供應鏈干貨：由微笑曲線談服裝供應鏈創新管理
2016-11-29 何紅爐 物流產品網一、認識微笑曲線請輸入圖片描述1992年，宏基集團創辦人施振榮先生在“再造宏基”中，提出了著名的“微笑曲線”理論，如圖示：中間是制造，左邊是研發，右邊是營銷。指出了研發和營銷的高附加值、制作環節的低附加值特性。■ 企業之產品與服務要有持續性的附加價值（盈余），才能夠生存下去。■ 高附加價值的產品方向與服務，才能有高獲利的潛力，方能確保企業的永續經營。■ 非常棒的理論！明確了企業發展的方向！■但很多人因此就把“制造”環節給“拋棄”了！微笑曲線就變形成了這樣子：■ 而對于買手制的品牌商而言，主要精力和財力都放在了銷售上，銷售額是上去了，或許品牌知名度也上去了，但很遺憾后繼乏力，難以持續增長。■ 而對于傳統制造商轉型而來的品牌商來說，或許有強勁的研發能力，也有一定供應鏈管理能力，但很遺憾沒有互聯網思維的品牌營銷策略和方法，其品牌之路一定會非常艱辛！二、我們需要什么樣的微笑曲線？我們先來看看附加值和成本之間的關系圖表，在下圖中，基于微笑曲線理論，我們都知道附加值最高的一定是研發和營銷。但就成本而已，制造環節的成本反而是最高的！根據《產品生命周期管理(21世紀企業制勝之道)》的論述，產品成本的85-95%是在設計及開發階段決定的，而該階段發生的成本僅占產品成本的10%~15%既然如此，我們又有什么理由不重視制造環節呢？所以，我主張的微笑曲線應該是這樣子的：研發創新、營銷創新、品牌創新肯定是品牌商所必須的，沒有任何理由放棄這些至關重要的創新目標和手段！但是，制造環節的創新必須跟上，只有制造環節的模式創新、管理創新和技術創新都跟上去了，微笑曲線才不至于變形，成本才能得到有效控制！附加值才能得以整體性的持續上升！其根源在于決策者能否"思維創新"三、如何實現制造環節的供應鏈創新？因本人長期從事服裝制造環節的管理，所以我也就只能跟大家分享供應鏈制造環節的點滴經驗。下面這張圖表，是我本人十余年來的研究和實施成果，各位不妨花時間細細品味。1、我始終認為，精益生產是所有服裝企業的必選創新手段，無論是品牌商還是供應商！唯有精益生產，才能夠真正實現快速反應！唯有精益生產，才能保證生產計劃得以有效實施，才能確保按期、保質交貨！也唯有精益生產，才能確保供應商在成本高居的當下還能獲得適當的利潤！2、我們必須承認，已經有越來越多的服裝企業在推行精益生產模式，但基于營銷為主導的前置思維模式，有太多的企業對精益生產只知其然不知其所以然，以為把生產線按單件流水的模式改改就可以了，其結果往往是效果不佳，或者是虎頭蛇尾，最后以“精益生產雖好，但不適合我們”為由，就此回到了從前。精益生產，是一種模式創新、一種技術創新、一種管理創新，更應該是一種思維模式的創新！其實，只要做好這么幾件事，就能夠收到很好的、持續性的成效。■ 盡最大可能，降低每一個環節的庫存！存貨少了，問題就攤在了桌面上，也就需要人、也必須有人立馬去解決了！■ 盡最大可能，減少產品流通環節、減少搬運！環節少了，問題發生的幾率就少了！搬運減少了，效率也跟著出來了！■ 盡最大可能，讓每一個部門成為生產環節的服務員！如果您是生產商，每天按計劃完成目標產量才是唯一的目標！而只有生產線能夠每天按計劃順暢地生產，各個部門才能體現其價值，誰能有理由不為一線生產提供優質服務？如果您是品牌商，只有生產環節做好了，才有可能拉動研發環節的改進，品牌營銷才會有了堅實后盾，營銷需要什么就生產什么，需要多少就生產多少，什么時候需要就什么時候提供！研發和營銷有什么理由把生產環節拋在地下再踩上幾腳！？