跨國公司全球戰略下研究與開發的微觀新機制 -學習心得

    一、跨國公司從傳統集中式研究與開發（即Ｒ＆Ｄ）向全球戰略下研究與開發演變      跨國公司的研究與開發活動是其技術進步的重要源泉。在發展前期，跨國公司的生產、制造與營銷往往已實現國際化，甚至全球化，而與此形成鮮明對比的是其研究與開發活動多集中于母國，或者只是在地理相近的國家中進行。傳統的集中式研究與開發活動在跨國公司的技術發展歷程中曾起到重要作用。它有利于研究與開發預算的資金控制、通訊和管理的成本降低、防止信息的泄漏、克服由各國間文化差別所引起的在研究與開發協調中產生的問題。但如今其表現出越來越無法適應世界經濟與跨國公司新發展的趨勢。其根源主要在于：１．在世界經濟一體化的今天，有越來越多的具有潛在價值的科學研究成果、信息分布于全球各地。每一個跨國公司必須在全球設立多個Ｒ＆Ｄ機構以獲得這些新知識、新信息，從國外大學或Ｒ＆Ｄ機構甚至競爭者中獲得相關的最新產品成果，從而進一步充實本公司的開發能力。            ２．跨國公司需要以越來越快的步伐來適應全球各地對產品需求的變化與增長。每個公司必須建立一種Ｒ＆Ｄ機構網絡用以獲得當地需求的新信息，及時調整產品結構，從而保持本公司產品的市場競爭力。           　　 此外，東道國科研人員、工程師的薪水可能比較低，也促進了跨國公司從傳統集中式Ｒ＆Ｄ向全球戰略下Ｒ＆Ｄ演變。            　　全球戰略是指跨國公司從全球角度出發，合理安排有限資源，抓住全球性機遇，進行全球性選擇和部署，確定全球性戰略目標，取得最佳的長期總體效益。在全球戰略的總體框架下，大型跨國公司研究與開發活動也逐漸趨于全球化。尤為明顯地表現在技術密集型產業，如醫藥、電子等行業中有越來越多的跨國公司拋棄了傳統的研究開發方式，而在全球范圍內建立起自己的全球Ｒ＆Ｄ網絡。例如，佳能公司在５個國家建立起８個Ｒ＆Ｄ機構，摩托羅拉公司在７個國家建立了１４個機構，布里斯托?米爾（Ｂｒｉｓｔｏｌ－Ｍｙｅｒｓ Ｓｑｕｉｂｂ）公司在６個國家建立了１２個機構。一項調查顯示：３２個美國、日本和歐洲的跨國公司的研究與開發活動中，最為成功的公司往往在全球設有Ｒ＆Ｄ網絡，從而使其獲得的最新市場信息轉化為創新產品。            二、跨國公司全球戰略下研究與開發活動的基本程序      對目前主要跨國公司進行考察，可以發現其全球戰略下研究與開發活動一般有以下基本程序：            （一）在跨國公司內部建立技術指導委員會       為了創建一種全球化Ｒ＆Ｄ網絡，跨國公司往往首先建立一支具有創新精神的團隊。公司總裁以及高層經理人員建立一個由５－８人組成的技術指導委員會，他們往往具有深厚的專業技術知識以及豐富的管理經驗，還具有不同的教育背景。在一些公司，一些研究與開發人員被送往制造部門訓練，最終成為該部門經理人員，而一些工程師從生產制造部門轉到Ｒ＆Ｄ部門，擔任Ｒ＆Ｄ部門的副總經理。技術指導委員會的成員往往能夠在較短的時間里有效地調動公司內各種資源，并能夠對研究與開發項目進行有效地、積極地管理與監督。            （二）選擇新的Ｒ＆Ｄ機構       就目前主要跨國公司的實際運作情況看，新的Ｒ＆Ｄ機構主要有兩大類型：（１）母國基地擴張型，即研究與開發活動主要是為了從公司的競爭者以及國外大學獲取有關信息；（２）母國基地開拓型，即研究與開發活動主要是為了支持海外制造基地生產出能與當地需求相適應的標準化產品。與擴張型相反，研究與開發信息是由母國研究與開發機構總部傳向國外有關機構的。            　　一項調查表明，大約４５％的跨國公司Ｒ＆Ｄ機構采用母國基地開拓型。兩種類型的Ｒ＆Ｄ機構平均人數大約都在１００人左右。但是，這兩種形式在其戰略目的以及領導方式等方面有著顯著的區別（見表一）。            （三）為Ｒ＆Ｄ機構選擇區位      母國基地擴張型Ｒ＆Ｄ機構一般在科技比較發達的地區設立，以最快速度獲得新的研究與開發信息。母公司只需把來自不同地點的Ｒ＆Ｄ機構的信息作有效的整合。此時，跨國公司一般采取以下方式：通過在同一地域內的正式和非正式的會議；通過雇傭競爭者員工；通過尋求競爭者使用的實驗設備以及研究服務信息。例如，美國的硅谷擁有相當數量的非正式專家團體用來與周圍的大學交換科技信息，如斯坦福大學、加利福尼亞大學伯克利分校與之建立的產業聯建工程。又如在通信技術領域，西門子公司、日本電氣公司、松下公司和東芝公司都在普林斯頓大學、貝爾實驗室附近建立自己的Ｒ＆Ｄ機構，以便利用當地的一些專家。同樣道理，在相近產業中的一些跨國公司，如惠而浦公司、德克薩斯儀器公司等在日本東京附近建立了相應的Ｒ＆Ｄ機構，日本電氣公司在倫敦的一所大學實驗室附近建立了通信設備Ｒ＆Ｄ機構，佳能公司在法國主要的通信研究地區設立了其自身的Ｒ＆Ｄ機構。這樣，當一些競爭者或者大學率先在一些高科技領域取得科技成果時，這些公司便可以最快的速度獲得相應的成果。            　　母國基地開拓型Ｒ＆Ｄ機構則在較大的市場以及制造工廠附近設立，以便將其產品較快投入國外市場。過去，一些跨國公司在海外開設工廠主要是為了利用當地的低工資或者克服貿易壁壘。而現在，跨國公司所從事的復雜的制造業要求Ｒ＆Ｄ機構與之相配套，從而保證技術能夠較快地從開發向制造轉化。例如，惠而浦公司和德州儀器公司在新加坡生產制造廠附近設立了實驗室，用來制造磁盤驅動器以及其他復雜的硬件設備，從而使實驗與制造緊密結合，制造過程越是復雜，制造工程師與研究與開發人員的關系也就越密切。           三、建立新的Ｒ＆Ｄ機構      不論采取母國基地擴張型，還是采取母國基地開拓型，跨國公司建立新的Ｒ＆Ｄ機構一般都需要經過三個過程：            （一）選擇最佳Ｒ＆Ｄ機構經理人員      一個成功的Ｒ＆Ｄ機構經理人員對于Ｒ＆Ｄ機構的組織文化以及長期的研究與開發計劃都有著重要的影響。就目前情況來看，跨國公司全球Ｒ＆Ｄ機構最佳侯選人一般具有以下四個特征：            １．．他們首先是在工程技術方面有一定成績的科研人員或工程師，同時又具有相當的管理經驗。            ２． 他們對于母公司以及東道國的文化有較為深刻的理解，能將新的全球Ｒ＆Ｄ機構有效地融入跨國公司已有的Ｒ＆Ｄ網絡當中。            ３． 在他們與當地的大學或科研機構接觸時能有效地克服各種矛盾與障礙。            ４．　他們對于技術的發展趨勢具有一種綜合研究、判斷和理解能力。海外Ｒ＆Ｄ機構必須將不同領域的科學知識凝結成新研究成果，進而開發產品。例如，日本佳能公司在英國設立母國基地擴張型Ｒ＆Ｄ機構就通過對科技的整合，研究開發成功一種在歐洲非常適銷的揚聲器，進而推廣到全球市場。           　　 當然，不同類型的Ｒ＆Ｄ機構對經理人員有著不同的要求。母國基地擴張型Ｒ＆Ｄ機構的經理人員一般是杰出的當地科研人員，可以將跨國公司Ｒ＆Ｄ機構與當地科研機構緊密地聯系起來。例如，東芝公司利用其記憶芯片的合資企業與西門子公司在德國建立了良好的地區合作關系。通過這個合資企業，東芝公司加入到西門子公司與當地大學的一些聯合開發網絡當中。這不僅能使東芝公司從當地的大學招聘到很多優秀工程技術畢業生，而且使東芝公司與德國當地國立Ｒ＆Ｄ機構建立良好的合作開發關系。           　　 母國基地開拓型Ｒ＆Ｄ機構的經理人員則往往從跨國公司內部選拔產生。他們比較熟悉跨國公司內部的文化及制度，能將跨國公司新Ｒ＆Ｄ機構的科研人員與國外制造、營銷人員緊密聯系在一起。通過將研究開發的新技術從母公司向其海外設立的Ｒ＆Ｄ機構傳遞，可以最大限度地將母公司的有關意愿影響海外的制造與營銷機構。