《領導力》讀后感

　　讀完一本名著以后，相信大家都有很多值得分享的東西，此時需要認真地做好記錄，寫寫讀后感了。那么你會寫讀后感嗎？以下是小編為大家收集的《領導力》讀后感，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

《領導力》讀后感1

　　“領導力”傳統認知――只可意會，不可言傳。目種意義上說這總是一些牛人與生俱來的技能。

　　領導力如何體現，如何衡量，以往那種教會徒弟餓死師傅的危險，導致相當一部分的牛人躊躇滿懷，過人之處從不輕易視人。有幸拜讀了樊登老師的《可復制領導力》之后，對“領導力”這一問題進行了重新認知。

　　對照樊登老師的公式和方法，就以往工作中遇到的那些曾經的棘手與頭疼難題，進行復盤研究，發現之前確實走了不少彎路，問題出在了哪兒，一目了然。

　　每一位管理者都希望自己的團隊更具有執行力，員工的執行力與領導的管理能力能否緊密配合，關鍵看領導者能否從：團隊成員之間的建立信任、建立團隊、建立體系和建立文化這四重修煉當中循序漸進。

　　管理者的使命是培養員工，打造有戰斗力的團隊，明確自己的角色和定位，避免親力親為。

　　衡量管理者的能力高低，就是看他能否培養出多少有合作意識，責任意識、擔當意識的員工來！

　　管理的定義就是通過別人完成任務，完成任務這一點好理解，大多時候我們還是能做到的，而通過別人這一點，有時候真的是不放心，這個問題也是中國眾多創業公司的通病。要學會授權，別怕下屬犯錯。樊老師曾舉眾人所識之例，三國時期，擁有五虎上將的蜀國，最終無將可派的結局。值得我們每一位管理者深思。

　　要給員工試錯的空間，培養屬于員工自己的責任感，讓他們迅速成長為獨當一面的“大將”；同時也要培養自己成為營造氣氛的優秀管理者，讓使命必達的執行層和面面俱到的中層緊密的和自己團結在一起。新銳是年輕的創業團隊，是伴隨著互聯網成長起來的一代，用游戲化的組織方式讓工作變得更有趣。游戲的目的就是通關，目標明確！組織所有力量為完成最終目標而戰斗。想要玩兒游戲，制定清晰的游戲規則、建立及時的反饋系統和自愿參與的機制是確保“游戲”正常運行的基本保障。以前總能聽到這樣的比喻，公司就是家，團隊就是家，在家里就是要處理復雜的關系。而更在精準的形容，應該是一支球隊，大家聚在一起是為了進步，為了贏得最終勝利。

　　讓每個隊員找到自己的位置，要獎罰分明，把你要隊員做的事，變成他們自己要做的事。與此同時“退役”（離開）的老隊員還是熟人，絕不應該變成路人或者仇人。處理好前員工的問題，既不為日后團隊發展留下隱患，還能有諸多好處，這一點我個人也有體會，好多之前離職的員工，到現在還都是好朋友，很多事情相互照應著！目標是一切管理的基礎和開始，與人而言，是內心堅不可摧的`精神支柱，與企業而言是推動其發展的最大動力。

　　讓人朝思暮想、做夢都想，一想起來就會熱血沸騰的才能叫目標。根據企業的發展，制定出理性、過程及方向型的目標，要學會運功公式和管理標準化工具定出明確具體、可量化，可實現、符合實際、有時間限制的目標來。同時也要注意到，員工參與不夠，執行力差、資源匱乏、目標拆分不清和目標總在其變化這四個難題，尤其是第四個！利用好溝通視窗，改善人際關系，運用好溝通四象限。隱私象限，正面溝通避免誤解。DDS、不好意思說和忘了說這些俗稱“知識詛咒，會給企業帶來非常嚴重的后果，要引以為戒！盲點象限，利用反饋看到自身局限，你眼中缺陷在別人看來可能就是優點，不盲目、不一概而論，要理性的分析判斷。潛能象限，不要輕視每一位員工的潛能，一個好的團隊能讓80%的員工得到80分。

　　充分發揮員工的潛能。公開象限，讓員工尊重你，而不是怕你，靠成員怕來的約束叫管理，靠成員尊重和信任來約束的行為才叫領導。

　　能將隱私象限和盲點象限轉為公開象限的領導可以更好的提升自己的管理水平，成為高級的領導者！善于傾聽的人才能當個好領導，用心傾聽建立員工的情感賬戶，要吸收對方的信息，溝通時要學會運用和格外注意肢體語言，要用認同化解對方失控的情緒。良好的溝通能讓員工在團隊中獲得歸屬感，這種歸屬感是團隊凝聚力的重要來源。

　　團隊建設的至關重要。及時反饋，得到員工的尊重和信任，在這里注意別用績效考核來代替反饋，要警惕“推理階”，避免自己的主觀判斷給員工帶來誤解和傷害。要通過正面的反饋來引爆團隊。要注意正面反饋的三個層次，運用好二級反饋！激勵可以讓員工業績翻倍。還要特別注意，遇到負面反饋時，要對事不對人。

　　有效利用時間，只有科學的安排好事物處理的順序，才能提高效率及成本，要把時間用在關鍵要務上，分清楚“理事”和“管人”，我們大多時間都忙于理事！而優秀的管理者會更注重管人。管理者最重要的任務是要培養員工！星巴克的案例更值得我們深思。要告別效率低下的會議，運用好六頂帽子，讓團隊不再局限在單一思維模式，幫助團隊管理者做出最正確的決策。

《領導力》讀后感2

　　其實我一向是比較反感諸如《XX教你XXX》《如何XXX》《XX天XXX》《XX力》此類的“教你如何做人系列”的書籍的，不是因為這些書本里包含的內容不對或是無用，而是這些書本往往給人一種捷徑的錯覺——好像掌握了書中的方法，就像拿到了齊天大圣的如意金箍棒，可以一路披荊斬棘無往不利最終修成正果似的。然而，人們往往忘記了如意金箍棒本是定海神針，重一萬三千五百斤，沒點力氣根本拿不動，何談揮棒除魔?

