人才梯隊繼任者計劃（通用10篇）

　　時光在流逝，從不停歇，很快就要開展新的工作了，做好計劃，讓自己成為更有競爭力的人吧。相信大家又在為寫計劃犯愁了？下面是小編整理的人才梯隊繼任者計劃，歡迎閱讀與收藏。

　　人才梯隊繼任者計劃 1

　　我們往往會認為人的能力是天生決定的。但是，如果我們能夠戰勝自己，不斷精進，能力一定會提高。這個觀點很重要。

　　能力一定會提高

　　在工作中，在想要成就某項新的事情時，首先必須相信自己的可能性。憑現有的能力，我們常常會很簡單地下結論說：“這事太難了，做不了。”抱這種態度，新的或困難的工作就無法完成。

　　我們的能力并不是一成不變的，能力一定會提高。為此，相信人的能力具備無限的可能性，不斷努力，不斷琢磨創新，能力就會提高，就能完成開始認為無法勝任的新的工作或困難的工作。相信人的無限的可能性，拿出勇氣去挑戰，這種人生態度非常重要。

　　能力要用將來進行時

　　在確定新目標時，要敢于將這個目標設定在自己的能力之上。現在被認為無法實現的高目標，在將來的某一時點定能實現。據此設定目標。同時，為了在設定的時點達成目標，必須考慮如何提升自己現有的`能力，使之適應實現高目標的要求。

　　僅憑現有的能力，誰都能斷言能做或不能做。但是，不提高現有的能力，就不可能完成新的工作、實現更高的目標。

　　雖然現在做不到，但到時無論如何也要做到，只有這種態度才能達成高目標。

　　工作時要“有意注意”

　　所謂“有意注意”，就是“有意識地將意識注入”，“將意識高度集中于某一事物”。與此相對應，聽到背后的聲響，條件反射式地回頭，這樣運用意識的方式稱為“無意注意”。一般人大體上都是“無意注意”，漫不經心地生活。

　　但是，如果我們想要度過一個不平凡的人生，那么無論何時，無論何種環境下，無論多么細小的事情，“那是什么啊?”自覺地將意識朝向這一事物，在這里將意識聚焦，這一條很重要。開始時做到這一點也許很困難。但只要從平時起，不斷地思考“為什么”、“是什么”，“有意注意”就會變成習慣。

　　如果能這樣，那么在任何狀況下，全神貫注于某一現象，這種基本能力就能夠被我們掌握，因而不管發生什么問題，都能立即抓住其核心，很快地予以解決。

　　在日常的生活和工作中，我們必須養成對無論多么細小的事情都認真注意的習慣。

　　戰勝自我

　　人最偉大的能力，就是戰勝自我的能力。只要戰勝自己，就能克服其他的壁障，取得卓越的成果。

　　戰勝自己，需要強大的意志。在評價人的能力的時候，應該把意志的強弱考慮進去。意志軟弱，回避與自身作斗爭，一味選擇安逸，這種人的能力歸于低劣。

　　在漫長的人生旅程中獲取成功的能力，絕不僅僅限于所謂的智力。

　　人才梯隊繼任者計劃 2

　　通過好奇、專注、毅力和自我反省，就能獲得出類拔萃的能力。

　　1、做事不拖延，總是提前完成布置的任務。

　　接到一個任務時，第一時間要問清楚三點：目的，時間，標準。不要自以為是，也不要似懂非懂。有不明白的一定要確認清楚。在任務截止日期之前，再設定一個“內部Deadline”，比如說一份報告，老板告訴你在本周五要完成。你的內部Deadline就要提前兩天，計劃在周三完成。這樣，不管有什么突發情況，都不能阻止你如期完成工作。永遠不要等別人催促你。如果你被老板催促，只有兩種可能，一種是老板對你的工作能力不太放心。第二種，你已經拖延了。

　　2、提前想到下一步應該做什么。

　　任何一項任務都有完成的時間。因此在完成這項任務之前，就提前思考：當我完成這個工作時候，我應該要做什么?表現出積極主動的態度，和良好的工作責任心，能幫助建立上級和你的信任關系。

　　3、主動向領導或同事匯報和溝通工作進展。

　　大多數的復雜工作都需要和同事互相配合。即使是獨立工作，也需要獲得同事和領導的支持。不要做獨行俠，經常和同事溝通工作，交流心得，既能學習到其他同事的工作思維和技巧，也能很快融入環境，這對于新人快速成長是非常有幫助的。

　　4、學會高效地參加會議。

　　每次會議前都做好準備，把需要呈報的工作匯報，計劃及重要關鍵數據核實并準備好。不需要特別的專業速記技巧，只需要設計幾個專用符號，就能高效地提高筆記效率。會議記錄需要條理清晰，包含目標，要點，人員及具體工作，需要再次確認和跟進的內容，以及下一步行動。會議時往前坐，征求意見時，一定要有恰當表達，不要利用會議時間工作或使用手機(即使你在回復工作郵件，也可能被誤會。)

　　5、有抗壓性，保持穩定的工作情緒和質量。

　　年輕人應該表現出更強大的抗壓性。成熟的職業態度就是無論在什么情況下，都保持穩定的工作水準，穩定的情緒。不因個人問題影響自己工作，不因同事矛盾牽涉到他人工作。要成為一個解決問題者，而不是一個麻煩制造者。

