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醫共體服務能力提升工程項目自評報告
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醫共體服務能力提升工程項目自評報告1
20xx年底，柯橋區被列入全省首批11個醫共體建設試點單位。自改革實施以來，柯橋區積極踐行“三統一、三統籌、三強化”的醫共體建設思路，全力打造“管理統起來、制度活起來、信息聯起來、醫生動起來、能力提起來、慢病管起來、健康強起來”的醫共體“柯橋模式”，基本建立“管理統一、服務同質、責任共擔、利益共享”的醫共體工作機制。我們設計了兩個核心目標：一是在全省率先實現區域內就診率90%、基層就診率65%的改革目標;二是經過5年時間的努力，5個較大規模的鄉鎮衛生院達到二級綜合性醫院建設標準，構建柯橋區內3+2+1(即三級醫院+二級醫院+鄉鎮衛生院)定位合理、職責明確、運行規范的醫療衛生資源配置體系。20xx年1-3月，區域內就診率達到86.36%，基層就診率達到63.2%。
一、 前階段所做工作
(一)完善醫共體建設政策體系
我區于20xx年12月正式出臺醫共體建設系列工作方案，主要由《醫共體建設實施方案》《醫共體理事會章程》《醫保總額付費制度實施細則》等6個方案組成。今年1月出臺《加強醫療共同體建設工作的考核意見》，著重開展管理體制、運行機制、保障機制等三方面改革探索。
(二)建立醫共體建設組織體系
為更好地推進醫共體建設，我們建立了中心醫院、第二醫院、中醫醫院3個醫共體，設立由牽頭醫院院長為理事長，成員單位主要領導或分管領導為理事的醫共體理事會，實行理事長負責制;成立由區長任主任，分管副區長任副主任的醫共體管理委員會，在區衛計局設辦公室。醫共體內設立人力資源、醫保財務、醫療和公共衛生、后勤保障等“四個管理中心”，在規章制度、技術規范、質量管理、信息系統、采購配送、用藥范圍、后勤服務等七方面實行統一管理。
(三)探索醫共體建設工作路徑
1.圍繞“統一管理”，完善治理結構，打造管理共同體
一是統一人才管理。今年上半年三家醫共體推出招聘職位123個，計劃招聘人數345人，報名職位數90個，報名人數1380人，職位報名率73.17%。全部由醫共體統一招聘、統一錄用，統一培訓、統一分配。二是統一設備管理。各成員單位現有醫療設備由醫共體根據各單位業務發展實際和學科發展重點，統籌安排，新增醫療設備由醫共體統一打包采購。三是統一財務管理。各單位財務和醫保相關人員集中辦公，財務數據、業務數據、醫保數據統一接到醫共體牽頭單位，大額資金使用實行審批制度。四是統一物資管理。在出臺基層首診目錄基礎上，統一各單位藥品目錄，統一耗材等其他物資采購，各單位通過二級庫方式進行管理，后續后勤保障、保安保潔等工作也將統一實施。
2.圍繞“共建共享”，明確建設路徑，搭建服務共同體
一是加快信息化步伐。計劃投資3600萬元構建“健康柯橋”衛生信息化平臺，實現全區診療信息互聯互通和醫共體間電子檔案、電子病歷連續記錄和數據共享，實時掌握醫共體內醫療資源使用情況，對醫療行為全程監管。二是建設集中診斷中心。我區正在建設區域“影像云”，計劃將第二醫院影像會診中心、心電會診中心升級為柯橋區集中診斷中心，各成員單位僅保留操作人員，同時統籌區域內放射、心電技術人員，從院內管理向醫共體內縱向管理發展。三是繼續推進共享平臺建設。根據集約、集中的原則，計劃在中心醫院建設柯橋區醫學檢驗和病理診斷中心，區中醫醫院建設柯橋區消毒供應中心。四是優化雙向轉診平臺。重組整合、優化配置醫共體內所有床位、設備、號源等資源，牽頭醫院的6%床位、3%專家號優先向成員單位開放。1-3月，預約診療2028人次，其中上轉1370人次(門急診1217人次，住院153人次)，下轉658人次。
3.圍繞“服務同質”，統籌人才資源，建設責任共同體。
