招商部門績效考核方案
為了確保工作或事情順利進行，預先制定方案是必不可少的，方案是書面計劃，具有內容條理清楚、步驟清晰的特點。方案要怎么制定呢？以下是小編精心整理的招商部門績效考核方案，僅供參考，大家一起來看看吧。
一、招商工作的績效管理重點
招商工作的基本內容包括：市場調查、項目定位與規劃、項目推廣與招商和進場管理四大環節。績效管理圍繞上述內容設計與實施。
1.市場調查
市場信息存在兩種狀態：一種是顯性的、現時的；另一種則是隱性的、未來的。由于商業地產項目的周期大都較為漫長，商業規劃必須打足“提前量”，以滿足未來消費需求，因此，現時獲取信息的參考價值非常有限。市場調查環節績效管理的重點，在于信息把握的準確性、客觀性和充分性，以及分析模型的科學性和分析結果的有效性。
2.項目定位與規劃
基于對未來判斷的不確定性，商業地產項目存在“定位規劃過高于、或過低于項目客觀定位規劃”的系統風險。假定依據市場調查得出的結論對未來的判斷是客觀、準確的，則該環節的績效管理重點，在于所創建的定位規劃體系能夠有效解決市場調查結論所顯現的待解決問題，以及判別其符合同類商業地產項目定位規劃的程度。上述兩個環節集中體現個體智慧容量和思維高度，績效管理主要管控時間與成本，次要管控質量。
3.項目推廣與招商
項目推廣與招商包括：前期的商業推廣和意向客戶接洽，以及依據規劃鎖定目標品牌客戶，全面展開招商工作。該環節集中體現招商團隊績效水平高低和能力強弱，是招商績效管理的重中之重。市場調查及定位規劃的成果需要該環節的全面、有效實施才能實現，實施結果也將進一步驗證市場調查及定位規劃成果的質量，如：某項目由于定位過高，在超過預定的招商周期后，仍出現大量空場、填場情況，導致項目經營癱瘓，直接驗證出前期市調結論的失真和定位規劃的不合理。該環節績效管理的重點，是針對日常工作目標實施量化考核，確保招商目標的達成。
4.進場管理
進場管理的工作內容包括：租賃及裝修合同的簽訂，裝修工作跟進，客戶進場安排，向營運及物業管理職能移交現場等。績效管理重點同樣在于對日常工作目標的量化考核管理，尤其注重常規工作、細項工作的考核與管理。上述兩個環節綜合體現個體能力水平和團隊合作效率，績效管理應從時間、成本和質量全方位把握。
二、商業地產項目招商績效考核體系
招商工作“項目”特性明顯，績效考核以商業地產項目的時間、質量、成本要求為考核維度，分別設立目標考核。考核周期包括：項目總周期考核和項目階段考核。考核指標分為兩類：時間、質量、成本總關鍵績效指標；階段時間、質量、成本關鍵績效指標。考核對象分為：對招商工作團隊的績效考核，和對招商人員（團隊成員）的績效考核，團隊績效的被考核人為團隊負責人。
1.項目計劃
一個清晰明確、可操作性強的工作計劃是招商工作按期、按質完成的基本保障。完整的招商計劃應涵蓋市場調查、定位與規劃、推廣與招商、進場管理四個環節的全部重要工作。制定招商計劃的步驟包括：
① 進行工作任務分解，羅列達成招商目標所需的全部重要工作任務。
② 從眾多任務當中，根據對時序、完成時間和重要性的判斷，確定一條完成招商工作的主要計劃線路，即“關鍵路徑”。
③ 確定“里程碑”及整個招商工作的完成時間。
④ 根據現有資源及能夠調度的資源情況，制定完成招商所需的成本費用預算。
⑤ 明確招商各階段交付物的質量驗收標準。
⑥ 形成項目計劃。
以某二線城市總面積逾6萬平米的某購物中心為例，招商計劃制定過程如下：
① 項目分析資料；
② 項目計劃。
2.績效考核指標與考核目標
制定項目計劃之后，可根據項目計劃在時間、質量、成本三個維度分別設定考核指標與考核目標。考核指標根據招商工作內容進行提煉，并形成指標體系。每一考核指標分別設定考核目標。就項目而言，時間、質量與成本是一體化目標結構，為實現考核的可操作性，往往對這三個維度的若干考核指標設以權重，但實際上，任何一個維度的目標未能達成，都會導致總目標的不能實現。
