關于后備人才培養實施方案

　　為了確保事情或工作有序有力開展，通常會被要求事先制定方案，方案是闡明具體行動的時間，地點，目的，預期效果，預算及方法等的企劃案。那么制定方案需要注意哪些問題呢？下面是小編精心整理的關于后備人才培養實施方案，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

　　后備人才培養實施方案 篇1

　　一、企業人力資源管理人才現狀

　　企業核心競爭力本質上是結合戰略、人才、管理、技術等基礎上形成的保持企業長期競爭優勢的能力，獲得人才優勢是打造企業核心競爭力的關鍵所在。企業為了獲取人才優勢，提升核心競爭力，往往會選擇大規模的外部招聘，以滿足人才的需求，而忽略了內部人力資源的培養和選拔。導致了人力資源部門面臨這樣的難題：一方面，外部招聘的員工由于缺乏對企業文化和業務狀況的了解，難以在短期內發揮其所在崗位的最大組織效能，并且外部招聘新入職的員工忠誠度較低，可能會進一步導致企業人才的流失。另一方面，在企業的內部員工看來，他們的能力積累和提升被上級和企業管理者所忽視，極有可能挫傷內部員工的工作積極性，員工難以看到自己職業未來的發展方向與上升空間，從而影響企業人力資源的穩定，這樣的企業對于人才恐怕很難有長久的吸引力。究其原因，在于人才使用和培養機制方面存在如下問題。

　　首先，企業軟環境。在中國這個講究“人情關系”的社會氛圍影響下，有部分員工認為，企業人員的引入和晉升大部分依靠與領導的關系，形成了員工之間缺少信任，甚至因利益相爭而導致內部人際關系緊張；此外，“大鍋飯”的傳統思維，也導致不少員工缺乏動力、不思進取。

　　第二，缺乏長遠人才培養規劃。通常企業中主要靠員工的“師帶徒”模式或自己邊摸索邊學習培養工作技能，缺少高技能型和管理型人才的知識的更新與補充。

　　第三，如今科技信息發達，職場生力軍多為80后、90后大學畢業生，這一職場人群心眼活、想法多、膽識大。企業在管理人才的過程中，80后、90后常由于新入職場不受看中而跳槽。一旦，企業人才流失，后備人才培養不足，則會出現人才青黃不接，甚至出現人才危機。

　　所以，關注企業內部人力資源的培養和選拔，建立企業內部后備人才梯隊管理機制勢在必行，迫在眉睫。

　　二、如何留住后備人才

　　后備人才問題是當今企業面對市場競爭與未來發展的關鍵問題。如何用好新生員工與如何把新生員工培養成優秀的后備人才，是這個問題的癥結所在。企業要想能夠百年長青，需要不斷地增加新鮮血液，并擁有培養優秀接班人才的`良好機制。

　　1、招聘遵循“最適合”原則

　　在開展招聘工作的過程中，對于人才的引入既要考慮企業現狀及發展需要，又要考慮人才自身的需求，綜合各項主客觀因素，選擇人才，講究適用、匹配原則。最好的人才不一定最適合企業現階段崗位的需求，只有適合本企業、本崗位的人才，企業才應該聘用。

　　2、良好的工作環境

　　良好的工作環境是穩定和平衡員工心態的重要條件。對于人才來說，輕松愉悅工作的環境、可以接受下屬建議的上級、患難與共的同事也許比任何事物都重要。

　　3、適度的成就感

　　企業要使人才感到值得留下，并且甘愿付出他們的才華與智慧，就必須給予能干的員工更多的機會，給予工作成績優異的員工應有的收獲與報酬。

　　4、知人善用

　　給有能力和發展的員工更大的發揮空間，是讓員工心存感激的良方。有了這種感激做基礎，就不必擔心員工會離開了。提高員工對企業的滿意度和歸屬感，長久以來都是留住人才的好辦法。

