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中小型民營企業管理模式的構建與完善
中小型民營企業管理模式的構建與完善夏顯波【內容提要】對中小型民營企業發展各階段的特點進行了分析，提出中小型民管企業在初建期應采用古典家族企業管理模式，成長期應采用現代家族企業管理模式，快速發展期應采用現代企業管理模式，對管理模式的完善提出了相應的對策與建議。【摘 要 題】管理方略【關 鍵 詞】中小型民管企業/管理模式/構建與完善中小型企業在世界發達國家的經濟結構中占據主導地位，如德國中小企業的數量占市場經濟份額的96%以上。中國的中小型民營企業近年來取得了較大發展，據“2000年中國企業經營者成長與發展專題調查報告”統計，目前我國中小企業占企業總數的64.9%，其中民營企業占企業總數的54.3%，中小型民營企業在增加社會就業機會、企業技術創新、農村現代化、區域經濟發展、維護社會穩定、改善經濟結構、促進市場競爭等方面起著越來越重要的作用。長期以來，由于傳統體制和舊觀念根深蒂固，我國中小型民營企業管理的理論研究較西方更復雜，更具特殊性。在管理思想上，目前還存在著中小型民營企業必須實行現代企業管理制度的思想誤區。中國加入wto后，國內企業面臨行業重新洗牌和企業資產重組的嚴峻形勢。怎樣將管理思想、管理理論與我國中小型民營企業經營管理實際相結合，建立系統和有效的中小型民營企業管理模式，成為理論界和企業界共同關注的問題。本文對中小型民營企業不同發展階段的特點進行了系統分析，提出中小型民營企業在發展各階段應采取與之相適應的管理模式，從而提高管理效率，促進企業快速發展。一、中小型民營企業管理模式的構建筆者認為，中小型民營企業的發展可分為三個階段，即初建期、成長期、快速發展期。初建期，企業規模較小、資源有限，為有效降低管理成本和監督成本，應實行古典家族企業管理模式；隨著企業發展和規模擴大，進入成長期后，資產所有權與經營管理權相對分離，管理模式應由古典家族企業管理模式逐步向現代家族企業管理模式過渡；進入快速發展階段后salifelink.com，中小型民營企業初步具備大型企業的特征，為實現企業向集團化、國際化方向發展的目標，應逐步推行現代企業管理模式，以適應企業做大做強的需要（見圖1）。附圖{圖}圖1 中小型民營企業發展各階段的管理模式1.初建期以古典家族企業管理模式為主古典家族企業管理模式的主要特征是，企業資本所有權與經營管理權高度統一，家族對企業擁有絕對控制權。古典家族企業作為一種有效的企業組織形式，在發達國家和地區的許多中小企業廣泛采用，世界華人企業多數是家族企業，在我國臺灣、香港等地區，家族企業不同程度地顯示出旺盛的生命力，這些企業家是企業的財產所有者，同時全部承擔企業的資本經營、企業管理的風險。家族企業是所有經濟單位中最富有動力機制的企業群體，也屬于效率最高的經濟單位。古典家族企業管理模式在企業發展初期的經營管理過程中具有相當優勢，如對經營者激勵作用大，利于降低成本（降低企業的創立成本和內部協調成本，減少代理成本和監督成本），企業反應敏捷、決策迅速、執行有力、目標統一，具有極強的“向心力”，資產所有者與經營管理者兩者的目標容易達到高度一致，從而有效地實現家族利益的最大化。我國中小型民營企業在創業初期，其創辦企業所需的資金大多來自家庭財產積累或家族網絡融資，企業資源極為有限，企業的經營管理面臨諸多實際問題和競爭劣勢，如企業尚未形成規模經濟、融資困難、產品成本高、管理制度不完善、人才匱乏等。這些因素客觀上制約了中小型民營企業的發展。為有效減少經營風險，穩定和節約成本，實現企業迅速立足和快速發展，中小型民營企業在創建初期，絕大多數企業家將企業所有權、管理決策權、人事財務權掌握在本人手中，經營管理決策多數是依靠企業家本人的經驗和高度責任心，管理層大部分來自家族成員，由于有相同歷史背景、價值觀念、共同利益，因而信任度較高，有利于產生凝聚力，使管理過程中的監督成本降低。大量實踐和研究表明，中小型民營企業發展初期，古典家族企業管理模式能幫助其在激烈的市場競爭中快速完成資本的原始積累，它是一種有效和實用的管理模式。