　　打鐵還需自身硬。

　　如果你只是期望找到幾個能幫助自己在職場如魚得水的技能和方法，這本《橫向領導力》完全可以滿足你的需求。

　　本書的作者是美國羅杰·費希爾，是美國談判、溝通領域久負盛名的權威專家，哈佛大學教授，“哈佛談判項目”主任，同時供職于沖突管理咨詢公司和劍橋沖突管理咨詢集團，為眾多的政府部門、企業和個人提供商業談判咨詢服務。曾出版全球暢銷書《溝通力》《談判力》。賴于作者長期的研究和工作經驗，這本《橫向領導力》在職場上相當具有實用性。書中也列舉了不少實際的例子和具體的方法供讀者參詳和學習。

　　在方法性的闡述中，作者很系統地總結了“橫向領導”——怎樣巧妙地影響他人的5個步驟，即：目標整理術，思考整理術，計劃修正術，激勵管理術，反饋的藝術。

　　其中目標整理術部分，清晰地闡述了目標在工作中的重要功能和性質，目標必須是一個形容詞而非名詞，這樣我們才能量化地考校自己是否達到的目標。更重要的是，只有讓團隊都參與到目標的制定中來，大家才會去全力以赴地完成目標。

　　思考整理術，是教讀者如何專注高效地推進工作，其“數據”“分析”“方向”“下一步”思維模式，簡單而實用。

　　計劃修正術，是指導讀者如何將思考的內容實踐的方法，在實踐的過程中，我們要不斷結合實際情況修正計劃，才能使得計劃更加趨于完美。篇中的計劃修正術的“正弦曲線圖”，一目了然，指導性非常強。

　　激勵管理術，是如何在工作中調動團隊積極性的方法。這一部分作者教我們通過重新定義工作，使得工作更具趣味性和挑戰性，最大化地點燃團隊的熱情。

　　反饋的藝術，是使我們工作進一步提升的竅門。作者通過“肯定”“建議”“分享”三個環節，讓我們明白如何不斷的在團隊內部有效的互相反饋，繼而不斷提升團隊的工作效率。

　　可以說這本書已經不僅僅是在講職場上領導他人的藝術，而是在傳授我們在任何團隊活動中都能夠起到重要作用的技巧。每一個章節，每一個部分，作者都能從人與人之間交流的細微的心理變化來分析最終得出合理的結論，使的整本書更加有強大的說服力。相信每一位讀者，只要能夠照著書中列舉的方法和技巧去做，一定能夠大幅度改善自己在職場上的生存狀態。

　　但是，如果對這本書，你只是讀到這里，只是領會到這么多，那么很可惜，你就正好錯過了整本書最重要也是最真理的思想。

　　讓我們先撇開書中大篇幅介紹玩轉職場技巧的部分，回到整本書最前面的引言部分，你會看到這么一段話：

　　“橫向領導方法包含三個基本步驟。第一步是培養和鍛煉獨自工作的個人能力。第二步是對你與他人有組織地工作這個戰略目標獲得清晰的理解。第三步是學習一些‘參與式’領導方法。”

　　對，第一步，這才是最重要的部分。作者沒有落入一味擺弄技巧的窠臼，而是在整部書的'開頭，就告訴了讀者，即使掌握了能夠促進整個團隊工作效率的技巧，終究自身的個人能力才是最重要的!而實際上，作者在闡述上述的5大步驟的時候，每一部分，都會先告訴讀者如何在自己身上先實現這一能力的塑造和提升，然后才著手展開，告訴讀者如何在自身技能成熟的前提下，巧妙地影響團隊中的其他人。

　　我一直認為，人在職場上的能力，亦或是實力，有硬實力與軟實力之分別。獨自完成工作的知識和技能，就是硬實力的表現，而舌燦蓮花的表達和為人處事的技巧，則屬于軟實力。現如今的社會，太多人吹噓所謂“軟實力的妙用”，表面上是機智和技巧的心得，實際上是功利和浮躁的表現。殊不知，軟實力的確能決定你能上升的空間，硬實力卻是決定你起點高度的關鍵。一個人就算再能說會道、左右逢源，然不通實務，一屋不掃，依然會是一事無成。

　　《橫向領導力》，既不比市面上任何講述職場生存技巧的書籍缺少干貨，也沒有忽略職場生存最重要的關鍵，既是提升自己軟實力的得力工具，也是督促自己進一步強化自身硬實力的警世恒言。

《領導力》讀后感3

　　今天跟大家分享樊登老師的《可復制的領導力》，我跟大家從三個方面講解：

　　第一，什么是可復制的領導力。領導力是學會的，是可以通過課堂學習掌握的，它不是一種感覺，首先我們要走出思維的誤區，就是思維里的'墻，如曾經人們認為，四分鐘內跑完一英里是不可能的，因為大家都習慣了認為這是一個極限，是人類達不到的，直到1954年，有位英國長跑者用3分59秒實現這一目標，接下來幾年陸續以更快的實現打破這種記錄，結論是當人們一旦意誤到一件事情是可能的，那么接下來的問題就是技術和時間的問題。因此我們要打破領導力不可復制的模式，書中講到東方與西方的領導力，比如我國古代封建，皇帝代表最高權力，領導國家運行，當一個皇帝能力不行時，那么這個國家走向衰弱，甚至滅亡。反觀西方，如一個大的公司可口可樂，很多小型公司都會挖取大公司的人才，但可口可樂并不會因為一些人才流失，而奔潰，這里它們就用到了工具化：就是按步聚實行，一、二、三原理，讓員工執行起來就簡單易懂，可復制性強。所以，什么是可復制的領導力，就是等于員工的執行力。

　　第二，領導與管理的區別。什么是領導者，什么管理者？大家看過亮劍中，李云龍與趙剛，很形象的區別的兩者，前者領導者善于制造氣氛，比如李云龍每次出征前，跟戰士演講，那怕敵人再強大，我們都要敢于亮劍精神，讓獨立團在各團中脫穎而出，反而管理者，是讓對方怕，只有不敢觸碰，才能實現管理，所以讓員工怕你，只能成為一名管理者，而做不了領導者。

　　第三，如何提高領導力？就是用游戲的方式實現，大家沒有沒看過《游戲改變世界》，這本書就詳細講述了游戲是怎么樣的改變世界，那如何用游戲搞高領導力？以下四個方法：

　　1、共同目標；

　　2、及時反饋；

　　3、清晰明確的規則；

　　4、自愿參與。

　　通過閱讀《可復制的領導力》這本書，我學會了領導力是可以復制的，當我們成位一位領導或者已經是領導時，不防按照書中的方式去試一試。

《領導力》讀后感4

　　11月學習的一本書名字叫《中層領導力》，書中圍繞領導力三原則：向下領導原則、橫向領導原則、向上領導原則三個維度講述的。整體閱讀完之后里面具體內容已經記不得了，但是閱讀完這本書之后最大的改變其實是自己的思想，是一種無形的改變。

　　作為中層領導者的我，書中介紹的7個誤區，我深刻的感覺到這些誤區是真實存在的，比如“不居高位，無法領導”誤區。書中說到衡量領導力的最佳標準就是影響力，“五層領導力”：職位、認可、績效、人才培養、人格魅力。最底層職務影響力，是因為你的職務而產生的領導，這種領導是被動的，職位跟真正的領導力毫無關系，現實中很多領導都是處于這個層次，或者是很多領導者沒有從此層次走出來，最高層次的人格魅力根本無法達到。真正的領導力可以在任何崗位都能發揮，在成為領導之前學習怎樣領導。

　　向上領導---為上司減負，為領導減負就是為自己減負，首先做好本職工作，這是最重要的一點，如果我們每位員工都能很出色的完成本職工作，我可以說領導會輕松很多，但是現實中不乏很多員工并沒有完成自己的本職工作，這樣無形中給自己也給領導帶來了負擔。