一是統籌規劃，建設區域性醫療中心。中心醫院、第二醫院醫共體派出管理和技術團隊，全力發展錢清、平水、濱海等部分較大規模的基層單位，受益明顯。二是突出重點，實現差異化發展。中心醫院、第二醫院醫共體以臨床學科為單位，以科主任為第一責任人，成建制派出力量在柯橋、華舍、齊賢、王壇、蘭亭等單位建設以呼吸、心內、醫養結合為主的綜合病房。中醫醫院醫共體在夏履、湖塘、柯巖建立中醫骨傷、傷寒雜病、祝氏草科等專科專病門診。三是以專家工作室為平臺，擴大影響力。三家醫共體牽頭單位組建“名醫專家組”，在全區設立32個名醫工作室和專科工作室，確保每個單位每天有專家為群眾服務。四是組建質控專家組，規范服務行為。組建由質控、護理等方面專家組，針對基層醫療質量薄弱環節，定期巡回走訪，加強對醫療、護理、院感、藥事以及門急診流程建設等方面的督導，推進醫療質量精細化管理。五是建立篩查中心，早防早治。中心醫院醫共體牽頭成立肺部、胃腸道和前列腺3個早癌篩查中心，實施了對肺、胃腸道、前列腺腫瘤的多學科綜合治療模式，做到早發現、早診斷、規范治療和微創治療，目前共篩查5310人次，早期發現31例。六是以健康體檢為突破口，將醫療融入公共衛生服務。各醫共體牽頭組建體檢專家組，建立主檢專家制和定期專家下鄉解讀體檢報告制度，通過健康體檢，將醫療服務融入到公共衛生服務。七是以主要慢性病管理為重點，做細做實家庭醫生簽約服務。醫共體組建1+1+1的責任醫生團隊，即1名區級專家，1名全科醫生，1名護理人員或公共衛生人員開展簽約服務。在全區范圍內推廣開展有效簽約率(在省定要求上增加5項指標：基層就診率65%，簽約醫生就診率30%，簽約醫生處轉診率30%，電子健康檔案合格率90%，基本公共衛生管理率100%)，對有效簽約的人員，區財政按照每簽約1個人對團隊獎勵120元/年，對簽約對象個人醫保帳戶增加200元，目前有效簽約率為35%。
4.圍繞“兩高兩強”，形成長效機制，構建利益共同體。
一是試行績效工資總額預算管理。在財務集中統一管理的基礎上，統一核算服務成本，統籌管理和分配結余的各類資金，以前三年業務為基礎，探索實施績效工資總額預算制度。二是實施醫保支付方式改革。醫共體各單位按照“總額控制、節約共享、超支分擔”的原則實行醫保總額付費管理，實際發生費用在醫保決算指標80%-100%之間的，差額90%用于醫共體內再分配。三是建立健全激勵機制。堅持醫共體內各成員單位財政投入政策保持不變，同時制訂與醫共體相適應的績效考核和薪酬分配政策;允許醫療機構突破現行事業單位工資調控水平，允許醫療服務收入扣除成本并按規定提取各項基金后主要用于人員獎勵。1-3月，醫共體內16家基層醫療機構門診人次增加23.23%，出院人次增加13.9%，醫療服務性收入增加24.92%，從一季度業務分析情況看，全區16家基層醫療機構績效工資水平將有較大幅度的提升。
二、目前面臨的問題
在醫共體推進過程中，我們也遇到許多困難。一是信息化建設非一朝一夕可以建成，在方案設計、資金保障、招投標等方面需要進一步協調，同時需要考慮與全市信息網絡互聯互通的問題;二是醫保支付方式改革有待進一步推進，由于紹興市區實施醫保統籌，在柯橋區試點區域醫保總額預算管理以及拉大不同層級醫療機構支付比例等綜合改革措施，困難較大;三是醫療服務價格調整需要與醫保支付調整有效結合，在醫保基金可承受的同時，不增加群眾負擔。
三、下一步工作
我們將緊緊抓住“放、管、服”三個重點，力求在管理體制、運行機制、分配機制等方面尋求新突破：
1.建立醫共體獨立法人治理結構。我們將建立醫共體范圍內獨立法人治理結構，出臺醫共體編制及人事操作細則、財務體制實施方案和招投標工作方案，圍繞人事管理、財務管理、招投標管理等重點，打通醫共體內人、財、物、事的瓶頸，將原由區級衛生計生行政部門履行的管理權限，逐步下放到醫共體理事會，使醫共體理事會實體化，做到有職、有權、有責。