　　6、不參與辦公室八卦，不事后說人非。

　　雖然說有人的地方就有江湖，有群體就有政治。但老板花錢雇員工，不是為了讓員工進行辦公室政治和談論八卦的。有問題當面解決，不事后說人是非。想一想：任何三個人參與的談話，最后都會公開。因此想一想你所說的話是否可以公開，如果你的答案是“否”，那就不要說。

　　7、必要的加班付出。

　　雖然我并不提倡加班秀和加無意義的班，但是如果工作必要，加班也是必須的。愿意額外的付出代表你對這份工作的投入度。從不加班的員工很少有機會成為中層主管以上的人。至于高層主管，他們不太會在夜晚出現在公司。但就我經常和高層主管開早餐會和跨洋電話會議的情況來看，高層主管的加班可能是隨時隨地的。

　　8、保持高級別合作度。

　　專業技術、可靠性，和合作度是建立商業信任的三大要素。如果你是新人，表現出友善真誠、樂于助人的品質是非常重要的'。此外，你也不要過于特立獨行，與同事保持同頻交流，參加集體的午餐、下午茶交流，可以迅速讓你找到志同道合的伙伴。有時候，主動地尋求同事幫助和及時感謝對方的幫助，也是一個很好的找到合作伙伴方法。

　　9、思考如何改進現有的工作。

　　每一份工作都有改進和優化空間。如果你接手了他人的工作，你會很容易發現別人工作的一些問題，比如這個表格做得不合理，那份報告還少了一些什么內容。因此，把你假想成是自己的繼任者，對手上的工作找找毛病，就可以發現不少改善空間。另外，對工作中一些數據做量化分析，也能從看似普通的工作中，發現不少問題和機會。

　　10、整理自己的工作筆記，學會分享。

　　不管你入職多久，工作筆記始終是一個非常重要的工具。能夠幫助整理工作思路、提升工作效率。工作筆記以三個內容為主。

　　1、遇到的問題。自己或同事遇到了問題，暫時無法解決。事后通過學習和思考，用什么方法，渠道解決這個問題。

　　2、工作的失敗和挫折。遇到不如意，不要抱怨，對失敗要進行分析，分辨出主客觀原因，對于自己能把控的部分爭取做得更好，強化個人影響力，弱化客觀影響。

　　3、工作中的成功。成功也需要分析。為了避免主觀，可以與他人溝通意見，找出自己的最擅長之處，持之以恒地不斷強化，最終形成自己的核心競爭力。

　　人才梯隊繼任者計劃 3

　　一、目的

　　為保證未來在同行業內的`競爭優勢，需加強后備干部隊伍建設，實現后備人才儲備，為公司核心崗位培養人才，從而滿足企業長期發展的人才需求。

　　二、培養方向與目標

　　1、培養方向：培養一批具有良好理論知識背景、較高素質與修養、有激情與創新能力，有強烈的事業心，富有工作激情，認同公司的人才觀、價值觀等企業文化理念的`各崗位梯隊人才。

　　2、培養目標：績優人才半年內、潛力人才2—4年內成為公司業務、操作、管理等職能部門管理骨干。

　　三、適用對象

　　1、績優人才：

　　A、現有崗位的精英或骨干型員工（需重新盤點和評估）；

　　B、新進具備良好職業背景及工作經驗的員工。

　　2、潛力人才：

　　應屆畢業或畢業1—2年有培養、提升價值的優秀全日制本科畢業生，專業為物流管理、物流工程、國際經貿、商貿英語、工商管理等。

　　四、培養計劃

　　1、績優人才：

　　2、潛力人才：

　　五、培養權責

　　六、后備人才核心勝任能力及勝任素質勝任能力

　　勝任素質：

　　1、踏實、敬業精神；

　　2、靈活性；

　　3、責任心；

　　4、使命感

　　人才梯隊繼任者計劃 4

　　一、總則

　　（一）目的：

　　完善公司人才培養及梯隊建設機制，有目的、有計劃地進行人才儲備及培育，建立公司的人才梯隊，為公司持續發展提供人力支持及保障。

　　企業適時“換血”，保持企業活力與加速度，同時能在內部形成一種良性人才競爭，營造一種“能者上，平者讓，庸者下”的人才競爭機制。搭建“想干事的人有機會，能干事的人有舞臺，干成事的人有地位”平臺。

　　（二）原則：

　　1、“內部培養為主，外部引進為輔”、“專業培養和綜合培養同步進行”的人才培養原則。

　　2、選有所用的原則。進入人才梯隊庫的人員，應有明確的任用職位。

　　3、持續性原則。人才梯隊培養工作是長期性工作，原則上每年要進行人員的更新，并采取“滾動進出”的方式進行循環培養，保證優秀人才生生不息。

　　4、共同培養的原則。公司各部門及子公司作為培養基地，共同實施培訓工作。

　　（三）組織：

　　人力資源部是牽頭和組織協調部門，負責人才培養規劃，人才甄選標準和程序的制定、培養對象的確定和培養計劃的`統籌安排。公司所屬各部門、各分子公司作為人才培養的主要部門，負責人才培養及人才梯隊計劃的具體實施。