　　向上領導---心甘情愿做別人不愿意做的事，如果員工甘愿為工作付出一切努力，那他很快得到高層領導的賞識。結合我的.日常工作，我的崗位是行政招聘經理，按照崗位說明書負責全國行政和招聘工作，但是現實中我的工作不僅僅局限在這兩方面，而是哪兒需要我就要積極主動的去開展工作。多角色的開展工作，真正讓自己成為領導的“第一個出手相助的人”。

　　橫向領導---成為朋友，我們在同事眼中是多角色的，團隊合作，增強友誼，友誼是影響力的基礎，友誼是成功的骨架，成為朋友在現實生活中是很難的，因為每個人都是有一道心墻的，如何打破是非常難的，往往這些打破都是工作以外的溝通，找到業余生活的共同點，學會傾聽，真正做到成為朋友。

　　向下領導，這也是這本書給我感觸更多的地方，自己成功不代表成功，但是你帶領的團隊成功那你的向下領導才是真的成功。慢慢穿過走廊，將每個人視為“滿分”，培養每個團隊成員，中層員工是每個企業的中流砥柱，培養下屬幫助他們提升能力，在提升他們的過程也會提升自己，因為你無法將自己不具備的才能傳授給他人，為了培養下屬，我們必須要不斷進步。書上介紹的很多點看似簡單，但是真正做起來會很難，因為要花費大量時間去培養下屬，可能自己做起來會很快準確性也高，但是交給下屬后存在犯錯的風險和耗更長時間才能完成，但是這就是向下領導，這也是我之后工作中需要去學習和努力的方向。

　　向上、橫向和向下領導，這些是會一直伴隨著我的一生，一直需要我去學習才能不斷進步，在工作中不斷學會向上、橫向和向下領導。

《領導力》讀后感5

　　領導力21法則是一本引人入勝的領導力教育書籍，作者是由約翰 C. 馬克斯維爾特（John C. Maxwell）。作為一個非常受歡迎和受尊敬的領導力專家，馬克斯維爾特向我們展示了成為一名優秀領導者的21個重要法則。這些法則有的是基于個人領導力的，而有的是基于團隊領導力的。在閱讀這本書時，我深深認識到，成為一名優秀的領導者是需要耗費極大精力的。

　　最重要的是，這本書啟示了我成為一名更好的領導者的潛力。第一條法則是“影響力法則”，它告訴我們，我們可以通過積極影響他人來展示領導才能。這就要求我們了解每個人的需求，想法和期望，并學會處理我們所領導的個人和團隊中的每個人的.情感需要。此外，我認為“交易法則”和“懷疑法則”對我的啟示和教育是最大的。交易法則說“我會給你這個，你會給我這個”，它告訴我們在領導一個組織或團隊時，一個好的領導者需要明確選擇什么是他們準備為組織或團隊做出的貢獻，并詢問成員他們愿意或準備為實現這個目標付出什么代價。而懷疑法則提醒我們既要保持目光敏銳，又要保持擁有正向的態度。

　　通過閱讀這本書，我認為我已經學會了如何識別自己的個人風格和領導風格，以及如何調整和適應不同的人群和不同的領導境況。現在，我知道了如何建立信任并成為一名成功的領導者，因為我已經知道了如何樂于和成員溝通和合作。我了解了如何使個人和團隊內每個人的潛力最大化，擺脫卓越疲勞癥的情況，這是一種阻礙大多數領導者發揮潛力的情況。

　　在我讀書結束時對領導力21法則的感受是，這是一本非常有價值的書籍，它教會了我們許多關于領導力的東西。“領導力法則”給了我深度思考的時間，并灌輸了我創造生產力和成功的了解。“成功法則”作為一種激勵方式，激勵我們一再追求目標，而“思考自信”則教會我們如何避免自我懷疑。 此書為我所做的一切都提供了分類的順序。我必須說，它是領導和組織心理學的一把利刃，提供了極其有價值和實用的指導和建議，幫助我了解了自己作為領導者的強大能力，同時突出了我在如何優化我的領導能力方面需要做的改善。

　　總之，“領導力21法則”是一本非常有價值的領導力工具書籍，我希望更多人能夠讀到并受益，因為這本書能夠為個人和組織提供與眾不同的指引和啟示，并充分展現了成功領導者與團隊之間的相互作用。最后，我要感謝約翰C.馬克斯維爾特的辛勤勞動和創新思想，書籍的思想深刻，讓我也深受啟發和激勵。在以后的工作生涯中，我將努力將這些法則融入到我的領導實踐中，創造出一個更好的未來。

《領導力》讀后感6

　　領導力是一筆財富，人人都想獲得這筆難以捉摸的，無形的財富。絕大多數人都認為領導力是靠平時的經驗慢慢積累的，當量達到一定程度后自然便可獲得質變，也有部分人認為領導力是天生的，看自己的悟性的，悟性不足經驗再多也沒用，殊不知，領導力是有方法與技巧的，可以學習的。谷歌和蘋果這種世界知名的公司認為80%的員工可以通過學習成為有領導力的人。他們倡導的領導力特別簡單，他們認為領導力就是一系列的標準化工具，無非是你怎么和員工說話？怎么給他傳達目標，怎么給他授權？怎么表揚他？怎么批評他？

　　一、明確團隊目標

　　團隊管理與游戲的思維相類似。在每個游戲中都有一個終極目標，實現這個目標便是你需要完成的任務，一個團隊也是如此，只有團隊擁有一個共同的目標，成員都為這個目標而努力，那么這個團隊才是一個上進活躍的優秀團隊。現實中多數團隊制定目標后發現成員并無干勁，總是敷衍了事，那是因為組織的目標與成員個人的目標并不一致，成員不能從組織目標中收益，自然也就不會有多少干勁在工作上。其次，游戲還需要規則來約束個人。身為領導者，自然不可能面面俱到，這個時候，就需要規則來減輕其負擔。制定一個清晰的規則，并不斷進行優化，在這種方式下，員工只需對規則負責，其工作效率自然會大幅提升。

　　二、團隊氛圍的營造

　　管理者應該學會去營造氛圍，關注員工內心需求，讓團隊變得更有凝聚力。團隊的氛圍營造不單單是中高級管理者責任與義務，我認為初級管理者也需要營造自己小團隊的氛圍，原因是初級管理者是直接對面員工的領導者，也是保證各項工作任務是否順利執行落地的關鍵環節。初級管理者可能無法決定員工的工資待遇，但是可以利用“一些小事”去營造良好的團隊氛圍，例如：小團隊需要加班完成臨時安排工作任務，作為初級管理者可以在加班完成后請自己小團隊一起吃夜宵等方式。讓小團隊里各個成員更加的有歸屬感、凝聚力。

