《富甲美國》讀后感(通用)

　　當品讀完一部作品后，相信大家都積累了屬于自己的讀書感悟，現在就讓我們寫一篇走心的讀后感吧。想必許多人都在為如何寫好讀后感而煩惱吧，下面是小編為大家收集的《富甲美國》讀后感，希望能夠幫助到大家。

　　這本書是沃爾瑪創始人山姆—沃爾頓的自傳，講的是他如何在1962年創立沃爾瑪并且將它做成了零售帝國的故事。沃爾瑪作為美國上市公司，最新市值是3787。66億美元，從1972年上市到現在大約上漲了3500倍。讀完此書，創始人山姆的個人性格、人生哲學和經營理念躍然紙上，就好像是跟隨他走了一輩子的感覺。這本書確實如網友所說，它能讓你從另外的一個角度，來審視一個公司應該怎么做、擁有怎樣的管理層、怎么面對客戶，才能變成一個偉大的公司，在資本市場上收獲上千倍的投資回報。

　　1、顧客最大。

　　從閱讀角度來講，我從來沒有見過一個公司的創始人如此看重顧客的。顧客這個詞也是山姆自傳中提及到的最多的一個詞語，他把“包您滿意”掛在沃爾瑪商店里，以此來展示他的經營理念：“當顧客想到沃爾瑪時，他們就會想到低廉的價格和保證滿意的承諾。他們能夠非常確定，自己再不可能在別的任何地方找到更低的價格。”其實這個理念很簡單，但真正做到、做好、做深太難。山姆把顧客最大的原則貫穿到了他經營沃爾瑪的各個方面，包括：向顧客證明存在價值意味著除了優質商品和服務外還要幫顧客省錢；店員十步以內有顧客都要上前問候；與員工分享利潤，只有這樣員工好了才能對顧客更好；采購員站在顧客的角度不卑不亢與供應商談價并節約每一塊錢。讓我記憶很深刻的有趣的例子就是，沃爾瑪的采購員與寶潔銷售談牙膏的價格，寶潔不同意降價，采購員就說我們會把高露潔的牙膏放在最顯眼的貨架上然后把你們寶潔放在角落里，最終寶潔妥協。這樣的例子很多，也逐漸影響了沃爾瑪與供應商的關系，因為從山姆的角度來說，我要求你降價不是為了我多賺錢，而是為了給顧客省錢，只有顧客滿意，你才能賣得越多賺的越多。后來為了更大程度為顧客提供價廉物美的商品，沃爾瑪與供應商共享銷售與庫存信息，進一步降低各類經營摩擦成本。其實，很多策略和經營方法都是山姆在考慮如何更好服務顧客的時候催生出來的，在這一終極理念帶動下，讓這個公司從來都不缺顧客，并且山姆很早就意識到，顧客的再三光臨才是沃爾瑪賺取驚人利潤的關鍵所在，“而不是通過嘩眾取寵的推銷，或者花費昂貴的廣告，想方設法把顧客拖進店里做一次性買賣”。

　　商業環境是不斷變化的，要想生存下去就必須不斷適應變化，而商業本身就是一種競爭性活動，只有顧客滿意了，飯碗才有保障。回顧這個理念，不僅僅在美國，在全世界的商業環境其實都是適用的，而且我認為在任何行業都是如此。有的公司可能短期內可以通過廣告、推銷和補貼籠絡顧客消費，但是長期下去，顧客是否真正能沉淀下來就是個很重要的問題。那么，能讓顧客滿意，是否可以算作一種護城河呢？我的思考是，這是護城河的結果，背后才是護城河的緣由：沃爾瑪讓顧客滿意的關鍵是，它的理念貫穿了公司商業活動的所有方面，從而影響到運營、采購、配送以及高層策略制定。顧客滿意是這些所有行動的結果。那么，互聯網公司是否流量越多就越值錢？我的答案是否定的，很多互聯網公司為了爭奪流量通過大肆補貼的方式吸引顧客，但這樣的流量可能是假的，顧客并不是傻子。只有沉淀下來的流量才是真的，這就要看公司的服務、產品是否真的能滿足顧客需求，讓顧客滿意，這個需要考察公司的方方面面。