　　二、梯隊計劃與人才選拔

　　（一）公司核心人才的界定：

　　公司的核心人才必須符合兩個關鍵條件：企業價值大、市場較為稀缺，也就是既對企業作用大又難找的人才才能稱為核心人才。公司建立員工管理和專業雙通道職業發展路徑，公司的核心人才也分為兩類：

　　綜合管理人才：指在本公司或本部門工作領域具備全面知識、有較高管理水平的人才。

　　專業技術人才：指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才。

　　（二）人員選拔

　　1、選拔條件：40周歲以下，本科以上學歷（特別優秀的可放寬至大專），認同公司的價值觀，態度積極、陽光，專業素質、發展潛力良好，上一年度績效考核良好以上，入職公司滿1年的正式員工。

　　2、選拔程序：

　　采用個人申請與組織推薦相結合的方式。個人提出申請→上級主管推薦意見→分管領導審核意見→人力資源部匯總，提出意見→公司辦公會討論通過

　　人力資源部、各部門、下屬企業都可以推薦相關人員進入人才梯隊，但得先與相關人員進行溝通，了解其職業發展意愿，然后履行上述程序。

　　上級主管要與申請對象進行談話后方能填寫推薦意見，談話內容包括但不限于員工的優勢特長、不足、忠誠度、心態、發展預期、專業技能等。

　　人力資源部必要時也要與相關人員進行訪談交流。要對重點人員進行個人發展意愿、職業發展規劃等方面作重點關注。

　　（三）梯隊計劃

　　綜合管理人才庫：高層后備人才庫：3—5名，原則上從中層產生；中層后備人才庫：每部門或分子公司1—3名，原則上從基層骨干員工中產生。

　　專業技術人才庫：專業技術基層員工的20%左右。

　　通過梯隊建設，實現每一個關鍵崗位任職人后面有一個勝任的后備人選，一個人可以勝任三個崗位的目標。

　　人力資源部需指定專人負責上述人才梯隊的建設，給予培養對象反饋和指導，并跟蹤和記錄整個過程，主要工作任務包括：

　　每個階段培養形式和培養任務的傳達、解釋、執行情況的跟蹤和監督。每個季度對培養對象的上下級進行交流溝通，與培養對象總結季度的培養計劃、“五個一”完成情況，將其上下級的意見進行反饋。

　　聆聽培養人員對組織的建議并對相關部門進行反饋，協調培養人員的問題對整個培養過程進行記錄，維護和及時更新培養檔案。

　　人才梯隊繼任者計劃 5

　　為增強企業員工隊伍建設，做好人才儲備梯隊建設，增強企業的凝聚力與向心力，確保人力資源儲備，實現員工職業發展與企業戰略的一致性，制定本方案：

　　一、人才梯隊組織結構

　　1、公司戰略目標與發展遠景

　　公司戰略發展規劃是企業工作目標與發展標準，是企業各項工作開展的基礎，也是企業組織結構設計的準則。董事長及總經理會同公司各部門經理根據企業現狀及行業機遇研究討論制定企業3—5年發展目標。

　　2、各部門戰略組織結構

　　各部門經理根據企業戰略規劃擬定部門后續組織架構、各崗位工作職責與任職要求、人員編制數量，提報到人力資源部與總經理審核確認；

　　3、公司人才結構盤點

　　人力資源部與各部門經理、總監盤點各部門人員編制、數量、崗位職責、任職要求、員工素質、技能、工作經歷、成長潛力，并羅列清單備用；

　　4、確定核心崗位、核心員工

　　人力資源部會同部門總監、經理確定部門20%核心崗位員工，確定待培養對象：

　　①部門員工盤點，確定各崗位的考核標準（知識、技能、素質、穩定性）

　　②根據考核標準進行人員排序

　　③對各崗位人員的優缺點進行標示，并確定培養對象

　　二、人才梯隊培養建設

　　1、確定擬培養對象、崗位目標

　　①人力資源部會同各部門經理確定各部門關鍵崗位以及核心培養對象

　　②各部門經理在人力資源部指導下制定培養對象的.學習目標、學習內容及期限

　　③安排資料，提供良好的學習環境、氛圍

　　2、學習方式

　　崗位輪換、外出培訓、崗位實習、脫產培訓

　　3、崗位工作考核

　　學習期限結束，部門經理對該員工的學習情況及崗位勝任程度考評

　　5、考評反饋

　　將該學員的考評結果反饋給學員本人，并根據考評結果做出辭退、培訓、換崗、晉升等決定

　　三、注意事項

　　1、學員崗位的晉升與薪資一并進行調整，薪資需與市場相持平；

　　2、培訓學員簽訂培訓協議，并承諾公司服務年限

　　人才梯隊繼任者計劃 6

　　一、企業人力資源管理人才現狀

　　企業核心競爭力本質上是結合戰略、人才、管理、技術等基礎上形成的保持企業長期競爭優勢的能力，獲得人才優勢是打造企業核心競爭力的關鍵所在。企業為了獲取人才優勢，提升核心競爭力，往往會選擇大規模的外部招聘，以滿足人才的需求，而忽略了內部人力資源的培養和選拔。導致了人力資源部門面臨這樣的難題：一方面，外部招聘的員工由于缺乏對企業文化和業務狀況的了解，難以在短期內發揮其所在崗位的最大組織效能，并且外部招聘新入職的員工忠誠度較低，可能會進一步導致企業人才的流失。另一方面，在企業的內部員工看來，他們的能力積累和提升被上級和企業管理者所忽視，極有可能挫傷內部員工的工作積極性，員工難以看到自己職業未來的發展方向與上升空間，從而影響企業人力資源的穩定，這樣的企業對于人才恐怕很難有長久的吸引力。究其原因，在于人才使用和培養機制方面存在如下問題。