　　三、溝通

　　溝通包括員工工作上的溝通和利用溝通視窗，改善人際關系。

　　書中提到了對員工進行工作任務布置安排的“五遍法”：第1遍，交代清楚事項；第2遍，要求員工復述；第3遍，和員工探討此事項的目的'；第4遍，做應急預案；第5遍，要求員工提出個人見解。這五遍講完，員工在面對各種突發情況，自己心里就有底了，再去知行就會順暢的多。平時我在布置工作與員工溝通中，大多時候就只對自己的員工講了一次任務，就讓他們去做，中間他們會反復問好多次，有的時候會發現有的時候員工完成任務的時候，跟自己的想法背道而馳，這就是溝通沒有充分、到位。

　　關于溝通的工具“溝通視窗(喬哈里視窗)”公開象限越大，影響力越大。溝通視窗中的四個象限代表了我們遇到的四種不同情況，需要分別處理，各有其特色……

　　四、充分授權

　　授權是一個從“我”到“我們”的過程。就如同孫悟空有分身術一樣，拔根毫毛變成出一個又一個的孫悟空來，而我們通過授權，培樣一個又一個和“我們”一樣能干的員工出來。而管理者通過授權，培養一個又一個“我”一樣優秀的員工出來，從而騰出更多的時間和精力去做真正重要的事情。對于管理者而言要學會授權，別怕員工犯錯，錯了也是對員工的成長。當員工逐步成長為管理者是對可復制領導力最好的詮釋。

　　五、正確的反饋

　　利用好反饋機制能營造良好團隊氛圍的同時還讓各項工作更加的高效、有序。

　　通過正面反饋引爆你的團隊塑造一個人行為最好的時候，是在一個人做正確的事情的時候。一級反饋：在員工做正確事情的時候，要給予及時的表揚。二級反饋：表揚員工的時候還要說出表揚的原因。在工作中，對員工的日常表現及時的給予正面積極的反饋，可以營造和諧的團隊氛圍，讓員工感受到尊重和信任，可以幫助員工找到工作的意義。而負面反饋，對事莫對人……

　　六、有效利用時間，拒絕無效努力

　　把時間用在關鍵的要務上，告別氣氛沉悶，效率低下的會議，善用六項思考帽做出正確高效的決策……

　　對于管理經驗不豐富的我而言，這本書可以說是量身定做，我一定學以致用，努力提高自己的工作及管理能力。

《領導力》讀后感7

　　只有“一把手”才能當領導嗎?這個問題絕大多數人的回答是肯定的，并習以為常，墨守成規。似乎這是很難打破的一個職能壁壘，約束著我們循規蹈矩。其實，我們都可以是領導者。《橫向領導力》這本書給出了答案，書中提出任何人都是潛在的領導者思想，猶如一把利劍，刺破權力的樊籠，讓我們走出誤區。試驗中心全員集中學習并發表觀后感，思想的火花肆意碰撞，受益良多。

　　走出誤區，合作共贏。我們常常會處于一種誤區，只有領導者才有權力領導。當有時間靜心思考后會發現，我們是否真正地與他人良好的合作過?答案很明確，一個人可以走的很快，但是一群人可以走的很遠。團隊需要合作，溝通是合作的前提。正如《狼道》中“善于溝通，合作制勝”的狼族信條，要想成為強者，必須接近“狼文化”，狼道即人道，也是生存之道。

　　巧用方法，影響他人。首先要深度思考為什么自己的同事不積極配合工作，你看到了問題所在，卻始終調動不起共事的積極心。書中提到五種技能或許就是答案。《圣經箴言》有云：“沒有憧憬，民比消亡”。個人尚且如此，何況一個團隊。團隊要設立明確的目標，針對過去，著眼未來。先解決團隊過去遺留的問題，提升自己，再談未來之事。推演階梯，厘清思路。吉德林法則講到，把問題清楚地寫下，問題就已經解決了一半。的確，引導團隊有條理的思考會事半功倍。修正計劃，復盤總結。沒有最完美的`計劃，你需要邊思考邊行動，邊復盤邊總結，才能溫故而知新。激勵管理，尊重他人。用動態的眼光去審視同事，用尊重的方式去贏得信任。最后提到，反饋是一門藝術。盡早的感謝他人的幫助，讓他人感到幸福感，并盡可能表達自己的真實感受與他人產生共鳴，以此來影響對方。善用方法，橫向管理才是“帶人成事”的精髓!

　　古之成將才者，必謀全局。審視全局，影響他人，你我皆是領導者!

《領導力》讀后感8

　　1、管理是做正確的事，領導是做正確的事。

　　2、我的工作是領導一群優秀的人，幫助他們變得更好！

　　3、領導不是控制，不是管理，領導是它自己的意義。領導你自己，領導你的老板，領導你的同事，讓人們做同樣的事情。

　　4、遇到快樂要能謙和地面對，遇到困難要能承受得住沖擊。在這一點上，人們會欣賞你的領導能力。

　　5、關于領導力，最危險的假設是鼓吹領導者是天生的。事實上，恰恰相反。沒有人是天生的領導者。

　　6、領導力是一種讓別人做你想讓他們做的事的藝術。因為你需要讓那個人想要做某事。

　　7、所有的領導人都有一個共同的特點：他們明確地面對群眾的焦慮。這是領導力的本質。

　　8、大黃蜂不能在空氣流動的情況下飛行；但是大黃蜂不知道，所以繼續徒勞地飛行。

　　9、雖然老板和領導都基于權威，但兩者之間還是有細微的區別。老板要求盲從，而領導者的'權威是建立在理解和信任的基礎上的。

　　10、領導不是天生的，是通過努力培養出來的。這是我們為這個目標或任何目標所付出的代價。

　　11、沒有人可以成為一個偉大的領導者，如果他或她只是想獨自做這件事，或把功勞歸于自己。

　　12、偉大的領導者愿意為員工犧牲數字，而糟糕的領導者愿意為數字犧牲員工。

　　13、領導力不是訓練人。而是選擇正確的人。

　　14、在你成為領導者之前，成長就是成功。當你成為一個領導者，成功就是促進他人的成長。

　　15、管理自己需要一個大腦。管理他人需要努力。

　　16、領導者帶領人們去他們想去的地方。偉大的領導者會帶人們去他們通常不想去的地方，而且他們很期待。

　　17、領導力不是支配和控制的藝術，而是說服人們朝著一個共同目標工作的藝術。

　　18、最好的管理者是那些有足夠的意識讓優秀的人去做他們想做的，并且在他們做的時候不去干涉的人。

　　19、抓住自己的小優勢來點石成金，那不是領導，是拿雞當箭。

　　20、領導力的挑戰是要強大，而不是粗魯；要善良，不要軟弱；要剛毅，不要威嚇；要有思想，不要懶惰；要謙虛，不要害羞；既不卑躬屈膝，也不咄咄逼人，但不妄自菲薄；要幽默，不要愚蠢。