　　三、后備人才培養模式

　　企業后備人才包括管理型與技術型兩大類，其培養模式也不盡相同。

　　1、管理型后備人才的培養機制

　　（1）管理培訓生計劃。是企業對經過篩選的、富有管理潛能的一批新員工，采取系統的、專門的培訓、輪崗、導師輔導等培養措施，迅速有效提升其管理技能和工作技能素質，并逐漸安排其進入企業管理類崗位承擔管理職責。這種方式適合于急需人才的企業大批地培養新人。

　　（2）企業接替規劃。也稱“接班人接替規劃”，是企業通過內部人才評價與篩選確定、并持續關注那些可能成為中、高層崗位管理人才的高潛質員工，對其在工作技能和個人綜合素質上進行培訓與開發，通過內部晉升的方式，安排他們逐步接替企業重要管理崗位。

　　（3）人才加速儲備庫計劃。是從總體上為高管崗位發掘和培養高潛質的后備人才。通過富有挑戰性的工作和任務，為這些后備人才提供學習的機會，加速后備人才的成長速度。通過設立領導力中心，崗位分析、模擬測試、觀察和評估、反饋和評估報告等四個步驟，對候選后備人才現有綜合能力與崗位所需要的實際能力進行全面對比，進而確定具體的培養計劃。

　　2、技術型后備人才的培養機制

　　（1）崗位技能培訓。分為崗前、在崗和轉崗三個階段。崗前培訓可以使新員工了解企業的歷史沿革和文化制度，掌握入職必須的崗位基本知識和技能。在崗培訓主要是明確各個崗位的理論知識、專業知識和實踐知識。轉崗培訓則是當員工進行內部調動時，為適應新工作崗位而進行的培訓，以補充新知識、新技術、新能力。

　　（2）專業技術人員培訓。要制定規劃，對年輕的技術人員通過培訓給其以深入基層的機會，學習一些與未來技術開發工作相關的基本技能；對于中老年技術人員，要不斷地更新知識，擴大知識視野，保持不斷創新的活力。

　　（3）建立技能鑒定制度。隨著培訓機制的逐步建立，高技能人才技術鑒定制度也應建立起來。有關鑒定內容、工種對象、證書發放以及主持鑒定的主體部門、監督部門及其資格認定、約束機制等也都應隨之完善、補充或修訂，實現用制度來規范技能教育。

　　四、后備人才培養計劃的建議

　　1、建立人才發展通道

　　企業應該為后備人才建立良好的發展通道，通過人力資源部門與員工個人的面談溝通確定其發展目標和通道，激勵員工不斷提升自己的能力，實現個人職位提升。通常，企業應為員工設置管理類和技術類通道，員工可依據自身崗位和條件，選擇適合自己的發展通道。

　　2、完善人才選拔機制

　　明確的'選拔標準，包括企業文化的認同度以及與企業核心能力素質的契合度等方面。具體標準是針對各類后備人才的入庫標準，包括員工基本條件（學歷、經驗、年齡等）、知識、技能、能力素質、個人績效等方面。

　　3、完善培養管理機制

　　選擇合適合理的培養方法，包括培訓、輪崗、導師、掛職等方式。各種培養方式適用性也不盡相同，因此對于不同類別的人才企業應選擇適當的方式進行培養。做好培養考核工作，對后備人才培養效果進行評價，明確后備人員能力提升情況，及時發現其在培養過程中的問題，通過面談溝通為后備人才確定新的培養目標。

　　4、完善人才退出機制

　　為保證企業最優秀或最具潛力的員工能夠進入后備人才梯隊進行加速培養，應建立合理的退出機制，使人才梯隊管理與企業內部選拔和晉升機制相對接，對后備人才產生良好的激勵作用。一方面，表現優秀的后備人才，經過一段時間的培養，在企業出現空缺崗位時，可以獲得優先晉升的機會。當然，企業應建立并完善內部選拔和晉升機制，明確任用原則和任用標準，完善選拔任用流程，明晰相關責任人，保證晉升選拔公平、公正地進行。另一方面，對于表現較差的后備人員，依據后備人才梯隊淘汰機制進行淘汰。企業應制定合理的淘汰機制，以此充分調動培養對象的積極性。