　　首先，企業軟環境。在中國這個講究“人情關系”的社會氛圍影響下，有部分員工認為，企業人員的引入和晉升大部分依靠與領導的關系，形成了員工之間缺少信任，甚至因利益相爭而導致內部人際關系緊張;此外，“大鍋飯”的傳統思維，也導致不少員工缺乏動力、不思進取。

　　第二，缺乏長遠人才培養規劃。通常企業中主要靠員工的“師帶徒”模式或自己邊摸索邊學習培養工作技能，缺少高技能型和管理型人才的知識的更新與補充。

　　第三，如今科技信息發達，職場生力軍多為80后、90后大學畢業生，這一職場人群心眼活、想法多、膽識大。企業在管理人才的過程中，80后、90后常由于新入職場不受看中而跳槽。一旦，企業人才流失，后備人才培養不足，則會出現人才青黃不接，甚至出現人才危機。

　　所以，關注企業內部人力資源的培養和選拔，建立企業內部后備人才梯隊管理機制勢在必行，迫在眉睫。

　　二、如何留住后備人才

　　后備人才問題是當今企業面對市場競爭與未來發展的關鍵問題。如何用好新生員工與如何把新生員工培養成優秀的后備人才，是這個問題的癥結所在。企業要想能夠百年長青，需要不斷地增加新鮮血液，并擁有培養優秀接班人才的良好機制。

　　1、招聘遵循“最適合”原則

　　在開展招聘工作的過程中，對于人才的引入既要考慮企業現狀及發展需要，又要考慮人才自身的需求，綜合各項主客觀因素，選擇人才，講究適用、匹配原則。最好的人才不一定最適合企業現階段崗位的需求，只有適合本企業、本崗位的人才，企業才應該聘用。

　　2、良好的工作環境

　　良好的工作環境是穩定和平衡員工心態的重要條件。對于人才來說，輕松愉悅工作的環境、可以接受下屬建議的上級、患難與共的同事也許比任何事物都重要。

　　3、適度的成就感

　　企業要使人才感到值得留下，并且甘愿付出他們的才華與智慧，就必須給予能干的員工更多的機會，給予工作成績優異的員工應有的收獲與報酬。

　　4、知人善用

　　給有能力和發展的員工更大的發揮空間，是讓員工心存感激的良方。有了這種感激做基礎，就不必擔心員工會離開了。提高員工對企業的滿意度和歸屬感，長久以來都是留住人才的好辦法。

　　三、后備人才培養模式

　　企業后備人才包括管理型與技術型兩大類，其培養模式也不盡相同。

　　1、管理型后備人才的培養機制

　　(1)管理培訓生計劃。是企業對經過篩選的、富有管理潛能的一批新員工，采取系統的、專門的培訓、輪崗、導師輔導等培養措施，迅速有效提升其管理技能和工作技能素質，并逐漸安排其進入企業管理類崗位承擔管理職責。這種方式適合于急需人才的企業大批地培養新人。

　　(2)企業接替規劃。也稱“接班人接替規劃”，是企業通過內部人才評價與篩選確定、并持續關注那些可能成為中、高層崗位管理人才的高潛質員工，對其在工作技能和個人綜合素質上進行培訓與開發，通過內部晉升的方式，安排他們逐步接替企業重要管理崗位。

　　(3)人才加速儲備庫計劃。是從總體上為高管崗位發掘和培養高潛質的后備人才。通過富有挑戰性的.工作和任務，為這些后備人才提供學習的機會，加速后備人才的成長速度。通過設立領導力中心，崗位分析、模擬測試、觀察和評估、反饋和評估報告等四個步驟，對候選后備人才現有綜合能力與崗位所需要的實際能力進行全面對比，進而確定具體的培養計劃。

　　2、技術型后備人才的培養機制

　　(1)崗位技能培訓。分為崗前、在崗和轉崗三個階段。崗前培訓可以使新員工了解企業的歷史沿革和文化制度，掌握入職必須的崗位基本知識和技能。在崗培訓主要是明確各個崗位的理論知識、專業知識和實踐知識。轉崗培訓則是當員工進行內部調動時，為適應新工作崗位而進行的培訓，以補充新知識、新技術、新能力。

　　(2)專業技術人員培訓。要制定規劃，對年輕的技術人員通過培訓給其以深入基層的機會，學習一些與未來技術開發工作相關的基本技能;對于中老年技術人員，要不斷地更新知識，擴大知識視野，保持不斷創新的活力。

　　(3)建立技能鑒定制度。隨著培訓機制的逐步建立，高技能人才技術鑒定制度也應建立起來。有關鑒定內容、工種對象、證書發放以及主持鑒定的主體部門、監督部門及其資格認定、約束機制等也都應隨之完善、補充或修訂，實現用制度來規范技能教育。