　　21、如果你能激勵別人多夢想，多學習，多實踐，變得更好，你就是一個領導者。

　　22、真正的領導者明白，領導力不是關于他們自己，而是關于他們所服務的人。領導力不是提升你自己，而是提升他人。

　　23、一個好的領導者不是他自己的完美主義者，而是別人的完美主義者。

　　24、領導力是將愿景轉化為現實的能力。

　　25、人們經常問領導和老板之間的區別。領導領導，老板發號施令。

　　26、一個真正的領導者有信心獨處，有勇氣做出困難的決定，有同情心。他不打算成為一個領導者，而是通過他的行為的平等和他的意圖的正直來成為一個領導者。

　　27、最偉大的領導者不一定是那些做最偉大事情的人。是那個推動別人去做最偉大事情的人。

　　28、不要害怕你不知道的事情。這可能是你的強項，給你一種不同的做事方式。

　　29、每個人都可以擁有領導力，領導力的發展是無止境的。

　　30、領導者是為他人設定路線，實踐道路，并為他人引路的人。

　　31、我認為一個領導者的角色是傳達一個積極的態度，無論是否有挫折。

　　32、你沒有學會遵守某些規則。你邊走邊學，從跌倒到站起來，最后學會走路。

《領導力》讀后感9

　　近期，我讀了《中層領導力》這本書，深有感觸，相信會對我日后的工作產生深遠的影響。

　　領導力就是激勵一群人實現一個共同目標的行為藝術。此書詳細的描述了作為一個卓越領導人的五種行為及十個使命。主要圍繞領導力是什么領導者必備的品質有哪些？如何成為領導者？以及領導者應該如何領導等問題進行了詳盡的闡述。

　　本書共七部分，十三個章節。卓越領導的五種習慣行為包括：以身作則、共啟愿景、挑戰現狀、使眾人行、激勵人心。其中強調了信譽是領導力的基石，同時也列舉了受人尊重的領導者的品質，其中包括真誠、有前瞻性、有激情、有能力。

　　作為一個領導者，要做到以下幾方面：

　　首先，要以身作則，并通過展示自己的能力樹立一個正確的榜樣。

　　第二，要有明確的目標，知道自己想做事情的具體計劃與實施方案，并通過各種方式與追隨者進行交流與溝通，從而與追隨者達成共同的愿景與共同的目標，并用你的.激情和自信來鼓勵和感召你的追隨者為之而奮斗。

　　第三，要有冒險和改革精神。把每一個新的任務都當作新的起點，大刀闊斧的朝目標走進。通過打小勝仗取得最終的大勝利，并善于從錯誤中吸取教訓。往往一個領導者與眾不同的關鍵之處就在于他能發現存在組織內未被開發的能力和技能。

　　第四，通過信任，分享資源等因素營造良好的氛圍，促進團結協作并盡最大努力幫助你的追隨者，實現組織與個人雙贏的局面。

　　第五，要對組織人員有信心，并對其表現有高期望值。同時也要對組織人員的貢獻給予公正和個性化的認可，并通過各種方式表示真誠的慶祝。

　　最后，本書強調了每個人都可以通過學習成為領導者，但在我們學會領導他人前，我們首先要先學會領導我們自己。如何成為一個好領導是我們眾人的期盼，也是我們的困惑。那么就讓我們以實際行動，以書中所說的五種行為和十個使命為基礎，到現實中去尋找答案吧。

《領導力》讀后感10

　　之前看到書名的第一反應是這本書屬于方法論類型的書籍，同時也想到了另外一句名言“王侯將相寧有種乎”，及一句俗語“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。

　　先說上面想到的一句名言及一句俗語，講的都是關于“領導”這個詞，可名詞，亦可動詞，在我看來任何集體，大可是整個全球、一個國家、一個民族、一個宗教等，小可是一個公司、一個班級、一個小組、一個家庭等，都是需要領導的，一個領導人的領導。同時，有領導很重要，但亦如書中所說領導并不唯一，可復制。

　　論本書而言，個人總結為四大點：角色定位、文化打造、目標管理、時間管理。

　　首先，角色定位在于找準自己在時間、空間等維度上的位置，綜合來看每個人都是集領導者、管理者、執行者三種角色于一體并角色間相互依存循環的，同時領導力在三種角色中都是存在的。在我看來，在不同的維度上，我們需要精準的定位自己的角色，因為三種角色的專注點是不樣的，比如領導者是定戰略的，管理者是搭班子、帶隊伍的，執行者則是實現結果的。

　　其次，文化打造如大多數人所認為很虛，但很重要，就像社會中不能沒有人際關系一樣，因為文化打造符合人類的社會屬性這一基本屬性。我的理解是在一個企業在最初定戰略時就應該奉扯到一部分文化定位了，即貓述一個企業的價值觀（或叫使命/愿景），這個價值觀既要包含對內部亦要包含對外部的。所以在這一方面其實很多公司只是做到了一部分，比如阿里巴巴創業時的使命是“讓天下沒有難做的生意”，細細一想其實這個還不夠能激發內部員工努力并幸福的工作，因為它只描述了對外部的價值觀，對內部的價值觀并沒有很好地體現畢竟基于人性來考慮，無私奉獻的人不可能多。

　　轉到主題文化的打造，我認為應該同步在定戰略、搭班子、帶團隊中，比如書中所講的游戲化組織，或者叫人性化組織，還有雙向溝通反饋、傾聽等，谷歌基本上算是早期嘗試扁平化管理的公司之一，國內的大多數公司如BAT也都在不斷重視文化打造這塊。我們一體兩翼一平臺在企業文化方面做的就很好，始終秉承思想引領方向，文化浸潤心靈的理念。

　　再次，領導力中的目標管理，有一個方法論工具叫PDCA循環規則，即計劃、組織、領導、控制。目標計劃這塊可按照SMART原則制定，目標夠具體、可考量、可達到、與業務相關、有時間節點。很多時候我們對于目標的管理要么是有頭無尾，要么是無頭無尾，比如有目標但沒有管理過程、考核結果，或者沒有目標卻無序管理、不公平考核等等。目標管理客觀上來講是實現企業價值觀的重要因素之一，目標實現對內部積極性的激發，對外部價值的.體現都是正相關的。

　　最后，針對時間管理我想到的則是時間矩陣，即以重要、緊急的程度來區分事件的處理次序，優先處理重要且緊急的事件、其次重要非緊急的事件、再次非重要緊急的事件、最后非重要非緊急的事件，如果要用一句話總結時間管理，我覺得應該是用有限的時間做更多更有價值的事。

　　總的來說，一本好書能夠讓人成長，這是我讀完這本書的一個體會。同時，盡管知識能夠讓我們成長，但是更重要的還是實踐。未來，我要以“好好學習、好好工作”自勉。

《領導力》讀后感11

　　從知道中大總裁班到決定報名當學生，僅僅用了三天時間，在廣告人看來，這屬于沖動型購買方式了！年齡不小但還能沖動，一是朋友的介紹，二是公司11年歷程現在遭遇發展瓶頸，也該到了歸零再起步的階段了，三是除了各位專家和學術精英做老師之外，幾十位企業中高層的管理者的管理經驗也是有待挖掘的財富，于是，20xx年4月21日，離開學校將近15年的我，又一次邁進學校大門，第一堂課就是章義伍老師的《共贏領導力》。