企業做大做強必須走現代化、集團化、國際化的道路，中小型民營企業的發展具備一定規模，需要進一步發展時，企業自身發展需要與古典家族企業管理模式的矛盾就會日益彰顯，古典家族企業管理模式的局限性在管理過程中越來越顯露出來，成為企業進一步發展的障礙。如企業所有權結構單一，所有權與經營權高度集中，很難吸納外部資本，企業面臨融資困難，不利于企業規模的進一步擴大。科學的決策機制和決策分層系統尚未建立，獨裁式決策占了較大比例，企業家本人所作的決策占企業總決策的56.75%，與他人共同決策僅占企業總決策的32.45%（《中國私營企業發展報告(1999)》），獨裁與盲目決策行為對企業的發展具有很大的風險，不利于企業的長期生存。另外，受中國傳統文化和我國國情的影響，部分中小型民營企業與國有企業、集體企業的產權關系不明晰，合伙制家族企業內的家族成員間的產權關系不明晰，責、權、利界限模糊。隨著企業規模的擴大，兩個“不明晰”容易導致產權糾紛，也使得對家族成員做出的貢獻難以評價和衡量，收益分配容易產生矛盾，從而阻礙了中小型民營企業的進一步發展。所以，在中小型民營企業進入成長期以后，就需要考慮引入現代家族企業的管理模式。2.成長期的現代家族企業管理模式現代家族企業是古典家族企業發展到一定程度后，經過轉型而產生的，它是介于古典家族企業管理與現代企業管理間的一種模式，是中小型民營企業成長過程中必須經歷的階段。隨著中小型民營企業經營范圍和生產規模的擴大，企業家個人精力與能力有限，無暇顧及企業全部經營管理活動，為保證企業日常經營管理順利進行，促使企業進一步發展，企業家往往將企業的經營權交給職業經理人，本人則集中考慮企業的發展戰略、企業融資、經營管理監督等方面的問題。中小型民營企業進入成長期后，隨著管理職能的分工，有必要推行現代家族企業管理模式，逐步取代原來的古典家族企業管理模式。現代家族企業管理模式的典型特點是企業所有權與經營權相對分離，企業的具體經營管理工作由經驗豐富的職業經理人負責完成。職業經理人管理經驗豐富，受過系統的專門教育，其專業化的經營管理技能對迅速提高企業經營決策質量和管理效率有積極的促進作用。職業經理人在企業管理過程中，由于見多識廣，經驗豐富，專業性強，容易將現代企業制度與家族企業的具體情況相結合，推行科學的管理方法，使管理監督有效化、企業生產效率化成為可能。同時，專業化人員實施專業化管理，在提高企業產品質量，完善產品市場營銷網絡，促使企業向規模化方向發展方面，起著十分重要的作用。中小型民營企業由初建期向成長期發展的進程中，及時采用現代家族企業管理模式，能解決原古典家族企業管理模式所不能解決的一些問題和困惑，能更好地適應企業發展的需要。應該看到，現代家族企業管理模式僅僅是中小型民營企業發展過程中的一種過渡性的管理模式，它為中小型民營企業走上快速發展的軌道打下了堅實的基礎。3.快速發展期的現代企業管理模式現代企業管理模式的主要特征是資本所有權與經營管理權分離，產權關系明晰，出資者按投入企業資本額享有資產收益、重大決策、選擇管理者的權利，專業化的經營管理者負有依法經營、照章納稅，對出資者承擔資產保值增值的責任。現代企業管理模式能有效地解決中小型民營企業快速發展過程中資本擴張的需要，是企業向集團化、國際化發展的必由之路。進入快速發展期的中小型民營企業在企業總數中所占比例較小，據調查，在占企業總量96%以上的中小企業中，有80%以上的企業屬于“長不大的”企業，10%的企業“長得很慢”，僅有5%左右的企業可以“很快成長”。少數快速發展的中小型民營企業具有發展成為大型企業的強烈愿望，要完成快速成長的過程，實現做大做強的目標，必須具備雄厚的資本。具備資本擴張能力與否往往成為制約中小型民營企業快速發展的“瓶頸”。現代家族企業管理模式中，無論是采用“高所有權——低控制權”，還是采用“低所有權——高控制權”，家族成員實質上對企業具有絕對的控制權，這往往不能很好地解決融資問題。資本有效擴張的途徑是面向市場，以股份制的形式進行擴容，實現快速融資的目的，為企業快速發展所急需的先進生產技術和設備打下堅實的資本基礎。通過股份制融資，相對分散的股權形式客觀上形成了企業所有權和經營權的徹底分離，使快速發展期的中小型民營企業初步具備了現代企業的典型特征，采用現代企業管理模式的條件日益成熟。現代家族企業管理模式作為一種過渡的管理模式，對中小型民營企業的成長是有利的，但當企業進入快速發展期后，隨著企業的資產、研發(r&d)、生產、銷售規模的急速擴大，對企業發展和管理提出了更高的標準和要求。