　　四、后備人才培養計劃的建議

　　1、建立人才發展通道

　　企業應該為后備人才建立良好的發展通道，通過人力資源部門與員工個人的面談溝通確定其發展目標和通道，激勵員工不斷提升自己的能力，實現個人職位提升。通常，企業應為員工設置管理類和技術類通道，員工可依據自身崗位和條件，選擇適合自己的發展通道。

　　2、完善人才選拔機制

　　明確的選拔標準，包括企業文化的認同度以及與企業核心能力素質的契合度等方面。具體標準是針對各類后備人才的入庫標準，包括員工基本條件(學歷、經驗、年齡等)、知識、技能、能力素質、個人績效等方面。

　　3、完善培養管理機制

　　選擇合適合理的培養方法，包括培訓、輪崗、導師、掛職等方式。各種培養方式適用性也不盡相同，因此對于不同類別的人才企業應選擇適當的方式進行培養。做好培養考核工作，對后備人才培養效果進行評價，明確后備人員能力提升情況，及時發現其在培養過程中的問題，通過面談溝通為后備人才確定新的培養目標。

　　4、完善人才退出機制

　　為保證企業最優秀或最具潛力的員工能夠進入后備人才梯隊進行加速培養，應建立合理的退出機制，使人才梯隊管理與企業內部選拔和晉升機制相對接，對后備人才產生良好的激勵作用。一方面，表現優秀的后備人才，經過一段時間的培養，在企業出現空缺崗位時，可以獲得優先晉升的機會。當然，企業應建立并完善內部選拔和晉升機制，明確任用原則和任用標準，完善選拔任用流程，明晰相關責任人，保證晉升選拔公平、公正地進行。另一方面，對于表現較差的后備人員，依據后備人才梯隊淘汰機制進行淘汰。企業應制定合理的淘汰機制，以此充分調動培養對象的積極性。

　　人才梯隊繼任者計劃 7

　　第一步后備人才庫建立，第二步也是關鍵一步，就是人才培養、跟蹤、評估，為做好人才培養工作，特制訂人才培養計劃。

　　一、培養對象

　　公司后備人才（中層、基層管理人員）

　　二、培養周期

　　一年

　　三、培養原則

　　1、循序漸進的原則；

　　2、學習與工作相結合的原則；

　　3、專業技能和通用素質相結合的原則；

　　4、授課指導和自學相結合的原則。

　　四、責任分工

　　1、車間/部門職責：專業技能提升培訓，由各部門負責人負責。負責培養計劃的制定、培訓資料搜集、安全基礎知識培訓、幫扶人指定等。

　　2、人力資源部職責：通用素質提升培訓，由人力資源部負責。負責培養計劃制定、培訓課程準備、安全、設備等知識培訓協調組織；對整個后備人才培養跟蹤監督和階段培訓結束后的評估。

　　3、后備人才職責：作為后備人才，應具備自學課程設置的能力和意識，開拓視野，自我充電，激發工作興趣和管理潛力，提升創新能力。通過相關自學課程、書籍、視頻等相關形式，提升個人素質。

　　五、培訓課程劃分

　　后備人才培養課程分為培訓課程、自學課程兩個階段

　　1、培訓課程：以個人工作中所欠缺為出發點，以個人實際工作需要為導向，提供相應的學習資料，后備人才可有針對性地進行學習。

　　2、自學課程：后備人才必須具備的.素質就是學習能力，課程設置基本導向，包括自我時間管理、管理理念學習、管理人員應具備素養等方面。開拓視野，進行自我充電，激發工作興趣和管理潛質，提升創新能力。

　　六、培訓評估

　　評估分為書面測試和領導面談兩個部分。

　　1、書面測試：以筆試的形式，測試后備人才對課程學習、輪崗學習、自學等知識的掌握情況。

　　2、領導面談：經過一段時間培訓后，由單位領導對后備人才進行面談，并做出書面評定，作為以后后備人才動態管理的依據。

　　3、根據培訓周期，每項培訓結束后，人資部及相關部門進行聯合進行評估，并將評估備案，作為年度后備人才總評估依據。

　　人才梯隊繼任者計劃 8

　　讓我院一些專科學術水平完成三、五年內，為努力提升醫院的學科水平和綜合能力。市、省內形成優勢和特色，造就一批技術精湛、作風過硬的省、市醫學重點人才，經醫院重點專科、重點人才評審領導小組審定，決定對省重點專科、市重點學科，和院重點專科建設和省、市、院級重點人才，加強扶持力度并制訂實施辦法如下：

