公司，在當(dāng)?shù)兀�作為公司的研發(fā)、制造以及管理中心，目前公司已經(jīng)運(yùn)作了8個(gè)多月的時(shí)間。

成立之初，由于是多家企業(yè)合并而成，人員也是經(jīng)由其他公司借用，5月之后開(kāi)始擴(kuò)充人員，招聘人才。以下分析一下公司人力資源狀況：

問(wèn)題1：公司的核心管理層基本穩(wěn)定，都具有技術(shù)背景和相應(yīng)的私人企業(yè)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。但是管理團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)觀念、領(lǐng)導(dǎo)力、人力資源管理知識(shí)，以及團(tuán)隊(duì)組織能力尚待進(jìn)一步提高。

解決辦法：人力資源部將逐步建立管理層培訓(xùn)課程體系，以外派或者內(nèi)訓(xùn)的形式對(duì)管理層的管理能力進(jìn)行提升。

問(wèn)題2：公司的骨干力量基本補(bǔ)充到位，但國(guó)際市場(chǎng)部經(jīng)理，一線(xiàn)操作經(jīng)理，物流中心的經(jīng)理仍然空缺。預(yù)計(jì)明年公司發(fā)展情況，目前，雖然一方面公司的發(fā)展進(jìn)度尚未達(dá)到招募這些崗位的緊迫程度，但是，未雨綢繆，公司市場(chǎng)局面打開(kāi)以后，國(guó)內(nèi)各市場(chǎng)，國(guó)際市場(chǎng)人才將成為急需。

解決辦法：人力資源部已經(jīng)從今年8月開(kāi)始在前程無(wú)憂(yōu)招聘網(wǎng)站刊登以上人員的招聘廣告，為招募人才做好充分的準(zhǔn)備。并且，除了主流招聘網(wǎng)站，人力資源部還開(kāi)拓了很多專(zhuān)業(yè)招聘渠道以及大學(xué)就業(yè)指導(dǎo)中心;另外，還有一些免費(fèi)的招聘渠道，借以宣傳公司，發(fā)布職位，擴(kuò)大公司知名度，吸引人才應(yīng)聘。人力資源部還擁有豐富的人力資源圈子資源和獵頭資源，因此，公司的人才招募將會(huì)及時(shí)完成。

問(wèn)題3：公司新成立，制度尚未健全，沒(méi)有規(guī)矩不成方圓，企業(yè)想走向正規(guī)化，規(guī)模化，必須著手實(shí)現(xiàn)規(guī)范化的管理。

解決辦法：人力資源部整合公司管理制度，等待總經(jīng)理審核，部門(mén)經(jīng)理上會(huì)討論，之后修改成正式稿，貫徹執(zhí)行，在執(zhí)行中，進(jìn)一步修訂，使公司的制度建設(shè)日臻完善。正式發(fā)布制度之后，人力資源部將通過(guò)溝通，培訓(xùn)開(kāi)展制度宣傳普及工作，使得制度落到實(shí)處，使制度走進(jìn)每個(gè)員工的身邊，而不是束之高閣。

問(wèn)題4：由于分工不明確而致使很多工作的進(jìn)度拖延，突出的表現(xiàn)在庫(kù)房管理上面，生產(chǎn)和行政物品的混合管理，使得庫(kù)房管理出現(xiàn)瓶頸，出入庫(kù)不及時(shí)，直接影響到生產(chǎn)進(jìn)度。另外，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)部經(jīng)理兼任采購(gòu)職務(wù)，公司原材料采購(gòu)沒(méi)有合適的計(jì)劃，沒(méi)有檢驗(yàn)的流程，采購(gòu)人員也相對(duì)短缺，因此造成一定的瓶頸，物料的采購(gòu)出現(xiàn)難以把握質(zhì)量的問(wèn)題。

解決辦法：?jiǎn)T工的崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)建立健全并實(shí)際推行，用正確的人到正確的崗，工作的分配應(yīng)該秉持用人之長(zhǎng)，合理分配，效率優(yōu)先的原則。將公司的工作流程理順，堅(jiān)持貫徹目標(biāo)管理責(zé)任制，目標(biāo)的訂立秉持充分溝通，鄭重承諾的原則。使得人盡其責(zé)，避免工作分配不均衡造成的進(jìn)度延遲現(xiàn)象。此外，工作方法的改進(jìn)也有助于提高工作效率，而這種工作方法交流，需要工作者本人多思考，人力資源部也會(huì)適當(dāng)安排相應(yīng)培訓(xùn)，增強(qiáng)員工工作技能。