　　在宣傳冊師資介紹中，章義伍老師的履歷光彩奪目，我相信兩天的學習一定會有所收獲，但初三的時候一位數學老師的話讓我記憶深刻，他說再好的老師他教給你知識，同時又帶給你無知，就好比幫你拿下遮住你右眼的左手同時又用右手遮住了你的左眼，老師的話最終目的是希望我們學會獨立思考，他認為這比學習還要重要。

　　兩天的'學習讓我明白，老師帶給我們的是一塊兒布，但必須經過我們自己的裁剪，才能變成合乎我們身材的衣服。

　　那，我和我公司的身材是什么樣的呢？

　　我上過兩個大學，分別是音樂和新聞專業，身上有些許文人氣質，骨子里更有些酸腐氣，管理習慣感性成分多一些，商人味兒稀而且少。人以群分，物以類聚，那么我打造的團隊也因為我的個性基本具備以下特征：責任感強、積極主動、誠實、聰明、能吃苦，發展潛力大，可塑性強。但這樣的團隊相應會有以下短處：新人多，經驗少，加之廣告行業人員流動性大，性格多樣，能力參差不齊，可以說每一個人都是一道風景，每一道風景的背后都有一顆按捺不住的心，那顆心可以創造作品，也經常會冒出一串串或大或小的問號，所有的問號，都必須認真給出答案，難題在于，工廠許多工作在于統一和程式化、規范化，而廣告人的創造力似乎來自于張揚的個性，就像谷歌可以帶狗兒一起上班，可以躺著上班，因此會激發無窮的創造力，創造力似乎等同于個性。

　　但，《共贏領導力》像一只無形的手，將大腦里的思維做了一次整理。其實，做創意其實就是在做產品，它和工廠做一只冰箱一樣的。首先是對客戶及客戶的需求進行分析，其次根據需求做出方案，然后組織策劃和設計師進行規劃，最后對產品進行加工生產，必要時事實上幾乎每次都會根據客戶意見進行多次修改和完善，反復多次之后交貨完成一次生產過程。所不同的是，廣告人的工作更多類似于孤品定制，最核心的工作部分表現為智力勞動而且經常與藝術嫁接和混搭，這就令廣告人多了一絲清高甚至傲慢，實際上我們經常自嘲自己是創意苦力，苦惱于痛并快樂著，但又享受于痛并快樂著而且不能自拔。

　　既然都是做產品，那么就有規律就有流程就有統一管理的規則，而作為生產者，也就有規律性的優點和規律性的毛病。因此，當章義伍老師講到D1、D2、D3、D4階段原理和S1、S2、S3、S4方法時，深受啟發，其實每一個員工就像一把鎖，你只有選對那把鑰匙才能打開那把鎖。對于新員工，對于剛剛步入廣告行業的員工，適合手把手地輔導，教技能并適時上升到理論高度，隨著能力和理論體系的逐步建立，更重要的是隨著經驗的累計再帶更新員工的過程中，慢慢成為能力強意愿高的S4階段，這時候就應該從命令式管理方式轉換成授權式管理方式，這里不排除他會因為主客觀因素，變成能力強意愿低的D2、D3階段，這時候適時調整管理方式，由授權式變為S2、S3的教練式和支持式策略，才會在管理上做到針對性強效果好的目的。

　　條件成熟，授權有授權的好處，不授權一定有不授權的壞處，一個人不可能是全才，一個人的精力是有限的，如果總經理什么事都管意味著很多事管不好，如果什么人都用一個方法去管，很有可能會陷于事倍而功半的混亂當中。呵呵，如果當年諸葛亮擅于授權更大膽地授權，也許他能多活十幾年，果真那樣，興許三國歸蜀了呢！

　　在講義的“分數總結”里，我的S3和S1的數字與S2和S4的數字大小相近，剛好呈十字交叉，在章義伍老師看來，我有明顯的好壞人情結，就是說優秀員工的缺點也會看成優點，不優秀員工的優點也會淡化，缺點更會看得分外明顯，這顯然和我的性格以及長時間的教育有關，感性、稍顯隨意恐怕是我要特別注意的短板啦。否則，據“木桶原理”，也許我的管理失誤可能集中于此啊！

　　感謝《共贏領導力》，感謝章義伍老師！感謝童老師以及至今沒有露面的趙老師！

　　最后，感謝我活到老學到老的心態以及能夠自我反省的精神！

　　感謝應該感謝的一切！

《領導力》讀后感12

　　《橫向領導力》也是因為戰隼公號推薦的文章才注意到這本書，激起我閱讀幻想是因為一句話：不是領導是非怎樣與他人合作完成任務，更具體一點來說意味著：當你跟同事、其他部門或進行溝通時，用不著擁有高于同事的權利，也能與同事實現高質量的項目合作，達成目標。

　　買了紙質書，拿到書后，封面上寫著：哈佛大學格外受歡迎的職場溝通教程，小心臟沸騰了，我想我可能撿到可能將了一個寶貝。這本書原定計劃讀二周，實際一周就已經完成了。

　　整本書讀下來，我覺得這本書，對于一個職場新人、條理邏輯性不足的人，幫助更大。對于我這樣一個工作了20多年，且常年做協作性項目的人來說，在確定目標、圍繞目標制定計劃、適時反饋、調整計劃方面作者提出的一些技巧，指導意義不足。

　　這本書對我的啟示有：

　　1、任何人都可以成為領導。在所有人都袖手旁觀、其他工作沒有任何進展進展時要敢于站出來，就能變成一個領導。這讓我想到，工作這么多年，太壞習慣了體制內的思維，覺得我在自己的職權范圍內盡心盡力就好，不必去想著影響上級領導，其實實際上這是缺乏了責任和擔當的覺悟，盡力其實是未盡全力。

　　2、總結。書中制訂了一個觀點，總結除了要立足于使用的方法、需要不斷改進的`地方兩個方面，更要對協作方式提出總結。這個讓我猛然不知所措，我在的時候確認只關注了好的方法和需要改進的地方，對于合作無法密切合作很深入的分析過。現在的新項目，我要立足這點，可看是否能產生有趣的結果。

　　在團隊協作中，作者建議用系統思維餅框架讓所有參與者在一個大框架內思考，這樣團隊比較容易在認識體會方面達到一致。

　　對分析結果進行檢驗，作者要求用推演階梯的方法去檢驗，只有檢驗通過了，著眼于才能圍繞分析結果制定下一步動作。

　　以上這兩種方法，作者都強調要再“數據”的基礎上開展，我想，這就是“務實”。

　　向同事提出建設性的為什么不理想?