　　一、院設立重點學科、專科建設專項經費。

　　1、省、市級重點學科、重點專科給予上級經費數額相等資金匹配。并視學科發展情況可適當增加）

　　2、院重點專科給予1520萬元基礎扶持資金。

　　3、重點專科開展重大新業務所需設備及病人醫療費用醫院將給予支持。

　　4、基礎資金的支出用于科室的`業務發展和人才培養（學術交流、課題調研、資料費、提供出國考察經費等）

　　二、重點學科、重點專科在人員調配上給予政策傾斜。

　　針對關鍵技術問題，　　三、重點專科建設要明確一個主攻方向。集中力量有所突破，從而形成專科優勢。

　　基礎與臨床緊密結合。

　　四、可采取與省、及國內外高等醫學院校、科研單位聯合建設的形式。

　　專科建設、課題研究和人才培養共同發展，確保重點專科建設高起點、高標準、高水平和高效益。五年內培養出23名年齡在45歲以下的業務骨干。

　　五、重點專科要制定切實可行的人才培養計劃。逐漸形成結構更加合理的`人才梯隊。

　　為其創造良好的科研條件和學術環境。

　　六、加大重點專科的制度建設。

　　切實做好人、財、物等配套和后勤保障工作，以保障專科建設目標的實現。

　　并簽定合同書。每半年組織專家委員會對照考核指標進行檢查。未達標將給予警告。

　　七、院重點專科建設、重點人才培養領導小組將對院重點專科實行全過程動態管理和目標考核。

　　限期整改，考核仍不合格的不再列入院重點專科，并停止資助。

　　對突出的科室和個人實行重獎。

　　八、醫院年終經考核對在實施重點專科建設工作中取得顯著成績的科室、學科帶頭人和有關人員給予表彰。

　　參加全國、省、市相關學術交流活動。

　　九、院重點人才培養周期（二年內）給予基礎扶持資金2萬元。

　　基礎扶持資金用于開展科學研究。出版專著，國內外進修學習、購買資料所需費用等（市重點人才每年可報銷書報費1500元、院重點人才每年可報銷書報費1000元），院人才培養領導小組將對其進行目標考核。

　　十、入選對象須和院簽定培養合同。

　　每半年考評一次。評估考核的重點是學術技術水平、實際工作能力、學術地位、醫、教、研工作業績及培養經費使用情況。

　　定期給與課題、業務技術指導。

　　十一、入選對象可聘請國內、外醫學界相關專業著名專家作為自己的導師。

　　對培養對象成績顯著者給與表彰和獎勵。

　　十二、醫院每年將根據“人才培養領導小組”考核結果。

　　對貢獻突出者實行重獎。對完不成考核目標者停止資助，實行淘汰制。

　　人才梯隊繼任者計劃 9

　　一、醫院的人才現狀

　　“十二五”期間，為提高人員的素質，醫院加大了繼續教育和人員進修的工作力度，強化了住院醫師規范化培訓，舉辦了多層次學術講座，并邀請院內外知名專家、教授來院講課，為醫院的人才成長營造了一個較好的環境。人才建設取得一定的進展，基本滿足了現有臨床的人才需求。到20xx年全院正式在編職工已達到280人，各類衛生專業人員242人，衛生人員占全院職工總數的比例為82.6%。其中醫師類125人（不含口腔和麻醉科人員），護理類65人，檢驗類11人，藥劑人員30人；在醫師類人員中，中醫人員占76人，占醫師類60.8%，西學中33人，中醫和西學中人員占醫師類87.2%。在學歷（學位）層次上碩士2人，大學本科98人，專科72人，中專60人，其他48人。

　　隨著醫院的發展，現有人才資源與醫院發展之間的矛盾逐步暴露出來。主要是：

　　1、醫院現有正式在編人員數量嚴重不足，人才的供需矛盾比較突出，需要的衛生專業人才缺口較大；

　　2、現有人員的整體素質仍不能滿足醫院發展的需要，業務能力亟需進一步提高；

　　3、高層次學科帶頭人嚴重短缺，直接影響醫院臨床工作的開展，專業局限，難以支撐醫院安全、高效、健康的運作，制約了醫院的進一步發展；

　　4、人員的結構也不盡合理，中醫人員偏少；

　　5、衛生專業人才的管理有待進一步加強，人才使用、培養、評價或流動的機制尚未真正形成。因此，進一步加強醫院人才的培養，大力開發醫院的人力資源是醫院建設的一項極其重要的工作。

　　二、人才培養的指導思想和目標

　　（一）指導思想

　　人才培養要以鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導，全面落實科學發展觀，牢固樹立尊重知識、尊重人才的思想，堅持人才興院、人才強院的理念，按照全面提高和重點培養相結合，培養人才和引進人才相結合，結構調整和合理配置相結合的工作思路，切實搞好醫院人才的培養、教育和使用，充分調動醫院人才的積極性，為醫院的發展提供強有力的人才保障。

　　（二）培養目標

　　1、積極推進全員職工培訓。全面提高醫院職工的學歷層次。醫院在職衛生技術人員全員培訓率要達到90%以上，衛生技術人員的學歷75%達到本科以上，15%達到專科水平。鼓勵45歲以下具備本科學歷的臨床醫師攻讀碩士研究生。

　　2、培養5－10名具有堅實理論基礎，豐富臨床經驗和較高學術造詣的學科帶頭人；

　　3、培養10－15名具有理論基礎比較扎實，臨床經驗比較豐富，中醫特色突出的中醫專科（專病）人才；

　　4、培養20－30名具有較好基礎理論、基本技能、基本知識和堅實中醫經典知識的臨床應用型人才；

　　5、引進10－15名醫院急需的并具備專科特長的副主任醫師以上職稱人員。

　　三、主要任務

　　1、要加強高層次人才隊伍建設。對醫院現有副主任醫師以上職稱人員，要實施高層次人才培養計劃。培養的重點是加大理論研修、臨床實踐、學術交流及科研工作的力度。在理論研修上，要結合本人的學術特色和專業，精讀本專業（含西醫）相關的書目。在臨床實踐上，要到國家中醫藥管理局確定的全國重點學科或重點專科點進修深造，提高本專業解決疑難病癥的能力。在學術交流和科研上，提倡跨省、跨地區交流，鼓勵與上級和同級醫療機構合作，進行基礎和臨床課題研究。醫院將積極創造條件，開通遠程教育系統，定期舉辦培訓班，進行科研課題的選項、立項及科研思路，科研方法等培訓。