　　2、避開競爭，農村包圍城市。

　　山姆選擇不去大城市開店，而是從小鎮做起，這個非常具有前瞻性。首先，折扣零售本身來講凈利潤率是不高的，經營上剩下的每一分錢都是利潤，這也是山姆經營中非常節約的原因。如果在城市開店不僅要面臨高昂的租金成本，另外還會面臨大百貨公司的直接競爭。選擇小鎮開始經營是個好的選擇，再加上當時美國的大型零售企業對5萬人口以下的小鎮是忽略的，這更給了沃爾瑪非常好的成長機會，某種程度上來說，這也是運氣。沃爾瑪從創立開始20年都一直堅持這個策略，即便是小于5000人口的小鎮也照開不誤。20世紀60—70年代折扣店在美國大肆興起，大環境上的“風口”也給了沃爾瑪非常好的發展機遇。

　　一個有趣的地方就是，人性不僅僅在日常，在商業社會、在資本市場也是到處顯現。山姆在書里提到一個現象，就是他們剛上市不久，很多地方的人對他們的股票反應很冷淡。“我一直有種感覺，就是這些地方的人對我們的印象，還停留在我們只擁有一家店、三家店的時候，或是只記得我當扶輪社主席以及商會會長那檔子事，他們不知怎么地，覺得我們的成功是因為玩了些不可告人的花樣，他們認為我們只是運氣好而已，而這種好運氣不會一直延續下去的。我覺得這一現象倒不是這個地區獨有或是針對我個人的。我想這就是人的本性吧，當某個跟你天天抬頭不見低頭見的家伙發達了，有時候正是他的街坊鄰居最后才意識到呢。”不僅僅是股票，大型百貨公司也并沒有把沃爾瑪當回事兒，他們僅僅是知道折扣零售發展很好，于是紛紛進入這個行業。但是，即便他們擁有更雄厚的資本和清晰的目標，他們仍然只是“好像滑過天邊的流星，只輝煌了一瞬間就消逝了，一切歸結為一點，他們不關心顧客，不關心店鋪，沒有使店里的員工具備端正的態度，它們會失敗”。

　　3、與員工分享利潤和經營數據。

　　這是我最佩服山姆的地方，他把幾乎所有員工都弄成合伙人，這個簡直太出乎我的意料了，而且是在上個世紀的美國。中國的企業現在很多是在高層、骨干管理者層面實行股權激勵，部分互聯網公司是贈送股票，但是沃爾瑪通過一個利潤分享計劃把每年的經營利潤按照比例與全員分享，而這里面大部分是普通店員、卡車司機、收銀員等。這個理念在那個年代相當于把沃爾瑪全體員工擰成一股繩，成為一個目標一致的大集體。這個很重要，因為零售行業的飯碗來源于顧客，而是否服務好顧客很大程度上歸功于店員。因此山姆意識到“看似矛盾實則正確的——就像折扣零售商們奉行的’薄利多銷‘的原則一樣。這個事實就是，你越同你的員工分享利潤——不管是以薪水、獎金、紅利的形式，還是以折扣發行股票的形式——公司獲得的利潤就越多。因為資方怎樣對待員工，員工就會原樣照搬以同樣方式對待顧客。而要是員工待顧客很好，顧客就會一而再再而三地光顧商店。”當店員有利潤激勵，他就能更好的對待他的顧客，而這就是沃爾瑪成功的秘訣之一。