3、這些年，技術創新可以用日新月異來形容，工藝改良、模板化生產、自動化生產、機器換人等等均已不再新鮮，新鮮的是有的企業到現在還沒有意識到如何才能跟上形勢，依然認為自己的技術是最最NB的！依然認為自動化高科技設備的投入不劃算！其實很簡單啊，除了工藝改良創新外，自動化設備根本就不需要您去創新啊，去了解、去運用即可！4、精益生產導入了，技術創新也跟上了，其真實效果又如何呢？這就需要有一個公平、公正、公開的工具來衡量，這個工具就是《GSD標準工時軟件》！GSD標準工時是服裝企業數據化管理和標準化管理的基礎性管理工具。■ 沒有GSD，企業連生產效率是多少都不知道！如何評估工廠、部門和個人效率？如何評估改善前后的提升水平？■ 沒有GSD，精益生產的工序分配只能是憑經驗指派！如何才能實現人員和工序的有機匹配？■ 沒有GSD，生產計劃只能憑經驗估算！如何精準制訂合理的目標產量？■ 沒有GSD，員工的工價就只能依據“天書”！如何才能實現公平、公正和公開？如果“會哭孩子才有奶吃”，為什么要去規范動作、減少浪費而努力工作呢？5、眾所周知，服裝本身就是個“非標”產品，所以，服裝行業也是個“只有意外沒有奇跡”的行業，換句話說，每天都會有異常發生！每個異常發生后都需要管理人員及時處理，問題多了、時間久了，思想也就松懈了，應該提前做的事就會因為“異常救火”的迫切性而滯后了，慢慢地，改善所必須的程序就逐漸不執行了，改善也就變形了！有了初步的改善成果后，如何才能保持持續有效呢？秘訣就是“按流程辦事”！任何改善項目，必須同步輔之以流程改善，明確每一個部門、每一個崗位，在某一個環節、某一個時段所必須完成的工作任務，并貫徹執行！“有運作的地方，就需要流程化管理”！6、但是，基于人的惰性和剛才提到的服裝“只有意外沒有奇跡”的特性，即使有再厲害的專家、再高明的領導、再強有力的執行力，時間久了，既定的流程也會變樣或者配合不到工作需要。慢慢地，資料不規范、信息不規范、操作不規范、信息斷層、資料斷層和操作斷層的問題就變得頻繁發生！怎么辦？“信息化建設”就成了這個階段的首選方案！以前，我們可以導入ERP來管控由接單到入庫的全過程，現在還可以更進一步，用SCM來管控由商品企劃、設計、打版、生產到入庫的全過程。也就是說，我們需要借助信息化管理系統，把優化后的運作流程植入供應鏈管理系統，讓操作人員基于系統的要求來操作，養成習慣后，不但能沉淀經驗，更能由根本上解決資料不規范、信息不規范、操作不規范、信息斷層、資料斷層和操作斷層的企業通病！7、流程梳理好了，信息化管理系統也建設好了，接下來就是最最重要的數據化管理■ "有運作的地方，就需要流程化管理"：流程化管理的精髓，就在于"按流程辦事"■ "有運作的地方，更需要數據化管理"：沒有數據化管理，就不能評估流程優化前后的比對，就不能確保流程優化后的效果得以持續，即使采用了供應鏈管理系統！■ "沒有量度，就沒有管理"，一切都必須“按流程辦事，用數據說話”！8、基于SCM系統和數據化管理，創新管理的最高境界，就是要打造高效、無縫鏈接的`生產供應鏈！四、傳統供應鏈管理思想有什么特點？請輸入圖片描述傳統供應鏈管理的思想的特點，我覺得可以這么表述：■ 品牌商對供應商拼命殺價，不管供應商的死活，越便宜越好！渠道商對品牌商拼命壓價，也不管品牌商的死活。三年前，我曾跟一個業內非常知名的品牌商的成控總監聊天，談到加工廠日子難過，品牌商不應該只是拼命比價、壓價，而應該加強與加工商之間的戰略合作時，她給了這么一個答案：我不認為我們的價格低，只要訂單能發得出去，就說明我們的價格是合理的！但我所了解到是，他們的生產總監每年、每季度地都在滿世界找加工商！■ 在傳統的服裝行業，所謂的供應鏈就是一個上下游互相不管死活的、拼命往死里整的惡性循環。