2.建立更優化的共享模式。在做好共享中心的基礎上，重點籌建社區居民健康管理中心和全科醫生再教育培訓中心。社區居民健康管理中心將健康體檢、全科醫生簽約和慢性病規范化管理、健康教育、健康促進等工作有機結合，做好協同管理和質量控制;全科醫生再教育培訓中心將以全科醫生再教育為重點，與省級全科醫生培訓基地聯合，開展以全科醫生規范化再培訓為主要內容的模塊化培訓，提升全科醫生的服務能力和水平。
3.構建更高標準的衛生信息平臺。衛生信息化的重點將逐步從醫院管理向公眾服務轉變，以“健康柯橋APP”為平臺，為居民提供預約掛號、預約檢查、實時付費、檢查檢驗報告查詢、電子病歷、危急值實時提醒、康復管理、藥事管理等集成式服務，患者通過APP實現診前、診中、診后的健康管理，實現看病就醫“少跑一次”的改革目標。同時，專科醫生、全科醫生可以通過“健康柯橋”APP，對患者進行多層次的管理。
4.建立更科學的人事薪酬制度。在績效工資“兩個允許”的背景下，計劃出臺《柯橋區醫共體考核細則》、《區級醫院院長年薪制工作方案》和《醫共體工資總額預算管理指導意見》，加快推進符合醫共體特點的人事薪酬制度、崗位管理制度和績效分配制度。
5.建立更完善的人事編制方案。根據構建柯橋區內3+2+1醫療衛生資源配置體系的改革目標，按照5個二級醫院建設目標進行編制備案管理，新增編制按照“區管鎮用”原則，主要用于加強基層醫療機構人才隊伍建設，切實解決基層醫療機構人才“引不進、留不住、用不上”的現實問題。
6.建立更合理的醫療服務價格體系。通過合理調整醫療服務價格，逐步理順醫療服務比價關系，體現醫務人員技術勞務價值，使得醫院的'收入結構更趨合理和科學，同時兼顧群眾負擔和醫保基金可承受。
主任，各位副主任，我們將以這次人大常委會主任會議為契機，落實好各位主任提出的建議意見，以飽滿的熱情、高昂的斗志，高標準、高質量推進醫共體建設各項工作，為率先實現“兩個高水平”的宏偉目標做出應有的努力!
自今年5月份我院與縣人民醫院結成醫共體以來，在縣衛計局的領導下，縣人民醫院的幫扶下，我院與縣人民醫院成了真正的“一家人”。大家都能“心往一處想，勁往一處使”。縣人民醫院專家定期到我院坐診和指導，幫助我院提高服務能力和質量。因為只有提高了基層衛生院的服務能力和質量，才能吸引更多的患者在轄區就近就醫，進而大幅度減輕縣級醫院的工作壓力，降低醫共體的整體醫療成本，增加醫共體的經濟收益。由于基層衛生院的服務能力和質量有明顯提高，也能極大的緩解城鄉居民的看病難。
1、落實雙下沉，推動兩提升
①現在每周三、周五，我們都有縣人民醫院派駐的心內科、神經內科專家、業務骨干來我院坐診和業務指導，至今已派駐60余次，在一定程度上，有效提升了我院的服務能力和工作質量。
②醫共體建設啟動后，很多以前只能在縣級醫院開的藥品也沉下來了，衛生院的藥品種類多了，很多藥品還降價了，老百姓配藥比以前更方便、更實惠了。
③不光是專家和藥品下沉，通過區域“臨床檢驗、影像診 斷、心電診斷”，病人在衛生院采血、拍片后，由縣級專家診斷。由于醫共體遠程會診平臺的上線，當衛生院遇見疑難雜癥需要會診時，可及時申請與縣人民醫院的專家進行會診，讓管理區的老百姓在家門口就享受到了上級醫院的服務。
自醫共體建設以來，20xx年門診人次達到59412人次，較去年同期增長13.2%，住院人次3410人次，較去年同期增長16.9%。20xx年業務收入1070萬元，較去年同期增長 16 %。
2、推進分級診療、促進上下聯動
自和人民醫院形成醫共體以來，通過實行基層首診，雙向轉診，群眾來我院就診，可以預約縣人民醫院CT磁共振檢查，預約縣人民醫院住院床位，并享受優先安排上轉服務，達到在最短的時間內進行檢查和治療。而在縣人民醫院就診的轄區病人，在病情穩定進入康復療養期，或手術后愈合后需要長期康復的病人，或診斷明確，不需要特殊治療或需要長期治療的慢性病患者，也能及時行下轉至我院，方便了群眾就近就醫。
18年以來，患者從縣人民醫院轉入我院人次達到55人次，較去年同期增長22%。