如：某商業地產項目，自05年10月啟動展開全面招商，至預定的10個月招商工作周期完結，招商效果不能達到預期，導致交場延誤、已簽訂商戶解約等惡性事故，對項目形象產生嚴重影響。
由于招商工作周期較為漫長，僅設定項目總考核指標和目標進行考核，不能有效度量項目進程中的效率，不能及時發現問題，以便跟進、解決，因此，除設定項目總指標和目標進行考核，還須在各階段分別設定考核指標和目標。階段考核目標的實現，促成總考核目標的實現。
以下是某商業地產項目的考核指標與目標體系的制定案例：
① 招商績效考核總表；
② 招商-市調階段績效考核表；
③ 招商-推廣階段績效考核表；
④ 招商-招商階段績效考核表；
⑤ 招商-進場階段績效考核表。
三、招商人員的績效考核
前述內容主要針對招商團隊考核。招商人員的工作成果是招商團隊達成目標的必要條件，對招商人員的考核，應將團隊目標和個人工作緊密結合起來，既要保證其工作導向不偏離團隊目標，又要給予其個人能力發揮的空間，體現個人成果。
1.認識誤區
避免以下不正確認識，有利于管理層制定出適度的績效考核政策，也有利于被考核人以正確的心態來面對考核，完成任務，實現目標。
① 招商“萬能”論。
這種觀點認為：對商業地產項目而言，招商是唯一的勝負決定因素，其他因素都可以忽略不計，因此，所有資源都應向招商傾斜。這種“唯我獨大”的觀點將招商的作用夸張到極致，其言論尤以一些進入內地市場的小團隊為盛。個人認為：這僅僅是對項目運營缺乏全面認識的一種無知的體現，或者竟是一種急功近利想要獲取收益的“障眼法”。對于商業地產項目而言，沒有任何一個獨立職能能夠完成其龐大、系統的運營目標，這是一個再簡單不過的道理。
② 沒有目標，或目標不實際。
介入項目不愿承擔任何責任，卻信誓旦旦宣稱自己是最專業的；拿不出一個可行的計劃，卻認為自己的所作所為對這個項目而言已是最好的選擇。另外的情形是：請來專業人士，總是給他“不可能完成的任務”，以驗證他的能力缺乏。前一種情形出現在一些由所謂“精英人士”執掌的項目當中——既然他們認為自己是最權威的，那么規則對于他們來說也就應該是無效的。而后一種情形，主要出現在對商業地產項目營運了解非常有限，卻又自認為非常了解的開發商里面，在他們眼里，合格的商業地產職業經理人，幾乎是鳳毛麟角。
③ 唯資源論。
這種觀點認為：在國內，商業信息資源仍處于“信息不對稱時代”，以擁有別人尚未掌握的商業信息資源為榮。且不說根據不同的地域和經濟發展特點，這些信息資源的取舍標準本來就不一致，隨著社會進步和商業發展，信息不對稱正逐漸被各種“一體化”思維和五花八門的網絡工具所打破，等到曾經的“祖傳秘方”都變成路人皆知的秘密時，我們還可以憑借些什么來完成項目呢？
2.借鑒經驗
在招商工作中，借鑒以下經驗結論，結合績效管理的推動，將有效促進招商工作的效率。這是與前述“認識誤區”完全不同的客觀、公允的認知。
① 招商應以經營場所實際狀況為先，制定的各類工作目標要實實在在、不應脫離實際。
② 招商工作的展開應有效配合商業地產項目的整體規劃，而非“逮到什么做什么”。
③ 團隊精神永遠第一。團隊精神的統一在業務中的體現是：策略一致、底線一致、口徑一致、形象一致。
④ 招商人員中，并不一定有資源、有經驗就是最好的，個人素質很重要。
3.招商人員的績效考核
招商人員考核內容的組成包括：團隊考核指標提煉和目標分解、個人工作計劃和能力態度考核三個部分，分別配以不同權重考核。將團隊考核目標分解，與個人績效掛鉤，可以促使個人更加關注團隊目標的達成；個人工作計劃的設定，能夠最大限度從過程上度量其工作績效；而定期的能力態度考核，則可以彌補除了業績考核之外，對工作態度和個人能力方面的綜合評估。