現代家族企業管理模式具有所有權與經營權相對分離，家族色彩濃厚的特點，它不能有效解決中小型民營企業的融資問題，也不利于經營管理隊伍的專業化，客觀上制約了企業快速發展，現代家族企業管理模式需要向現代企業管理模式轉變。理論界目前對現代企業管理模式的研究和爭議較多，如資產所有者與經營管理者是一種委托——代理關系，由于信息的不對稱性，兩者在追求各自利益最大化的過程中，經常會出現某一成員在獲得自身利益最大化的同時以犧牲其它成員的利益為代價，導致各成員間發生利益沖突；所有權與經營權的分離導致企業的激勵機制永遠不會完善等。筆者認為，盡管對現代企業管理模式存在一些爭議，但仍然是中小型民營企業快速發展過程中應采用的主要管理模式，它需要在具體的管理實踐中不斷地加以豐富和完善。4.中小型民營企業的管理模式應具有靈活性中小型民營企業只有建立先進的符合企業發展要求的經營管理模式，才能促進和加快企業發展，在企業的各發展階段應該建立一種主導型的管理模式。筆者認為，在中小型民營企業的初建期、成長期、快速發展期三個階段，應分別推行古典家族企業管理、現代家族企業管理、現代企業管理為主的管理模式。在具體的管理過程中，還應綜合考慮企業家素質、管理成本等諸多因素，使管理模式具有靈活性，以更好地適應企業發展。現代企業管理模式中，“兩權分離”是現代企業的顯著特點，在實際的管理過程中，“兩權分離”的實施程度，還應該考慮企業家的綜合素質，對經營管理者的任用。如果企業家具備高層管理的素質，有能力對企業進行管理，就沒有必要選聘外來的職業經理人，最佳的方式是“經營權”與“所有權”合二為一，這種“身兼兩職”的管理，可以使企業的長期決策一致而有力度，減少不必要的機構設置。在管理過程中，企業家還應考慮管理成本問題，根據企業內部的人力監督管理成本要符合企業經營的效益原則，如果監督成本過高，會影響到企業的最佳規模，可以考慮利用外包的形式，降低管理成本與監督成本。對一些管理能力有限、自我控制能力有限的企業家，可以考慮外包代替內聘，用較低的交易成本，代替較高的管理成本。結合中小型民營企業自身的實際經營管理情況，在各階段主導型的管理模式基礎上，輔助相應的管理手段，對提升中小型民營企業的競爭力將起到積極的促進作用。二、中小型民營企業管理模式的完善管理模式運用的有效性依賴于相關環境的配套建設，如法律與道德約束機制、信用制度、“權責利”制度等，這也是完善企業管理模式所需要考慮的內容。1.建立健全法律約束機制健全的法律約束機制是中小型民營企業發展的保障。我國目前還沒有建成完善的保護企業發展的法律制度，如職業經理人制度等相關法律，由于沒有法律進行約束，一方面，職業經理人侵害企業的行為得不到有效制止，另一方面，職業經理人的一些利益也得不到法律的保障。在市場經濟發展、企業發展過程中的法律制度尚不完善，目前還存一定范圍的法律盲區。企業“兩權分離”將導致企業經營管理者與企業所有者之間的代理問題，由于實現了投資主體多元化，企業所有權與企業經營權相分離，所有權對企業的約束相對弱化，經營管理者掌握企業實質性的控制權，容易出現所有者與經營者目標不一致，企業所有者希望最大限度地實現企業財富最大化，而經營管理者往往追求工資收入、獎金及精神上的自我實現，因而兩者之間容易產生矛盾；同時，由于存在信息不對稱性的客觀現實，當企業經理和所有者利益發生沖突時，經理往往隱瞞事實真像，欺騙所有者，侵害所有者的利益，如企業經營管理者泄露企業核心機密，損害企業形象，擾亂企業原有的客戶關系等，這些行為因缺乏相應的法律約束機制，得不到有效制止，從而影響企業的發展。只有建立和健全法律約束機制，才能促進中小型民營企業良性發展。如通過完善職業經理人制度，讓企業資產所有者與經營管理者有章可循，使雙方受到制度的保護和約束；借鑒西方一些行之有效的法律規范我國的市場經濟，如個人破產法等；建立非競爭條款，并在法律上予以保護，完善同行業競爭的相關法律，對資產所有者與經營管理者進行相關限制，促進其努力工作，避免使用非法手段進行不正當競爭，創造一個公平的競爭環境。在資產所有者與經營管理者間健全約束機制，包括內部約束（訂立公司章程，實行合同約束，激勵中體現約束）和外部約束機制（法律約束、團體約束、道德約束），設立強化執行、維護制度的機構。