總之，在醫共體內，我們將更好的實現基層首診，上下聯動，雙向轉診，促進有序就醫，在一定程度上減輕老百姓的負擔，節約醫療資源，并促進各級醫院的發展。
最后，我們也對醫共體的持續健康發展提一點建議和設想。一是專家下沉，希望能針對我院的特點，組成專業高效的管理團隊，比如慢病管理團隊，幫助管理區居民更好的控制血壓和血糖。二是對需要下轉的病人，由縣人民醫院主治醫師開具相應的治療方案，與我院的醫生進行交接，確保患者治療或康復的延續性和安全性。
醫共體服務能力提升工程項目自評報告2
為深化我縣醫藥衛生體制改革，構建基層首診、雙向轉診、急慢分治、上下聯動的分級診療機制，讓群眾就近享受優質醫療服務，加快實現“90%的病人住院不出縣”的醫改目標，我院根據濱州市人民政府辦公室下發《關于開展醫療聯合體建設實施意見》的要求，結合我院實際，于20xx年1月份正式組建“xxxx醫院醫共體”，并于3月份正式運行。現將我院醫共體工作情況匯報如下：
一、成立相關組織，制定方案章程
20xx年1月，在縣衛計委領導帶領下，我院領導班子到xx人民醫院參觀醫共體建設工作，參觀回來后立即成立醫共體領導小組，院長為組長，下設辦公室，負責醫共體建設具體日常工作;
制定了具體工作方案，快速有效的開展醫共體工作。
同時組建成立xxxx醫院醫共體理事會，院長任理事長，副院長及5個成員單位法人為理事，擬定《xxxx醫院醫療服務共同體章程》，簽訂了《xxxx醫院縣域醫療共同體協議書》。
二、試點先行，逐步推開
通過醫共體領導小組多次調研，20xx年1月底，我院醫共體工作先于xxxs衛生院首先運行，為做好這項工作，我院安排了高年資醫師到該鄉鎮衛生院及村衛生室開展查房、坐診、講座、義診等各種形式的 活動，同時開展醫共體宣傳工作，讓更多的基層醫務人員和群眾了解醫共體，支持醫共體，目前已初見成效。
3月份，xx鎮、xx鎮衛生院、xx街道社區衛生服務中心醫共體工作開始試運行。
三、開展專題調研，制定幫扶方案
半年來，我院多次到醫共體內鄉鎮衛生院，就醫共體試點工作的開展進行了座談交流，指導鄉鎮衛生院醫共體建設、宣傳工作。結合各衛生院實際，醫共體辦公室指定了20xx年度幫扶計劃，開展“結對幫扶”工作，有我院1名醫師與1名衛生院醫師1名當地衛生室鄉醫結成幫扶對子，共38對，采取周五上午在衛生院坐診，下午到衛生室講座的.模式，收到良好的效果。與此同時，我院還制定了20xx年度醫療、護理專業培訓計劃，定期到衛生院組織全院講座，加強業務交流，共同提高衛生技術水平。
四、組建家庭醫生服務團隊
為了加強縣鄉醫療機構技術協作，提升我院醫共體成員單位醫療水平，我們組建了5支家庭醫生服務團隊，分期分批深入到鄉鎮、村開展巡診活動，同時，為了加強聯系和溝通，我院還建立了xxxx醫院醫共體微信群，印發了《xxxx醫院醫共體醫療協助聯系人名單》，加強學術交流，定期下村指導和檢查，幫助村醫提高技能、規范服務。
五、當前情況
半年來，選派醫療專家到鄉鎮衛生院值班80余次，開展教學培訓20次，開展疑難手術5臺，普通手術15臺，開展遠程會診30次，重點幫扶村衛生室38個，有效促進了全縣衛生工作的發展。
六、下一步計劃
(一)是實現設備資源共享共用。
縣中醫院建立醫共體信息中心，向衛生院、衛生室延伸檢查檢驗等服務并推行結果互認，實現心電影像、檢查檢驗、電子病歷、健康檔案等互聯互通。
(二)是加強家庭醫生簽約服務能力建設。整合資源，扎實做好家庭醫生簽約服務，同時為簽約群眾落實免掛號費、優先住院、優先檢查等特殊待遇，真正讓優質資源下沉至村、延伸到戶。
(三)建立完善醫共體一體化績效考核辦法，建立利益分配機制。著重實現四個“一體化”和“六統一”，成立醫共體會計核算中心，醫療服務收入和醫保結余資金按比例內部分配，充分調動各方積極性。
各位領導，同志們，在縣委、縣府、縣衛計委正確領導下，我院醫共體工作正在有序進行，作為牽頭醫院，我們將繼續積極探索，強化舉措，認真學習總結，補缺補差，不斷提升醫共體建設水平，為全縣衛生工作作出應有的貢獻。