以下是某公司制定的招商人員考核內容：
招商專員績效考核表（招商階段）
對招商人員的績效考核，應多重視個人意識（包括：工作思路和命題能力）、談判能力（包括：工作思路實現、談判、交際、應變能力等）和團隊協作意識的考察與改進，這是提升個人能力和業績的重要先決條件。
四、招商績效管理過程
開展招商績效考核的'前提是確定招商項目計劃、訂立績效考核指標和目標。推進項目招商、激勵工作團隊，通過績效管理過程實現。招商績效管理中的關鍵核心過程包括：建立、健全績效管理制度；績效考核數據收集；績效溝通與改進；績效結果應用等。
1.建立、健全績效管理制度
招商績效管理既有其操作上的特殊性，又有著任何績效管理體系所共有的通用性。為實施考核，組織內部發布的績效管理文件一般包括：完整的績效管理制度、若干績效考核操作流程及相關作業表格等。這些文件應簡明扼要，讓閱讀者清晰、易懂；配置于被考核人易于獲取的地方。
完整的績效管理制度包含的內容如下：
① 目的與適用范圍
說明對招商工作開展績效管理的目的，以及績效管理制度所適用的范圍。
② 績效考核管理機構
招商績效考核工作由公司授權的考核管理機構實施，一般慣例是：由公司股東、董事會成員和企業高管組成績效管理委員會統籌；企業人力資源部負責執行具體任務。
③ 考核對象
考核對象分為：對團隊的考核和對團隊成員的考核。團隊考核實際上是對招商團隊負責人的考核，在以招商部門為單位開展工作的企業中，團隊考核對象就是該公司招商部負責人；在另一些企業中，招商工作往往由跨部門員工臨時組成的項目小組來完成，這樣的好處是減少了跨部門溝通成本，便于協調資源，是值得推薦的思路。在這樣的項目小組里，團隊考核對象是項目負責人。
④ 考核周期
考核周期是指考核數據匯總、分析、評價和定性的時間周期。招商工作由于其項目性特征，其績效考核的總時間周期為項目開始-結束時期；階段時間周期分別為實施招商工作的四個階段的開始-結束時期。前三個階段獨立收集績效考核數據和進行績效評估，第四個階段分別收集階段考核數據和總周期考核數據，并進行總體績效評估。
⑤ 考核指標和目標體系
招商績效考核維度為項目計劃的時間、成本和質量要求，考核指標均從這三個維度分析、分解形成，構成指標體系。每一指標根據項目計劃要求分解出具體目標，作為考核績效是否達標的參照標準。在僅使用關鍵績效指標（KPI）的考核體系中，考核指標和目標體系是績效考核的主要內容。
⑥ 績效考核數據收集
績效管理部門根據設定的績效指標和目標，定期收集反映考核對象績效表現的數據，根據數據分析考核對象的績效表現并公布考核結果。考核結果應用于：績效改進；獎懲激勵。
⑦ 績效申訴
對績效考核結果有異議，申訴的途徑和規則。
⑧ 績效溝通與改進
對于績效結果中體現的問題，管理者與被考核人進行溝通、分析與交流，共同制定措施，以改進不足，提升績效。
⑨ 績效結果應用
為起到激勵作用，針對績效考核結果所采取的，對應的相關激勵措施。
績效管理所需流程包括：
① 績效指標與目標訂立、審批流程
訂立績效考核指標和目標，報送審批的工作流程。
② 績效數據收集流程
收集、統計績效數據，計算績效分值的工作流程。
③ 績效申訴流程
被考核人對績效結果進行咨詢和申訴的工作流程。
④ 績效溝通與改進流程
管理者與被考核人溝通績效結果，共同制定措施改進不足的工作流程。
⑤ 績效結果應用流程
根據績效結果實施相應獎懲激勵的工作流程。
某公司績效申訴流程（示例）
績效管理所需作業表單包括：
① 崗位考核方式及權重一覽表——說明各崗位的考核方式和考核權重；
② 績效考核表——說明績效考核指標與目標；
③ 績效數據輸出責任一覽表——說明績效考核數據輸出的責任；