　　后備人才培養實施方案 篇2

　　一、培養原則

　　1、人力資源部制定后備梯隊人才培養實施計劃，計劃制定原則遵循管理類與生產技術類人才的雙通道培養模式，體現層次性、逐步深化由低級向高級遞進性。

　　（1）管理通道：公司員工自薦通過選拔、評估后即可參加后備梯隊人才培養計劃，培訓合格并在崗位見習期考核合格即可在公司產生管理崗位時參加競聘，面試合格者免見習期上崗，未見習的，需經過見習期（3—6個月）考核。

　　（2）生產技術通道：公司員工自薦通過選拔、評估后即可參加后備梯隊人才培養計劃，培訓合格且完成相應的任務指標即可在公司產生技術崗位時參加競聘，面試合格后，通過見習期后即可上崗。

　　2、充分利用公司各種資源，采取人力資源部和各部門分工協作的方式來實施培養計劃。

　　二、培養體系

　　（一）建立以教育培訓、個人提高、導師輔導、行動學習為核心環節的后備人才培養體系。

　　（二）具體培養方式

　　1、教育培訓

　　（1）課程研修：公司安排或個人選擇外部專業機構組織的公開課、論壇、交流會。

　　外訓驗收：提交書面“培訓總結”或結業證，考核其是否進行轉訓（培訓次數），以及所學知識在實際中應用程度（質量考核）。

　　主要是通過內外部資源進行管理知識、技能類相關課程的集中學習與研修。

　　（2）學歷提升：個人選擇申請參加公司外的學歷提升。

　　學歷驗收：提交畢業證書或結業證。

　　（3）外部考察：根據工作需要，公司安排后備人才到異地參加相關的考察、參觀、培訓、交流等。

　　學習驗收：提交考察報告、考核其是否進行轉訓（培訓次數），以及所學知識在實際中應用程度（質量考核）。

　　以此增強對標桿企業的學習、增長后備人才見識，促進各項創新實踐在公司的落地。

　　2、個人提高

　　（1）交流研討：公司安排或個人選擇

　　學習驗收：提交研討報告

　　發掘內外部資源展開相同崗位對話交流及行業對標以開拓思維、學習創新，通過團隊建設活動等管理主體研討進行經驗交流與分享。

　　（2）書籍閱讀：個人選擇對崗位有幫助的書籍

　　學習驗收：提交讀書心得

　　通過閱讀各類對崗位有幫助的優秀書籍，獲取各方面知識、技能及素養的提升。

　　（3）資格認證：個人選擇參加各部門或協會舉辦的職稱/職業資格培訓和考試，取得相應資格認證。

　　學習驗收：提交資格證書

　　3、導師輔導

　　（1）一對一導師輔導：公司安排，每名后備梯隊人才要有一名上級作為其輔導人。

　　學習驗收：提交導師輔導紀錄

　　（2）高層對話：公司安排后備梯隊人才與公司高管接觸，定期進行職業談話。

　　學習驗收：學習心得

　　4、行動學習

　　（1）項目歷練：公司安排后備梯隊人才主導相關工作項目（一年至少兩次）

　　學習驗收：提交報告、心得、案例或考核表

　　旨在通過實際項目歷練，促進理論與實踐相互結合，同時通過提煉工作實踐案例檢驗其學習效果。

　　（2）代理測試：公司安排后備梯隊人才暫時全權代理計劃培養崗位職務。

　　學習驗收：提交報告、心得、案例或考核表

　　通過對后備人才代理期間工作的考核，提前發現在管理過程中亟待提升的方面，以便提前規避，防止未來晉升后的不勝任。測試次數代理期間不少于三次。

　　（3）見習培養：公司安排或個人選擇，作為本系統部門或高管領導助理形式見習。

　　學習驗收：提交報告、心得、案例或考核表。

　　在見習期間，通過參與各類會議、決策、項目等培養深化梯隊人才業務能力、管理能力。

　　原則上一般基層晉主管見習期3個月，主管晉中層見習期6個月或1年為佳，具體見習時間根據實際情況確定。

　　（4）跨專業實踐：公司安排或個人選擇，在本崗位工作熟練基礎上，可以采取跨部門、跨專業工作實踐鍛煉。