　　2、高度重視專科（專病）人才培養。實施中醫專科（專病）人才培養計劃。具有中級以上職稱的人員，要確定自身的業務主攻方向，逐步把精力轉移到專科（專病）研究的方向上來。要結合自身特點，重點加大本專科相關理論的研修，全面掌握和熟悉本專業的古典醫著及文獻資料，同時要了解和掌握本專業的現代醫學知識及發展趨勢，在臨床實踐方面要到區內外相應的重點專科（專病）點進修提高，不斷提高自身臨床處置各種疑難病、多發病的實際能力，在科研方面鼓勵與上級和同級專業人員共同進行基礎與臨床課題研究。

　　3、要切實抓好住院醫師的規范化培訓。住院醫師規范化培訓要重點突出以下幾個方面：一是要強化基礎理論的培訓，主要完成住院醫師規范化培訓規定的課程設置，并要有相應的讀書筆記。二是強化基本技能的訓練，要采取院外培訓和院內輪訓相結合的辦法，熟悉和掌握臨床各科以及影像、功能檢查及檢驗等醫技科室的基本技能。三是要重視基本知識的培訓，重點了解和掌握醫院的各項醫療制度、基本醫療流程以及門診和住院部管理的相關知識。

　　4、要積極引進人才。引進高層次臨床人才是加快醫院發展的一項重要舉措，引進人才的重點是醫院臨床急需并在短期內又難以培養的具備專業特長的副主任醫師以上職稱人員。同時，還將有計劃地引進一些獲得博士、碩士學位的人才。進一步充實醫院的重點科室，切實保障內、外、婦、兒科始終具備有一定的人才優勢。在未來五年中，擬引進中醫藥人才80名，其中碩士以上25名，本科35名，大專以上20名，其中中醫類人才結構不低于60%。

　　5、繼續加強醫技科室人才的培養。醫技科室人才培養的重點是加強理論學習，熟練掌握本專業的技能，并積極開展新技術，同時，要提高本專業的檢查、檢驗水平，為臨床診斷提供可靠的依據。

　　6、重視和加強護理人員的培養。護理人員培養要突出“三基”訓練，強化無菌操作的意識，同時要及時掌握護理工作的新方法，把基礎護理、臨床護理、生活護理提高到一個新水平，為病人創造良好的治療和生活條件。

　　四、政策措施

　　（一）切實加強醫院人才培養工作的'領導，增加經費投入。

　　人才培養事關醫院的興衰，高質量的人才是醫院的核心競爭力。為此，醫院要成立人才培養工作領導小組，形成醫院領導和相關職能科室各司其職的人才培養工作機制，從組織管理上保障人才培養工作順利進行。同時，醫院要繼續加大人才培養的經費投入，每年爭取安排相應的資金作為人才培養基金。相關職能科室要分別制定《人才培訓大綱》，以及《人才培訓實施細則》，確保醫院人才培養工作的順利進行。

　　（二）建立和完善人才培養的評價和考核體系。

　　首先，要制定《人才培養考核評價標準》，考核評價的重點是理論研修、臨床實踐和科研能力，考核標準的制定要按照以上三個方面細化制定具體的標準。考核的方法采取考試和評審，答辯與評審相結合的評價方式，建立以能力和業績為導向的人才評價機制。其次，要建立和健全衛生技術人員的技術檔案，將個人的技術自傳、論著、考核考試的成績、進修學習的鑒定、定期技術評定材料等列入檔案內容，作為晉升晉級的重要依據。使醫院人才培養工作逐步走上制度化、科學化的軌道。充分調動廣大職工學習專業知識的積極性，逐步使醫院形成良好的學習氛圍。

　　（三）深化人事、分配制度的改革，為醫院人才培養工作注入新的活力。

　　深化人事制度改革的重點是研究專業技術崗位、管理崗位、工勤崗位結構比例的控制標準，完善以崗位聘用為核心的管理制度。要把人才的評價考核結果同崗位聘用有機結合起來，真正做到“能者上、庸者下”，打破崗位聘用只能上不能下的僵化模式，要逐步形成有序競爭的生動局面，提高醫院的內在活力。

　　深化分配制度改革的重點是強化收入分配宏觀調控，建立分配激勵和約束機制。加強醫院績效考核，以及績效工資總額分類管理，切實把職工的職業素質、工作責任、技術能力、工作質量、服務水平、工作效率等方面的考核作為職工收入分配的重要參數。結合單位內部的分配，合理拉開績效工資的差距。鼓勵職工“講學習、重能力、比貢獻”，為醫院發展提供強大的動力。