④ 績效數據收集表——用于收集、記錄績效考核輸出數據；
⑤ 績效考核評分表——記錄KPI考核分值；
⑥ 工作計劃評分表——記錄月度工作計劃的考核分值；
⑦ 能力態度考核表——記錄被考核人的能力與態度考核評分分值；
⑧ 績效溝通記錄表——進行績效溝通時使用，結果用于績效改進；
⑨ 績效改進計劃——用于績效改進；
⑩ 績效申訴表——用于績效申訴。
2.績效數據收集
為獲得被考核人的真實績效，績效管理部門根據考核指標、目標對被考核人的績效數據進行定期收集、匯總和統計。績效考核數據的收集應做到客觀、及時和準確。
所謂客觀，就是指收集的考核數據客觀反應被考核人績效達成情況，既不夸大，也不縮小，不失真，不杜撰；所謂及時，就是根據考核周期準時收集、統計和公布，以達到及時溝通、及時改進弱項的目的；所謂準確，是指收集的數據能夠準確度量出被考核人的績效水平，無論績效改善還是績效結果應用，都建立在此前提之上。
招商績效考核數據分為：階段目標考核數據和總目標考核數據。階段目標考核數據在階段計劃時間內根據指標特性收集，發現數據異常隨時進行績效溝通，促進被考核人改善績效，達成目標；總目標考核數據在項目計劃即將終了時收集。
3.績效溝通與改進
績效溝通與改進，是構成績效管理體系的有機組成，其主要目的在于：根據階段績效考核結果，及時鼓勵，并與被考核人就需要改進之處進行溝通，尋找解決辦法。績效溝通的周期一般在階段考核結束，績效數據輸出后，由被考核人上級進行。
招商人員在績效考核中出現的問題，包括：因個人資源匱乏而無法完成目標；因個人技能不足（溝通、談判、分析能力缺乏）而無法完成任務；以及換位思考、重新定義問題等思維限制而無法完成目標。這個時候，上級根據績效數據所體現出來的情況，有針對性的給于指導，對被考核人工作的幫助是巨大的。
4.績效考核結果應用
應用績效考核結果的目的是：及時、適度激勵被考核人，通過獎懲措施督促其改進績效，實現目標。商業地產項目招商工作的激勵措施有很多，這里僅簡單介紹項目獎金、績效獎金和職位等級升降。
① 項目獎金
設立一個項目時，為促使項目團隊努力實現目標，可設定項目獎金及分配規則。如項目能夠按時完成，并實現了質量、成本和時間目標，則可按分配規則向項目團隊成員分配項目獎金。由于項目的成功概論普遍較低，因此項目獎金是純粹以正激勵的方式來牽引團隊實現目標的方式。
② 績效獎金
在獎金體系中設立與績效完全掛鉤的部分，就是績效獎金。由于對獎金的傳統認知是“做好了就有”，因此績效獎金的設立實際上包含了獎勵與懲罰的激勵措施：當完成任務發放績效獎金，對被考核人是一種通常心態時，因為個人不足導致任務未能完成而未獲得績效獎金時，對被考核人來說，就是一種懲罰了。
③ 職位等級升降
項目團隊成員以個人崗位職責執行項目任務，未完成則視同存在履職缺陷，是不稱職的表現。在此情況下，給于適當的職位升降，對應到個人利益的增加和減損，也是一種物質的激勵方式。
通常，績效考核結果會被同時應用于多種激勵措施。激勵措施必須運用得當，才能起到激勵作用。
商業地產招商工作的項目特征，顯示各項具體工作都具備不可逆性，這要求招商績效管理體系的運作必須環環相扣，兼顧彼此；既重過程，也重結果；既關注團隊，也關注個人。
從經驗來看，商業地產項目運營的成功，主要還是在于前期準確的市調、定位與規劃，同時具備引進與項目適配的主力店項目的能力。在這個充斥著經驗分歧的領域提倡績效管理，無非是期望相關的管理工作能夠走向正軌，從而促進招商工作效率的提升，和招商團隊競爭能力和意識的整體進步。
這也是在目前經濟環境下，每個商業地產工作團隊負責人所期待的。
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