例如，一家美國石油公司在英國建立了母國基地開拓型Ｒ＆Ｄ機構，其經理人員原先在母公司從事技術開發，并且對美國當地的生產制造企業的產品制造質量進行監督，因而能夠有效地領導新的Ｒ＆Ｄ機構。            （二）確立新的Ｒ＆Ｄ機構的最佳規模      一項研究表明，跨國公司建立新的海外Ｒ＆Ｄ機構通常需要３０－４０名員工，經過一個階段，發展到２００多名員工。如果跨國公司在全球已建立了幾個Ｒ＆Ｄ基地，那么他們就更容易在新的更大的Ｒ＆Ｄ基地上取得成功。如果海外Ｒ＆Ｄ機構太小，那就會缺乏規模效益，員工之間也會缺乏應有的跨文化交流。同時，一個小的Ｒ＆Ｄ機構也不能夠得到當地科研機構足夠的重視。這樣，他們就可能在信息獲得以及參與有關科研活動方面有很多障礙。如果海外Ｒ＆Ｄ機構太大，其文化會出現“真空”現象，研究人員也會感到孤獨。規模效益帶來的益處會被文化交流的障礙所抵銷。           （三）在Ｒ＆Ｄ機構運作過程中進行有效的管理、調整及信息交流      在新的Ｒ＆Ｄ機構初始的運作過程中（一般１－３年），其文化融合以及基本工作正在形成。在這一階段，母公司的高級管理人員與新的Ｒ＆Ｄ機構往往保持緊密聯系。新Ｒ＆Ｄ機構會對研究領域作出明確的規范，并與本公司現有的Ｒ＆Ｄ機構保持著緊密的聯系。新被雇傭的科研人員往往非常重視整個公司內可以利用的各種資源，也非常重視為總公司提供新信息，非常重視去適應當地政治、經濟等環境。            　　當一個新的Ｒ＆Ｄ機構已真正融入整個跨國公司內，其高層管理人員往往建立起一種新的機制將Ｒ＆Ｄ機構的研究與開發活動與整個公司的戰略目標融合在一起，關注Ｒ＆Ｄ機構的研究進程，掌握最優調整速度以利于新Ｒ＆Ｄ機構及其研究開發項目的轉換，進而更好地適應市場的需要。對于海外的研究與開發的復雜過程，跨國公司一般都進行不斷地評估和彈性管理。高級研究開發經理決定有多少研究開發項目，需要母公司支持的有多少；決定正確的組織結構以及雇傭合同；建立適當的管理政策使科研人員從公司內各個Ｒ＆Ｄ機構之間進行流動，同時還有利于雇傭當地科研人員。           　　 快速地進行信息交換對于Ｒ＆Ｄ機構融入整個公司是非常重要的。佳能公司實行了一種特殊的機制，研究與開發人員可以從母國基地擴張型Ｒ＆Ｄ機構轉移到母國基地開拓型Ｒ＆Ｄ機構。施樂公司建立起公司內部一個卓有成效的信息交換系統，這一系統可以讓高級研究開發經理在很短的時間里獲得公司全球范圍內從事某一項目的研究人員數量。當然，跨國公司也非常重視研究人員面對面的交流。很多公司保持著定期研究開發人員的全球性會議。這些會議不僅有公司內部的研究開發人員參與，而且還有當地的特殊供應商以及當地大學的一些科研人員參與。Ｒ＆Ｄ總部往往扮演了一種信息傳遞者的功能，以各種正式的或非正式的渠道快速地將有關指示傳達到公司的各個Ｒ＆Ｄ部門。            四、整合全球Ｒ＆Ｄ網絡      隨著母國以及海外Ｒ＆Ｄ機構的不斷發展，跨國公司便逐步將兩大類Ｒ＆Ｄ機構組成的Ｒ＆Ｄ網絡整合起來。在跨國公司全球戰略下，管理Ｒ＆Ｄ網絡的趨勢是全球性協調，而不是地區性管理。它不但要求原來意義上的人本管理（如對管理人員的調配）以及過程管理，更重要的是對“知識”的全球協調管理。           　　 跨國公司Ｒ＆Ｄ機構總部的研究人員繼續在研究與開發核心過程中起到了重要的作用，而其全球性Ｒ＆Ｄ機構的經理人員則在研究開發日程、開發成果等方面建立起不同Ｒ＆Ｄ機構間的直接聯系、信息交流。高層公司管理人員與高級研究開發經理對本公司現在以及將來研究與開發能力都有詳盡的了解，在整個研究開發計劃以及研究開發任務的分配中緊密合作（包括統一監督與考核），以便使研究開發經理較為準確地決定其研究與開發時間表以及所需要的各種資源，使科學研究成果更快地轉化為產品。 

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