醫共體服務能力提升工程項目自評報告3
我院根據市政府辦公室《關于印發xx市醫療聯合體建設推進工作方案的通知》（X政辦發〔20xx〕80號）和區醫管委下發《XX市xx區醫療共同體建設實施方案》（x醫管委發〔20xx〕1號）文件要求，在市衛計委指導下，20xx年8月4日，xxx醫療共同體建設工作會議召開，成立以市xx醫院為牽頭醫院，全區各鎮街道衛生院（社區衛生服務中心）、區婦幼保健計劃生育服務中心為成員的xxx醫院醫療共同體，東港區醫療共同體建設工作全面啟動。現將我院作為牽頭醫院推進醫療共同體建設工作情況匯報如下：
（一）認真落實對口支援幫扶工作。
20xx年，我院派出35名醫務人員下沉到7家鎮街道衛生院進行支醫幫扶工作。診療患者2133人次，指導手術136例，會診及疑難病例討論359次，教學查房289人次，業務培訓和學術講座180余場次，7家受援鎮街道衛生院臨床業務、收入等均有不同程度增長，門診量和住院病人數平均同比分別增長8.5%和28.4%，其中xx街道社區衛生服務中心業務收入增長206.87%，xx衛生院業務收入增長110.14%，xx衛生院業務收入增長89.86%，xx鎮中心衛生院業務收入增長60%，xx衛生院業務收入增長47.37%，xx衛生院業務收入增長43.65%，xx中心衛生院業務收入增長29.53%。同時接收基層鎮街道衛生院進修人員20余人，極大地增強了基層衛生院的業務能力和服務水平。20xx年以來，我院已經第二批派出總計70人到6家鎮街道衛生院進行支醫幫扶工作，在門診、查房、手術、傳幫帶、鄉村醫生培訓等各個方面開展了卓有成效的工作。
（二）不斷提升牽頭醫院綜合服務能力，帶動醫共體成員同步提升。
一是按照“填平補齊、逐步提升”的原則，加強臨床重點專科建設和優勢學科建設，提升牽頭醫院綜合服務能力。高標準建設臨床檢查檢驗中心和消毒供應中心，通過信息化手段，自20xx年1月起實現了區內醫療機構的全覆蓋服務。20xx年投資近1200萬元建起全自動生化流水線檢驗系統，共為xx、xx街道社區衛生服務中心、xx、xx鎮等衛生院提供診斷服務876項目人次，20xx年1-5月份完成1106項目人次的臨床檢驗；消毒供應中心20xx年為區婦幼保健和計生服務中心提供消毒服務近5000個器械、消毒包，20xx年1-5月完成3097個，呈快速上升趨勢；二是建立起醫共體內部分工作協作機制。在質量控制認證基礎上，實行檢查檢驗結果互認制度，減少重復檢查檢驗，減輕患者就醫負擔。同時xxx醫院將住院病人的住院診療、檢查等信息，每月及時反饋到基層醫療衛生機構，進一步完善居民健康檔案。按照分級診治、連續治療、安全便捷和盡量減輕患者就醫費用負擔的.要求，制定合理、方便、暢通的雙向轉診具體實施細則，建立上下醫療機構間的轉診綠色通道，在xx醫院門診區域一樓設置“醫共體雙向轉診快捷通道（一站式服務）”，醫院職能部門中層干部輪流值班，為雙向轉診患者提供一站式服務。對通過基層轉診到中心醫院的患者，簡化手續、提高效率，落實優先看病、優先檢查、優先住院等特殊待遇，落實基層首診的政策。
（三）積極參與全區衛生計生信息化平臺建設。
在區衛計局的牽頭推動下，加快推進以xxx醫院為中心的全區衛生計生信息化平臺建設，進一步完善區域內公共衛生服務系統、醫院管理系統、醫保結算系統和遠程醫療服務等系統，現在區域內公共衛生服務系統、醫院管理系統和計生系統已在全區范圍內運行；其他信息系統將在20xx年內逐步建設完善。全部建成將實現住院病歷的連續記錄以及在醫共體內成員單位間的信息共享，暢通信息推送和接收通道，為實施雙向轉診，建立影像診斷、檢查檢驗、消毒供應一體化服務等提供信息支撐。方便患者在基層及時就醫和診治，確保群眾在基層首診的醫療安全和服務質量。
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