各自站在自己的立場，都只想著自己賺錢，都只想著自己的利益最大化，別人是死是活就不管了。■ 當品牌商拼命壓價的時候，物料供應商怎么可能有好的面輔料和服務提供呢？生產供應商又怎么可能有不但交期準、而且品質高的產品呢？當渠道商拼命壓軋品牌商的利潤的時候，品牌商哪有錢去搞研發創新呢？沒有了好的產品，渠道商又去找誰賺錢呢？最后的結局：誰都累得半死，誰都沒得到好處！■ 結論就是：傳統的服裝供應鏈管理，其實就是個大爺和孫子的關系，一時充大爺一時做孫子，只是對誰大爺、對誰孫子而已！五、我理解的服裝供應鏈是這樣子的1、供應鏈可劃分為”產品端生產供應鏈“和”營運端銷售供應鏈“，但其核心交集在于”產品“，生產供應鏈如果不能按期、按質提供產品，銷售供應鏈做得再好也無濟于事！銷售供應鏈如果不能及時反饋信息給生產供應鏈，生產供應鏈也就不能研發并生產出市場所需的產品！制造供應鏈應該包含：商品企劃、設計、打版、成本核算、物料、采購、生產、品控、倉庫、財務結算。換句話說，供應鏈應涵蓋產品從無到有的全過程，缺一不可，即使沒有自己的工廠。■ 一切都是為了產品，產品才是一切！■ 回歸產品才是正道！產品定位、產品創新、產品管控！如何才能為目標人群及時提供價值對等的產品，才是王道！2、供應鏈更應是一個價值共享生態圈，品牌商和供應商應該共建平臺、共享平臺，相互促進、共享收益！■ 供應鏈更應該是價值共享生態圈：搭建一個價值平臺、共享這個平臺，各方均能通過這個平臺的整體特性發揮各自的特點，互相促進、提升參與者的能力，共同推動平臺的發展并創造價值，參與者均能從中獲取收益。也就是大家一起做生意、一起賺錢，且都有錢賺！【開放思想】■ 供應鏈管理，內在方面來說是對供應鏈各環節的細節把握和控制，由外部來說，則是各方利益平衡的管理。供應鏈管理者更應該是一個平衡高手而不是砍價高手！實質上就是風險規避的管理和無形成本降低的管理。3、生產供應鏈，應該涵蓋產品從無到有的全過程。以SCM系統為核心，一體化管控商品企劃、設計、打版、成控、訂單、物料需求、采購、、計劃、產前準備、生產、品控、入庫到財務結算權過程。然后，基于流程化管理和數據管理的理念，與物料供應商、產品供應商等協同辦公，共享一套SCM系統，實現資訊即時共享，掌控產品在每一個供應鏈環節的即時進度！4、供應鏈核心要解決的問題應該是，”高庫存高缺貨并存“這個品牌商最頭疼的供應鏈痛點！■ 每家品牌商，都會有商品企劃，但不可否認的是，很多企業的商品企劃出來后，設計環節和打版環節往往因為設計師的”感性“理由和打版過程中存在的溝通協調問題，導致了研發周期過長，給到生產環節的時間太短！給到生產環節的資訊不統一、不完整！這就直接導致了商品企劃和生產信息產生了脫節！■ 而在SCM系統里，商品企劃定案后，可以就按品牌、季節、波段、價格帶、設計元素等錄入SCM系統，明確每一個種類的企劃款數。設計師則依企劃案設定“設計開發計劃”、并進行設計、并及時錄入SCM系統，再加上非常細致的樣品過程管控，就實現了商品企劃、設計和打版的有效管控。六、供應鏈應該由誰來管理？供應鏈應該由誰來管理？大家來看看我設計的這張圖片，應該是”會心一笑“吧？各自品味唄！■ 大多數品牌服裝的老板出身于設計師、買手、銷售專家、渠道王，學而優則仕嘛！但TA要打造品牌，就逃不過供應鏈管理這個環節，怎么辦？創業初期的很多老板選擇事事親為，但結果往往是深陷泥潭，稀釋了自己的專業時間和精力，結果得不償失！■ 隨著公司的發展，很多老板也都非常清楚地知道自己的供應鏈影響到了公司的發展，到了一個瓶頸！但如何改善自己的供應鏈卻是一籌莫展。營銷方式不斷創新、品牌推廣發展迅猛，唯獨供應鏈創新無處下嘴，于是每個人都在摸索、試錯，找對了大步前進，找錯了停滯不前甚至倒退，其實都是供應鏈這個短板拖了后腿！