問(wèn)題5：公司員工組成層次較多，退休返聘人員經(jīng)驗(yàn)豐富，技能較強(qiáng)，經(jīng)驗(yàn)豐富，這是他們的長(zhǎng)項(xiàng)，但是，另外一方面，他們也具有責(zé)任心和進(jìn)取心相對(duì)薄弱的短項(xiàng)。由于股東的原因，公司之中還有**兩家公司的人員，這樣的情形，造成了當(dāng)事人無(wú)法專(zhuān)心一意為本公司工作。這種現(xiàn)象長(zhǎng)遠(yuǎn)以來(lái)會(huì)對(duì)公司造成凝聚力分散的影響。

解決辦法：針對(duì)股東的原因造成的以上問(wèn)題，一方面，可以通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)，企業(yè)文化熏陶，逐步潛移默化。另一方面，在企業(yè)穩(wěn)定之后，需要引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，淘汰不合格人選，將退休返聘人員設(shè)置成顧問(wèn)角色，不參與公司經(jīng)營(yíng)管理。

問(wèn)題6：新員工培訓(xùn)體系尚未建立，新進(jìn)員工職業(yè)素養(yǎng)方面需要加強(qiáng)，沒(méi)成立人力資源部之前招聘面試把關(guān)不嚴(yán)，造成了一定的負(fù)面影響。新員工的導(dǎo)師培養(yǎng)新人沒(méi)有合理的計(jì)劃，使得新員工感到迷茫，對(duì)自己的定位不準(zhǔn)確。公司服務(wù)分公司存在招人難，留人更難的問(wèn)題。

解決辦法：人力資源部已經(jīng)開(kāi)展了新員工職業(yè)素養(yǎng)培訓(xùn)，將來(lái)還將逐步健全新員工入職培訓(xùn)，技術(shù)培訓(xùn)和相關(guān)培訓(xùn)實(shí)習(xí)體系，把公司的人才梯隊(duì)建設(shè)做到實(shí)處。人力資源部已經(jīng)與部門(mén)經(jīng)理溝通委托他們進(jìn)行新員工技術(shù)方面培訓(xùn)教材的編寫(xiě)。人力資源部還將組織生產(chǎn)和研發(fā)部門(mén)進(jìn)行技術(shù)交流會(huì)，使公司的技術(shù)團(tuán)隊(duì)充分溝通，形成互相學(xué)習(xí)的氛圍。人力資源部還將進(jìn)行面試技巧輔導(dǎo)，使部門(mén)負(fù)責(zé)人掌握人力資源招聘面試專(zhuān)業(yè)知識(shí)，從而提高選拔人才準(zhǔn)確率。

第二部分 公司人力資源長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃

1. 建立學(xué)習(xí)型組織

公司將來(lái)走國(guó)際化發(fā)展的戰(zhàn)略，人員觀念落后，隊(duì)伍素質(zhì)不高，對(duì)標(biāo)國(guó)際作業(yè)規(guī)范差距很大，生存發(fā)展舉步維艱。這種情況下，就需要建立起學(xué)習(xí)型的組織。通過(guò)培養(yǎng)組織的學(xué)習(xí)氛圍、發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維而建立起來(lái)的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，具有高于個(gè)人績(jī)效總和的綜合績(jī)效。殼牌石油公司的一次調(diào)查表明，70年代名列《財(cái)富》500強(qiáng)的公司，有1/3已經(jīng)銷(xiāo)聲匿跡了。總結(jié)教訓(xùn)，人們發(fā)現(xiàn)，大部分公司失敗的原因在于組織學(xué)習(xí)的障礙妨礙了組織和成長(zhǎng)，使組織被一種看不見(jiàn)的巨大力量所侵蝕，乃至最終吞沒(méi)。作為一個(gè)民營(yíng)企業(yè)，要想做大成為跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，我們必須突破傳統(tǒng)的思維慣例，建立學(xué)習(xí)型企業(yè)文化，在觀念和理念上與國(guó)際接軌;如果我們的觀念沒(méi)有根本轉(zhuǎn)變、管理理念跟不上國(guó)際同行的脈搏，就很難適應(yīng)激烈的國(guó)際石油技術(shù)服務(wù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，將會(huì)失去更多的機(jī)會(huì)，面對(duì)更多的困難，甚至?xí)�被激烈的�?jìng)爭(zhēng)所淘汰。從短期來(lái)看，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)依靠的是價(jià)格、產(chǎn)品和服務(wù);而從長(zhǎng)期來(lái)看，企業(yè)真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于靈活把握稍縱即逝的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，企業(yè)必須建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成是通過(guò)建立學(xué)習(xí)型組織來(lái)實(shí)現(xiàn)的。在嚴(yán)峻的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，公司必須認(rèn)識(shí)到，要從國(guó)際巨頭中虎口拔牙，單純以?xún)r(jià)格和服務(wù)難以在國(guó)際市場(chǎng)上立足不是長(zhǎng)久之計(jì)，必須建立學(xué)習(xí)型組織，提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)，才能贏得國(guó)際市場(chǎng)的一席之地。