　　另外，除了與員工分享利潤，沃爾瑪還與員工分享公司的各種經營信息。這個我想在當前沒有幾個國內公司可以做到。很多管理者可能會認為，分享公司經營信息會被競爭者獲取，從而對公司產生不好的影響。山姆不這樣想，他認為”分享信息，分擔責任，是任何一種合伙關系的核心所在，它能讓人產生責任感和參與感“，而這個”參與感“正是現在很多公司員工缺乏的，因為大多數資本的目的是不斷榨取剩余價值，不會考慮員工怎么想，而員工一旦有了參與感就會有主人公意識，會主動參與公司管理和運營，進而收獲應得的利潤激勵。這是個正向循環機制，用山姆的話來說就是，“他們知道越多就理解越深，對事情就越上心。信息就是力量，你將信息與同事共享所得到的益處要遠遠大于將情報泄露給競爭對手的風險。”

　　與員工分享信息讓他們有參與感，與員工分享利潤讓他們更好的工作，一切的一切都是為了顧客。從另外一個角度來看，這都是山姆終極理念的體現。

　　4、永葆熱情，做正確的事情。

　　讀完自傳，山姆真的是一個銷售天才。他本人一直以銷售出去商品為樂趣，并且這種樂趣一直貫穿于沃爾瑪成長過程中，他不僅認為顧客最重要，也認為把好的商品以優異的價格銷售給顧客更重要。很多經營點子和策略都是從顧客以及銷售角度出發激發出來的。沃爾瑪一年可以開50家店，而大多數同行每年只有3—5家，簡直不可思議。而山姆對此的回答就8個字：埋頭苦干、人盡其用。而若不是有120%的熱情，他做不到這樣的成績。他為了查看店鋪情況坐飛機滿天飛，旅行的路上都不忘考察店鋪，隨時隨地思考店鋪選址以及競爭對手，真的是把自己全身心投入到了事業中。

　　不被資本市場牽著鼻子走也是我佩服山姆的一個地方。“作為企業的領導者，我們絕對不可能被某些零售業分析師，或是紐約的金融機構牽著鼻子走，他們給我們設定了這樣那樣的目標，大聲嚷嚷著你們公司應該以這樣那樣的速率增長。有時候你得把視線從球上轉移開，才能更好地擊中它。”作為投資者，我們很多時候會指責公司的管理層這樣做不對那樣做不對，可以想象機構在上市公司調研的時候更會如此。但是作為一個上市公司，是迎合華爾街的資本游戲去做出不符合公司發展路徑的行為，還是專心致志做自己的事業，更能體現出一個公司的特質。“我認為從長期來看，什么公共關系專家呀、在紐約或是波士頓的宣講呀，對我們股票的價值都不會起什么大的作用。我覺得起作用的只是你的經營業績。”沒錯，只有業績最重要，而不是其他的表面文章。

　　另外，沃爾瑪公司在股東關系管理上也值得國內很多公司學習。山姆自傳提到，紐約和其他地方的投資者可能無法了解公司真正的運營情況和管理層的工作狀態，那么就讓他們來參加股東會吧！山姆認為股東年會是投資者了解公司企業文化的最重要的場合，“我們召開股東年會的意旨，與其說是向股東們致意，更多的是讓他們認識那些以自己的辛勤工作、年復一年使他們的投資獲得驚人回報的員工們。”這個想法，恐怕國內沒有幾個上市公司可以達到。我看到的，是大多數股東大會都只是一個過場。管理層如何對待公司的股東，將是一面重要的鏡子。

　　讀罷此書最大的感受就是：一個好的公司絕對離不開創立者或者管理者的優秀素質。大多數公司都面臨激烈的市場競爭環境，大多數行業都只能賺取不多的凈利潤率，而好的管理層將是帶領公司前進最重要的力量。做投資的時候，我們股東無法參與公司的運營，那么管理層的作用就非常大，就像是你請人打理公司肯定也要請一個靠譜、誠實、擁有激情的人。而事在人為，管理層的素質、行為以及思想觀念，都將深深影響公司全體上下。這就是我對自己投資公司的股東大會非常看重的原因。

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