通過完善中小型民營企業的法律保障，促進管理模式的有效實施。2.建立健全道德約束機制目前我國的社會道德約束機制相對較弱。為此，在建立健全法律約束機制的同時，也應在資產所有者與經營管理者之間建立完善的道德約束機制。第一，應逐步建立社會評判職業經理人的標準，完善職業經理人的道德準則，通過標準約束管理者，通過準則衡量管理者。第二，成立社會中介評價機構，建立透明的、可操作的職業經理人評價體系和有效的企業和經營管理者社會評價機制，通過對資產所有者與經營管理者的經營業績、誠信度、信譽度等進行評估，促使企業所有者與職業經理人之間建立起良好的信任關系。第三，建立企業與個人的信用評價機制，建立企業資產所有者與經營管理者的信用制度，建立披露制度（檔案記錄）。企業選擇經營管理者時，首先應查看他的檔案記錄，使不良檔案記錄對經營管理者本人的威脅要遠高于財產連帶責任。社會廣泛宣傳、遵守信用制度，營造一個注重信用和信譽的良好環境，讓資產所有者與經營管理者對信用度引起充分的重視，從而改變注重短期利益、忽視信譽的狀況。第四，建立職業經理人間的同行公認的工作守則，通過同行業公認的工作守則對企業資產所有者和經營管理者進行有效約束。3.建立健全有效的激勵機制，營造良好的內部環境中小型民營企業管理模式建立的出發點是促進企業持續、穩定、健康發展，調動資產所有者與經營管理者的積極性，形成有利于企業發展的強大合力。在通過法律、道德進行約束的同時，更重要的是應建立有效的激勵機制，激勵、約束并重，促進企業發展，形成社會和企業、資產所有者與經營管理者共贏的局面。建立合理的績效考評體系和收入分配體系，建立收人、股權、期權相結合的激勵機制，充分調動經營管理者在企業管理過程中的主動性、積極性、創造性，將經營管理者的未來與企業的未來結合在一起，與企業同興衰、共榮辱。管理模式得以有效實施，關鍵在于營造良好的內部環境。良好的內部環境是任何管理模式得以有效運行的前提，內部環境建設主要取決于企業家本人對環境的認識和重視程度。對于缺乏管理意識的企業家，應努力提高自身素質，為經營管理者營造良好環境，正確處理職業經理人與家族成員管理者間的利益沖突，建立有效的企業激勵機制，吸引人才、留住人才；根據企業自身實際，建立科學合理的規章制度，通過制度進行管理，合理分工，建立健全相應的“權責利”制度，明確各個層級管理者的職責范圍，改變權力過分集中、處理事務效率低下的局面；正確認識企業的實際情況，客觀分析行業、地區、自身的優勢與不足，正確衡量企業所處的發展階段，科學評估自身的監督管理成本，選擇符合企業發展要求的管理模式。三、需進一步研究的內容本文對中小型民營企業務發展階段應推行的管理模式進行了系統分析，并提出了相應的對策和建議。筆者認為，文中有些內容尚需進一步研究與探討，如中小型民營企業初建期、成長期、快速發展期的規模鑒定與考證，企業管理模式與企業規模的實證關系分析，都需要進一步研究。另外，中小型民營企業家的素質評估也需進一步研究，它關系到企業家本人是否可以“身兼兩職”，同時也決定了企業是否應采用外包等管理手段，以有效降低管理成本等問題。收稿日期：2004-03-01【參考文獻】1 顧穎.私有中小企業產權激勵、績效及其對比分析.人文雜志，2000(2)2 張軍.現代產權經濟學.上海三聯書店.上海人民出版社，1995.3 郭巧合等.淺談企業經理的激勵問題.經濟師，2002(9)4 梁顯忠，孫文玲.家族企業的分類及優缺點分析.統計與決策，2003(1)5 christopher m s.negotiation and renegotiations of finance contracts under the threat of predation[j].the journtd of industrial economics,sep,1996.
【原文出處】科學學與科學技術管理【原刊地名】津【原刊期號】200405【原刊頁號】118～122【作者簡介】夏顯波(1971～)，男，四川仁壽人，西南交通大學經濟管理學院博士研究生，研究方向：企業管理、信息資源管理。西南交通大學經濟管理學院
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