■ 結論就是：企業發展到一定階段后，一定要回歸正統，讓專業的人來做專業的事，請個職業經理人來做供應鏈總監吧！七、供應鏈總監應該管什么？供應鏈總監的管理范圍包括哪些呢？請看下圖，建議您先逐一理解一下圖中的√、？、×各應代表什么？■ 打√的部門，應該是絕大多數老板所認可的，應該歸供應鏈總監管理。但如果真是如此，是不是請一個生產廠長已經足夠？更何況，有的老板還以采購牽扯機密為由，非得安插自己的親信來直管，或者名義上歸總監管，實際上由親信越級上報！■ 打？的部門，往往是老板比較糾結的，就成控和財務結算而言，自己管吧沒精力，也未必能管好，交給職業經理人管理吧，又擔心機密外泄、回扣發生。就板房而言吧，認為交給總監管來得不直接，反而拖拉了時間！■ 設計歸供應鏈總監管？NONONO！很多老板是這樣子的：要么認為供應鏈總監不懂設計，管不好設計！要么認為，設計師是核心競爭力，必須親管親抓！而且所有流程和規范都必須以設計師的工作為方向而定！但其實，基于我前面分享的經驗，在整個的供應鏈系統中，每個環節都是核心競爭力，每個環節和崗位都必須納入流程和規范性管理，沒有誰特別重要誰可有可無！■ 人非完人，也不太可能有很多老板想要的又有能力又信得過的全才！關鍵在于老板的思維，是希望對人產生依賴？還是要對系統產生依賴？采購、成控和財務結算，一定會牽扯到公司機密，也確實容易產生灰色地帶，但如果有了清晰的流程規范，有了透明的供應鏈管理系統，您擔心什么？設計和打版，確實未必是供應鏈總監的特長，但歸TA管理又何妨？該誰設計還是誰設計，該誰打版還是誰打版，供應鏈總監只是管理而已，通盤考慮優化流程，明確職責和目標，綜合協調運作，然后用數據化來管控結果就可以了！■ 事實上，研發和生產分開管理的后果，就是研發只負責把樣品生產出來，基本除了樣衣之外再無其他資料給到生產，于是生產部不得不重新開發，重新弄一套“生產辦”或“大或辦”給研發部門審批，當然，審批過程不太可能一帆風順，于是大貨生產時間也就所剩無幾了，等銷售和老板在責怪大貨為什么不按時交貨時，誰沒有在努力？誰都委屈！人人有問題、個個沒責任！■ 研發團隊和生產采購團隊分開，才是供應鏈管理問題產生的根源，扯皮！■ 結論就是，供應鏈總監就應該管控產品從無到有的供應鏈全過程！八、供應鏈總監用什么來管理供應鏈？管理的方法肯定會有很多很多，但身處互聯網時代，選擇一款適用的《服裝供應鏈管理系統（SCM）》肯定至關重要！■ 我們大概都經歷過這個場景：銷售想知道某個款式的貨期問總監、總監問跟單、跟單問廠長、廠長問車間，車間也許會告訴你大概、差不多、應該還需要N天，工廠也許會反過來問跟單：物料還沒有到，什么時候到？跟單再問采購、采購再問物料供應商……“只有意外、沒有奇跡”■ 怎么辦？開會！對單！一周對一次不行？那就一天對一次！老板親自參加！■ 但結果依然不行，為什么？問題體現“信息斷層”、“資料斷層”和“操作斷層”上面！因為，我們只是在依賴人，而不是依賴系統！■ 供應鏈，涵蓋商品企劃、研發、設計、工藝技術、生產采購等多項職能能和崗位，還有品控、成本和供應商管理等等，流程設置是否合理？崗位的職責權限是否合理？崗位和人員的匹配是否合理？公司做大了，所有這些只靠人和EXCEL（或者傳統ERP）能行嗎？■ 服裝供應鏈管理，就應該采用專業的《服裝供應鏈管理系統（SCM）》，SCM的核心在于：按流程辦事、用數據說話！運作流程化！流程數據化！數據圖表化！成果系統化！【供應鏈干貨：由微笑曲線談服裝供應鏈創新管理】相關文章：
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