　　學習驗收：提交報告、心得、案例或考核表

　　三、培養內容

　　（一）公司安排（共性需求）：管理基礎知識+管理技能（自我管理/管理他人/團隊管理等）。

　　個人選擇（個性需求）：業務能力短板+管理實務操作（項目管理/成本管理/品質管理等）。

　　社會組織：專業培訓機構、院校組織的各類管理培訓、專業主題培訓、學歷提升培訓等。

　　（二）培訓課程設置

　　1、角色認知

　　（1）管理者角色、地位與責任

　　（2）管理人員素質要求

　　2、管理技能

　　（1）團隊建設與管理

　　（2）企業目標與達成計劃；

　　（3）溝通與協調（跨部門溝通與合作）

　　（4）培訓與激勵（指導培養下屬）

　　（5）績效管理

　　（6）安全管理

　　（7）工作調配

　　（8）如何改進員工工作表現

　　3、管理實務

　　（1）生產計劃的編制與控制

　　（2）成本控制、質量管理

　　（3）設備管理、物料管理

　　（4）定編定員管理

　　（5）工序管理

　　四、學習與培訓計劃安排

　　略

　　五、過程管控

　　（一）溝通機制：加強與后備梯隊人才的溝通，了解其所思所想并及時解決相關問題，解除其后顧之憂；

　　（二）反饋機制：及時將梯隊人才工作表現及學習工作成果反饋至其本人及相關主管；

　　（三）考核機制：實施階段性考核，對優秀者給予表揚激勵、表現一般者給予相應要求和壓力。

　　六、培養考核

　　（一）考核指標：專業知識（50%權重）、工作能力（30%權重）、職業素質（20%權重）。詳見《后備梯隊人才培養實施考核表》；

　　（二）考核數據記錄：分教育培訓、個人提高、導師輔導、行動學習四大培養內容，每大類根據實際培養情況進行細分，比如課堂表現、培訓總結提交、讀書心得、項目歷練表現、工作案例提煉、轉訓次數、轉訓質量評估、考察報告撰寫質量評估等。此類過程數據將統一電子記錄到《后備梯隊培養檔案登記表》臺賬，專門檔案袋保管；

　　（三）考核結果運用：實施階段考核（每季度一次），考核得分80分（含）以上者為合格，合格者繼續培養，不合格者取消梯隊培養資格；

　　（四）每位梯隊人員必須確定一位培養導師。培養導師根據培養目標，每月對培養過程進行效果反饋記錄，定期向人力資源部報備，人力資源部進行跟蹤整理，分析培養效果，以便及時做出方案調整。

　　后備人才培養實施方案 篇3

　　一、資格條件

　　（一）認同寶源企業文化和歷史使命，為人誠信，擁有良好的個人品質和職業道德，愛崗敬業。

　　（二）能夠較好的面對和處理工作中的壓力，能夠以發展和變化的眼光對待工作，善于接受新鮮事物，擁有良好的學習習慣，具備持續的自學能力。

　　（三）具有較強的溝通和語言表達能力。

　　（四）在寶源工作期間，有良好的工作業績和績效評價，具備較強的專業工作能力。

　　（五）大專（含）以上學歷，35歲（含）以下，在集團工作1年（含）以上。

　　二、后備人才的申報與選拔程序

　　各部門、各基地于每年的6月及12月上報本部門的后備人才名單。綜合管理部根據各部門、各基地申報名單對候選對象進行審查、考核，篩選，確定人選，進入后備人才庫。

　　（一）申報

　　申報人填寫《后備人才申報表》（附后），通過以下方式上報綜合管理部：

　　1、各部門、各基地以部門、基地名義推薦，并將申報表報綜合管理部。

　　2、各部門、各基地員工向綜合管理部自薦，直接將申報表報公司綜合管理部。

　　3、公司提名。

　　㈡選拔入庫

　　綜合管理部對申報材料進行初審后，通知申報人參加選拔測試。通過測試者正式進入后備人才庫，并開展培養工作。選拔考核主要包括以下4輪，每輪考核設定基準分，未達到基準分者即淘汰。達到基準分者進入下一輪考核。每輪考核成績保留，最后成績為各輪成績加權平均。