　　（四）、積極引進人才，為醫院的發展儲備人才。

　　隨著醫院規模的不斷擴大，人才的需求量將會有較大幅度的增加。積極引進人才是解決醫院目前人才供求矛盾的重要措施。引進人才的關鍵是要嚴格選才標準，決不搞濫竽充數。結合醫院現有人才的實際情況，今后五年，重點引進一批具有堅實理論基礎、豐富臨床經驗、較強科研能力、良好醫德修養的臨床骨干，提高醫院醫療技術水平，促進醫院發展。

　　（五）、增加醫院編制，為引進人才提供條件。

　　醫院現有的編制是上個世紀90年代末核定的。現有編制已遠遠不能滿足醫院發展的需要。因此，爭取增加醫院的編制已成為醫院發展的重要條件。要積極爭取自治區衛生廳和自治區有關部門的支持，逐步把醫院編制增加到與醫院規模相適應的標準，為引進人才提供必要的條件。在爭取擴編的同時，要改革醫院目前的勞動用工制度，逐步建立靈活、便捷的用工機制，積極推行多種形式的合同制用工，為醫院多渠道吸納人才資源創造條件。

　　人才梯隊繼任者計劃 10

　　一、總則

　　(一)目的：

　　完善公司人才培養及梯隊建設機制，有目的、有計劃地進行人才儲備及培育，建立公司的人才梯隊，為公司持續發展提供人力支持及保障。

　　企業適時“換血”，保持企業活力與加速度，同時能在內部形成一種良性人才競爭，營造一種“能者上，平者讓，庸者下”的人才競爭機制。搭建“想干事的人有機會，能干事的人有舞臺，干成事的人有地位”平臺。

　　(二)原則：

　　1.“內部培養為主，外部引進為輔”、“專業培養和綜合培養同步進行”的人才培養原則。

　　2.選有所用的原則。進入人才梯隊庫的人員，應有明確的任用職位。

　　3.持續性原則。人才梯隊培養工作是長期性工作，原則上每年要進行人員的更新，并采取“滾動進出”的方式進行循環培養，保證優秀人才生生不息。

　　4.共同培養的.原則。公司各部門及子公司作為培養基地，共同實施培訓工作。

　　(三)組織：

　　人力資源部是牽頭和組織協調部門，負責人才培養規劃，人才甄選標準和程序的制定、培養對象的確定和培養計劃的統籌安排。公司所屬各部門、各分子公司作為人才培養的主要部門，負責人才培養及人才梯隊計劃的具體實施。

　　二、梯隊計劃與人才選拔

　　(一)公司核心人才的界定：

　　公司的核心人才必須符合兩個關鍵條件：企業價值大、市場較為稀缺，也就是既對企業作用大又難找的人才才能稱為核心人才。公司建立員工管理和專業雙通道職業發展路徑，公司的核心人才也分為兩類：

　　綜合管理人才：指在本公司或本部門工作領域具備全面知識、有較高管理水平的人才。

　　專業技術人才：指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才。

　　(二)人員選拔

　　1選拔條件：40周歲以下，本科以上學歷（特別優秀的可放寬至大專），認同公司的價值觀，態度積極、陽光，專業素質、發展潛力良好，上一年度績效考核良好以上，入職公司滿1年的正式員工。

　　2.選拔程序：

　　采用個人申請與組織推薦相結合的`方式。個人提出申請→上級主管推薦意見→分管領導審核意見→人力資源部匯總，提出意見→公司辦公會討論通過

　　人力資源部、各部門、下屬企業都可以推薦相關人員進入人才梯隊，但得先與相關人員進行溝通，了解其職業發展意愿，然后履行上述程序。

　　上級主管要與申請對象進行談話后方能填寫推薦意見，談話內容包括但不限于員工的優勢特長、不足、忠誠度、心態、發展預期、專業技能等。

　　人力資源部必要時也要與相關人員進行訪談交流。要對重點人員進行個人發展意愿、職業發展規劃等方面作重點關注。

　　(三)梯隊計劃

　　綜合管理人才庫：高層后備人才庫：3-5名，原則上從中層產生；中層后備人才庫：每部門或分子公司1-3名，原則上從基層骨干員工中產生。

　　專業技術人才庫：專業技術基層員工的20%左右。

　　通過梯隊建設，實現每一個關鍵崗位任職人后面有一個勝任的.后備人選，一個人可以勝任三個崗位的目標。

　　人力資源部需指定專人負責上述人才梯隊的建設，給予培養對象反饋和指導，并跟蹤和記錄整個過程，主要工作任務包括：

　　每個階段培養形式和培養任務的傳達、解釋、執行情況的跟蹤和監督。每個季度對培養對象的上下級進行交流溝通，與培養對象總結季度的培養計劃、“五個一”完成情況，將其上下級的意見進行反饋。

　　聆聽培養人員對組織的建議并對相關部門進行反饋，協調培養人員的問題對整個培養過程進行記錄，維護和及時更新培養檔案。

【人才梯隊繼任者計劃】相關文章：

梯隊人才培養計劃08-25

幼兒園教師梯隊培養計劃（精選15篇）10-28

幼兒園教師梯隊培養計劃范文（精選14篇）10-08

人才發展檔案和培養人才計劃12-09

優秀科研人才選拔計劃02-15

公司人才培養計劃12-23

企業后備人才培養計劃05-02

實施人才計劃的方案范文通用03-21

人才梯度培養計劃（精選20篇）07-31