2. 建立良好的激勵(lì)機(jī)制、科學(xué)的培訓(xùn)晉升和完善績(jī)效管理體系

企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力自于研發(fā)的新產(chǎn)品，對(duì)研發(fā)隊(duì)伍的建設(shè)和激勵(lì)就是人力資源部需要重點(diǎn)考慮的方向。一個(gè)好的公司不僅是通過(guò)薪酬留人，還通過(guò)企業(yè)文化，領(lǐng)導(dǎo)威信，以及良好的競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制。有競(jìng)爭(zhēng)就有優(yōu)勝劣汰，有激勵(lì)就有奮發(fā)拼搏，對(duì)人才的激勵(lì)，要根據(jù)科研的項(xiàng)目，能力和貢獻(xiàn)的大小來(lái)區(qū)分，同時(shí)要注意發(fā)放的技巧和周期，避免人才流失。工程師培訓(xùn)晉級(jí)體系是一套由專(zhuān)業(yè)專(zhuān)家設(shè)計(jì)的、以知識(shí)和技能為核心的、以培訓(xùn)考核和薪酬為保障的、按不同專(zhuān)業(yè)劃分的、分不同層級(jí)的、可量化的、激勵(lì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員成長(zhǎng)成才的知識(shí)管理體系。工程師培訓(xùn)晉級(jí)體系把散布在職工頭腦中的無(wú)形的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)集中起來(lái)，書(shū)面化、文字化、有形化，知識(shí)共享。按照專(zhuān)業(yè)特點(diǎn)，該體系共設(shè)置了三個(gè)專(zhuān)業(yè)系列，每個(gè)專(zhuān)業(yè)系列分初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)和全能級(jí)四級(jí)，其中初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)各分三個(gè)檔，共計(jì)四級(jí)五檔，不同的層級(jí)和檔次對(duì)應(yīng)不同的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

3.福利專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃

國(guó)際企業(yè)采用福利專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃，即針對(duì)企業(yè)核心和骨干員工，采取的特殊福利。針對(duì)需求來(lái)制定福利計(jì)劃，比如，在同等金額的前提下，喜歡學(xué)習(xí)的，可以送去參加MBA培訓(xùn)等;喜歡旅游的，贈(zèng)送全家旅游套餐;喜歡休閑娛樂(lè)的，喜歡逛街購(gòu)物的，分別贈(zèng)送各種禮券;關(guān)心家人的，為其家人購(gòu)買(mǎi)補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)等等。公司這樣人性化的目的是為公司留住人才做的投資，這是與單純發(fā)錢(qián)帶來(lái)不一樣的效果的感情投資加金錢(qián)投資。

4. 建立有效的人才引進(jìn)機(jī)制

分析國(guó)際市場(chǎng)，把有可能成為公司走向國(guó)際化發(fā)展的目標(biāo)市場(chǎng)的國(guó)家統(tǒng)計(jì)出來(lái)，人力資源部將對(duì)這些國(guó)家的情況進(jìn)行逐步了解，以便在市場(chǎng)行情和人力資源狀況方面掌握較多的情況。

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