　　作者認為原因是因為直接告訴同事你的想法，給人感覺在“發布命令”，建議聽起來就變成了指責。好的做法是，闡釋現狀對你造成的影響，提出想法，征求對方的意見。你向別人提供方向之時，一定要說清楚，你并不是在向他們發布命令。你只是從旁觀察向他們描繪可能的圖景，供他們選擇，就像內閣官員擬出建議供眾議院總統選擇一樣。看到這，我樂了起來，這條也非常適合用在家庭生活中。

　　當出現了問題時，要從其他人責怪別人轉移到如何調整自己的語言。這看上去有點勉強自己，但換個角度看，只有爭取合作，結果必須變成自己想要的樣子。

　　看過一些關于溝通技巧的書后，覺得真心覺得情商的苦行是一輩子的。書中講到到的各種技巧，其實最終是幫助人建立“站在對方的立場上想一想、控制好自己的情緒、爭取合作”的思維方式，讓自己成為一個溫暖的人。

《領導力》讀后感13

　　一、什么是可復制的領導力

　　二、領導和管理的區別

　　三、溝通視窗

　　四、管理者角色

　　五、領導力技術

　　正文

　　一、什么是可復制的領導力

　　1.領導力是可以學會的

　　領導力可以學會嗎？很多人會搖頭。在東方，“領導力”被神化為一種“感覺”，似乎無法通過學習學會。

　　但在樊登的領導力課程中，成千上萬的創業者、企業老板通過學習，提升了領導力，帶來了企業發展切切實實的改變。

　　為什么領導力可以學會？為什么領導力可以“復制”？

　　2.每個人都可以具備領導力

　　“復制”的關鍵在于工具化。掌握工具，人人可以具備領導力，領導的實際效果也會事半功倍。

　　這一點上，西方社會走在了我們的前面。例如可口可樂、寶潔這樣的大企業，講究的是工具化，把工作拆分成可以完成并檢驗的步驟，員工接受訓練，按照步驟行事，有條不紊。在這樣的體系中，員工效率變高，領導的領導效果也有顯著的提升。而這種“工具”是可以復制的，可以輕松傳遞給下一個人，實現領導力的永續發展。進一步說，這也可以避免員工流失帶來的巨大損失。掌握了領導力工具，實現了領導力的自我發展，就不必擔心某一個高管離開導致業務停滯不前，因為會有新的員工及時補上，保證領導力的環節不斷、不亂。

　　3.員工的執行力等于領導的領導力

　　還有一些領導者會陷入“執行力”的迷思，執著于提升員工的執行力，卻不知道，員工的執行力等于領導的領導力，只有領導提升了領導力，才可能帶來員工在執行層面的高效表現。

　　具體應該如何去做呢？日本企業的做法值得借鑒。在日本企業中，領導給員工交代工作任務，一般需要交代五遍。

　　第1遍，交代清楚事項；

　　第2遍，要求員工復述；

　　第3遍，和員工探討此事項的目的；

　　第4遍，做應急預案；

　　第5遍，要求員工提出個人見解。

　　經過這樣的復雜流程，可以確保員工充分理解做事的目的和方法，減少后續失誤的可能，避免徒勞無功，防止“重做”的風險。而重做是企業最大的`非必要成本。

　　和日本人的這種做法恰恰相反，許多中國管理者的口頭禪是“不要讓我說第二遍”，這樣就會造成員工理解上的偏差，做出來的成果可能與你的期待南轅北轍。這就是領導力高低的區別。

　　二、領導和管理的區別

　　1.領導的核心驅動力“領導”和“管理”是不同的。二者之間的區別之一就是核心驅動力不同。管理的核心驅動力是“怕”。員工怕老板，擔心做事情做不好，擔心完不成KPI，這樣帶來的后果是，工作往往只是交差、應付，沒有創造性，也沒有責任感，長此以往，還會導致團隊的不和諧。和管理不同，“領導”的核心驅動力是尊敬和信任。員工對老板有著充分的尊敬和信任，相信跟著你能成大事，才會真正投入到工作之中，盡心盡力。用怕來驅動團隊，這個行為就叫做“管理”；而用尊敬和信任來驅動團隊，就叫做“領導”，二者的性質有顯著的區別，所帶來的結果也完全不一樣。

　　2.游戲改變領導力

　　如何打造團隊中的尊敬和信任？可以參照游戲的四個維度進行領導力塑造。

　　在《游戲改變世界》一書中，游戲被總結出四大特征。這四個特征也可以運用在領導力上。

　　特征一：共同目標

　　要給團隊設置一個宏大的目標，使得大家集體向目標前進，形成凝聚力；

　　特征二：及時反饋

　　要對員工的行為作出靈活、準確的有效反饋，讓員工有參與感，進而產生價值感；

　　特征三：清晰明確的規則

　　要為工作設置明確的規則，讓所有人有規可循、有章可售，打造公平環境；

　　特征四：自愿參與

　　要尊重員工的意愿，培養員工參與工作的自覺意識，推動工作進程。

　　有了這四個特征，工作對于員工而言就不再是壓力，而是能夠樂在其中、創造價值的事業。

　　三、溝通視窗

　　1.什么是溝通視窗？

　　溝通視窗又叫“喬哈里視窗”（Johari Window），是一種分析模板，把人工作、生活中的事情分為四塊，代表四個不同的種類，在一起構成了一個“視窗”。

　　溝通視窗中的四個象限代表了我們遇到的四種不同情況，需要分別處理，各有其特色。

　　2.公開象限

　　顧名思義，公開象限是自己知道、別人也知道的內容。

　　在所有人中，公開象限最大的是名人、明星等公眾人物。他們頻繁露面參加公開活動，發表演講、出席儀式，也都是擴大自己公開象限的過程。

　　公開象限越大，名氣越大。

　　3.隱私象限

　　隱私象限是自己知道、他人不知道的部分。人人都有隱私。

　　隱私象限內部也有層次，共分為三層。其中最深處的是“Deep Dark Secrets”（DDS），即“又深又黑的秘密”，這是不可告人的部分。

　　在DDS之上，是程度較輕的秘密，比如你不好意思開口、但知道的事情，例如對同事的不滿，這部分我們的選擇往往是心照不宣。

　　再向上，還有一種秘密是我們忘了說的秘密。

　　忘了說的秘密就是“知識的詛咒”。在與人交流的過程中，我們經常會陷入這種困局。我們自己會覺得自己說的話、做的事沒問題，但是會讓他人迷惑不解。

　　在營銷中，知識的詛咒也很嚴重。廣告人霍普金斯為舒立茲啤酒撰寫的廣告就是針對這一點。舒立茲啤酒采用了純氧吹制工藝，霍普金斯把這作為賣點，但是舒立茲的老板對此習以為常，沒有敏銳地發現。