　　1、專業英語水平測試：主要包括英語筆試和英語口試。

　　2、價值觀念及綜合素質測試：主要包括職業傾向測試、個性特征測試、智力測試或寫作。

　　3、業務知識測試：

　　4、面試：由公司領導、綜合管理部領導及相關部門人員組成面試小組進行面試，采取一對一交談或無領導小組討論形式，側重思維、表達能力的測試。

　　三、后備人才的培養

　　后備人才的培養有基礎培訓、輪崗實習、內部兼職和掛職鍛煉四種方式。

　　㈠基礎培訓

　　1、培養主題：企業文化、管理知識、溝通技巧等通用性知識。

　　2、培養方式：參加集團或公司統一組織的企業文化、管理知識、溝通技巧等培訓；參加公司安排的外部培訓。

　　3、培養目標：使后備人才熟悉業務知識、管理工具、管理方法等。

　　㈡輪崗學習

　　1、培養主題：業務流程、實際技能的掌握和應用

　　2、培養方式：將后備人才安排到各部門進行工作學習，了解該部門實際情況。重點了解各崗位業務知識、工作流程、相關規章制度等內容。輪崗周期分為三個月、六個月、一年三種。輪崗結束，后備人才需在一個月內上交輪崗實習報告，報告應注重實效，達到分析現狀、解決問題、優化管理的目的。考核報告由該部門經理初評打分、綜合管理部經理復核評分，兩者按6：4比例權重后得出實習報告最終成績。實習報告成績將作為輪崗實習工作的主要考核依據。

　　㈢內部兼職

　　培養主題：增強對各部門工作的認識和了解，提升員工綜合素質和能力。培養方式：兼職人員以學習、調研、協助為職責，參與兼職部門具體業務的運作過程，提出相關意見和建議，并承擔相關工作，在兼職業務上接受兼職部門領導管理。

　　㈣掛職鍛煉

　　1、培養主題：綜合技能的全面鍛煉和提升

　　2、培養方式：將后備人才安排到各部門相應崗位上掛職，由綜合管理部審批發文。掛職的時間不應低于10個月。掛職鍛煉的崗位編制做為臨時編制，僅用于培養后備人才，不作為公司正式的編制。

　　四、后備人才的考核、淘汰、出庫、任用及后續跟蹤

　　㈠后備人才考核

　　1、后備人才考核、淘汰周期為2年。

　　2、考核包括培訓考核、崗位考核、能力測試3大部分。

　　其中：培訓考核指每次培訓結束后，由培訓組織單位組織各種形式的考試（如筆試、小組討論、心得撰寫、課題研究等），對培訓結果給予評價。崗位考核指每半年由后備人才所在部門對其進行績效考核，對后備人才的工作情況進行評價。能力測試指檢查兩年內后備人才是否取得一項中級（含）以上職稱或考取更高級學位。

　　㈡后備人才淘汰有以下情況者，經公司領導審批后，從后備人才庫中淘汰：

　　1、崗位考核成績連續兩年處于所在部門50%排名以下者；

　　2、能力測試不合格者（兩年內未完成自學內容者）；

　　3、培訓表現不合格者（未能參加必修課程學習或違反培訓紀律、培訓考核成績兩次以上不合格者）；

　　4、違背誠信承諾書內容，或在工作中及公司組織的各類活動中，行為方式與寶源集團倡導的企業文化理念不符者。

　　㈢后備人才出庫及任用

　　1、后備人才在培養過程中或培養結束后，根據公司各部門、各基地的人才配置需要，由綜合管理部統一調配，兼職培訓、輪崗學習或掛職鍛煉。經考核合格，成為公司新設或空缺崗位聘任的首要人選，正式任命后，視為正式出庫。2年內未任命的后備干部自動出庫。