　　4.盲點象限

　　盲點象限是我們自我認識中的黑暗地帶，指的是他人知道、但我們自己不知道的部分。不識廬山真面目，只緣身在此山中。

　　消除盲點象限，需要借助他人的幫助，由他人說出我們自己沒有注意或者無法發現的盲點。

　　5.潛能象限

　　潛能象限是我們自己不知道、他人也不知道的部分，代表著我們的潛力。

　　潛能象限是這四個象限中最大的一部分，每個人的潛能都值得去努力挖掘。

　　6.象限間的互相轉化

　　溝通視窗中的四個象限可以互相轉化。

　　把隱私象限轉化為公開象限，我們采用的方法是“自我揭示”。具體的操作方法是主動向他人袒露自己的故事、自己的想法，讓別人多了解自己。

　　把盲點象限轉化為公開象限，采用的方法是“懇求反饋”，請求他人指出自己的盲點。

　　無論如何，象限轉化的目的都是盡量擴大我們的公開象限，更好地發揮自己的影響力。

　　四、管理者角色

　　每個管理者身上都有三個角色：領導者、管理者、執行者。要分別發揮好這三個角色，才能帶來領導力的提升。

　　三種角色的比重、三種職能發揮水平的高低，決定了管理者的三個層次。

　　1.領導者的角色

　　領導者是通過營造氛圍來提升績效的人。

　　管理團隊時，團隊的氛圍非常重要。氛圍好了，團隊的凝聚力強，工作效果就好。反之，如果團隊氛圍不佳，工作產出也不會好。

　　電視劇《亮劍》中的李云龍就是一個善于營造氛圍的領導者。他著力打造“亮劍精神”，同時領頭維護這個精神，使得自己的部隊上下齊心。

　　和李云龍相比，劇中的政委趙剛主要承擔的就不是營造氛圍的職能，他負責日常事務的管理，保證不出界，但無法營造氛圍、提升戰斗力。

　　2.管理者的角色

　　管理者是通過別人來完成工作的人，只有明確了這個定義，才能避免“事必親躬”的錯誤做法。

　　凡事都要親力親為的領導者，不是優秀的領導者。凡事親力親為，員工的創造力和活力會被壓制，領導者的精力也不足以承擔，最后的結果是毀滅性的。

　　3.執行者的角色

　　執行的核心定義是給出結果。

　　在日常的工作中，有太多的執行者只是“執行”命令、完成既定的動作，卻沒有給出相應的結果、沒有產出。這樣的執行是無效的，而且會傷害團隊。

　　優秀的執行者需要認真執行，給出結果，同時及時對工作內容本身進行反饋，形成自己的認識和見解。

《領導力》讀后感14

　　作為一名優秀的學生，如何提高自己的學習效率和成果是一個重要的問題。而提高執行力，是實現高效學習的關鍵。執行力是指一個人在面對任務時，能夠切實地付諸行動并完成任務的能力。在學習過程中，如果缺乏執行力，再多的知識和技巧也無法發揮出真正的效果。下面是我在閱讀中積累的一些關于執行力的讀書筆記，希望能夠幫助到廣大學生朋友們。

　　首先，建立合理的學習計劃是提高執行力的第一步。在開始一段學習之前，我們應該明確學習的目標和時間安排，并將其寫下來。這樣做有助于我們提高自律性，堅持按計劃行事，而不會隨意拖延。同時，我們還可以將學習過程分解為小步驟，每完成一個小步驟就給自己一個小獎勵，這樣可以提高我們的動力和執行力。

　　其次，培養良好的時間管理習慣也是提高執行力的重要因素。我們應該根據自己的生活規律和身體狀況，合理安排每天的學習時間，并將其嚴格把控在預定范圍內。同時，我們還可以利用番茄鐘、時間表等工具來幫助我們分配時間，并嚴格遵守時間規劃。只有合理管理好時間，才能避免浪費，提高效率。

　　第三，培養專注力和自我控制能力對于提高執行力也是至關重要的。當我們在閱讀時，往往會遇到各種誘惑和干擾，比如手機、電視等娛樂設備。要提高執行力，我們必須克服這些干擾，將注意力集中在學習上。我們可以選擇一個安靜的學習環境，將手機放在遠離我們的地方，以免分散注意力。同時，我們還可以采用番茄工作法，將學習時間分為若干個時間段，每段時間集中精力，然后休息一小段時間，以此循環進行。這樣做有助于提高我們的專注力和自我控制能力。

　　最后，堅持不懈是提高執行力的關鍵。執行力的'培養是一個漸進的過程，并不是一蹴而就的。我們必須時刻保持學習的動力和熱情，堅持不懈地按照學習計劃行事。當遇到困難和挫折時，我們不應放棄，而是應該尋找解決問題的辦法，堅持下去。只有堅持不懈，才能逐漸培養出良好的執行力。

　　在學習中，執行力是決定我們能否取得好成績的關鍵因素之一。通過建立合理的學習計劃，培養良好的時間管理習慣，提高專注力和自我控制能力，以及堅持不懈，我們可以逐漸提高自己的執行力，實現高效學習。希望以上的讀書筆記對大家有所幫助，讓我們一起努力，成為優秀的學習者！

《領導力》讀后感15

　　領導力不是天生帶來的能力，而是通過一系列可操作、可模仿、可踐行的工具：溝通視窗，目標管理，傾聽反饋等鍛煉而來的。有幸學習了樊登老師的《可復制領導力》之后，對“領導力”有了重新認知。

　　一、理清關系，打造團隊一致性

　　每一位管理者都希望自己的團隊更具有執行力，員工的執行力與領導的管理能力能否緊密配合，關鍵看領導者能否在團隊成員之間，建立信任、建立團隊、建立體系和建立文化。

　　管理者的.使命是培養員工，打造有戰斗力的團隊，明確自己的角色和定位，避免親力親為。衡景管理者的能力高低，就是看他能否培養出多少有合作意識，責任意識，擔當意識的員工來。管理的定義就是通過別人完成任務，完成任務這一點好理解，大多時候我們還是能做到的，而樊老師舉例，三國時期，擁有五虎上將的蜀國，最終無將可派的結局值得我們每一位管理者深思。

　　以前總能聽到這樣的比喻，公司就是家，團隊就是家，在家里就是要處理復雜的關系。而更加精準的形容，應該是一支球隊，大家聚在一起是為了進步，為了贏得最終勝利。讓每個隊員找到自己的位置，要獎罰分明，把你要員工做的事，變成他們自己要做的事，與此同時“退役”（離開）的老隊員還是熟人，絕不應該變成路人或者仇人。處理好前員工的問題，既不為日后團隊發展留下隱患，還能有諸多好處，這一點我個人也有體會，好多之前離職的員工，到現在還都是好朋友，很多事情相互照應著。

　　二、用目標管人，而不是人管人

　　目標是一切管理的基礎和開始，與人而言，是內心堅不可摧的精神支柱，與企業而言是推動其發展的最大動力。讓人朝思暮相，時刻不忘，做夢都想，一想起來就會熱血沸騰的才叫目標。根據企業的發展，制定出方向型、過程性、理性型的目標，要學會運用公式和管理標準化工具定出明確具體、可量化、可接受、可實現、符合實際、有時間限制的目標來。同時也要注意并解決，員工參與不夠，執行力差、資源匱乏、目標拆分不清和目標總在其變化這四個難題。

　　總而言之，這本書非常有學習和借鑒價值，希望我能在以后的實踐中不斷練習，運用到自己的工作中。

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