　　2、后備人才出庫后，納入各公司的正常管理程序。

　　3、后備人才庫將遵循“滾動、跟蹤、淘汰、發展”的培養原則，淘汰不合格者，發展新的后備人才，實現人才滾動培養。

　　五、相關說明

　　㈠后備人才入庫后，其原人事關系不變動。

　　㈡后備人才入庫后，由綜合管理部根據培養方案，安排其參加培訓、考核或者掛職鍛煉等。

　　㈢為了做好后備人才的選拔和培養工作，各部門需提高對此項工作的重視程度，參照選拔條件，積極、慎重地推薦后備人才候選人；對于申報或入選后備人才庫的員工，所在部門要在日常工作中給予大力支持，公司將后備人才的培養工作，作為對該部門第一負責人考核的指標之一。

　　㈣參加崗位鍛煉的后備人才薪資待遇參照其輪崗崗位值執行，由鍛煉所在部門考核；后備人才原崗位由所在部門安排人員頂替。

　　后備人才培養實施方案 篇4

　　培養、選拔、儲備大批優秀后備管理人才，既是集團的要求，也是企業興旺發達、實現可持續發展的戰略決策，是企業面臨的一項緊迫任務。因此，公司自創立之初，就必須建立和健全后備管理人才的選拔、培養、任用制度，使新老管理人員的交替有雄厚的后備力量。

　　一、選拔后備管理人才的原則和依據

　　選拔后備管理人才的原則：革命化、年輕化、知識化、專業化；

　　選拔后備管理人才的依據：德、能、勤、績。

　　挑選時要注意掌握：

　　①有強烈的事業心和高度的責任感，有開創新局面的膽識和才干。

　　②思想意識健康，作風正派，聯系群眾。

　　③眼界寬闊，思想解放，有綜合分析能力，勤奮好學，知識面較廣，有創見，有干勁，并有較強的組織領導能力，工作成績突出。

　　④具有大專以上文化程度。

　　二、后備管理人才的年齡結構

　　后備干部的年齡要形成梯形結構，車隊、車間后備干部年齡一般為30歲左右，分公司和公司本部處室負責人后備干部年齡一般為40歲左右。

　　三、后備管理人才的選拔方式

　　1、組織推薦、職工推薦、個人自薦；

　　2、對外公開招聘；

　　3、車隊、車間后備管理人才由分公司組織選拔；部室、分公司后備管理人才由公司組織選拔；

　　4、選拔方法，可采用書面考試、面試、群眾座談測評、組織考察等多種形式。

　　四、后備管理人才的培養、選拔辦法：

　　1、公司、分公司都應根據實際需要，制定年度后備管理人才培養計劃，統一安排實施；

　　2、培訓后備管理人才可采取以下方法：

　　① 到外部先進企業掛職鍛煉（見習）；

　　② 先擔任擬任職務的助理，經考察合格后再提拔；

　　③ 脫產學習專業管理知識；

　　④ 專題培養：公司交給后備管理人才一些重要課題，要求他們下去調查研究，并寫出報告；或者指派他們負責處理一些重大問題。每個后備人才在提拔之前，至少要完成幾件這樣的任務。根據每個同志的不同情況，給他們規定必讀的書目，并寫出心得、體會或論文。

　　3、在管理人才的選拔中引入競爭機制，實行公開競聘；

　　4、各管理人才在任用前實行公示制，廣泛客觀聽取群眾意見；

　　5、建立對在崗管理人員和后備管理人才的考核機制，每年對以上人員全面考核一次。考核的內容，主要是工作實績以及思想、作風、學習等各方面的表現。考核后，根據考核的結果同相關人員談話，充分肯定成績，同時指出其缺點和不足，幫助他們明確進一步努力的方向。

　　今后提拔管理人員，除特殊情況外，都應從后備名單中挑選。

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