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集團(tuán)管控概念
集團(tuán)管控概念
管控
“管控”也叫“控制”，它是管理的重要職能。控制一詞被不同學(xué)者賦予不同含義。按照控制論的解釋，所謂“控制”，是指一個(gè)有組織的系統(tǒng)根據(jù)內(nèi)外部各種變化進(jìn)行調(diào)整，不斷克服系統(tǒng)的不確定性，使系統(tǒng)保持某種特點(diǎn)的狀態(tài)，是施控主體對(duì)受控主體的一種能動(dòng)作用，這種作用能夠使受控主體根據(jù)施控主體的目標(biāo)而動(dòng)作，并最終達(dá)到這一目標(biāo)。控制論中的控制是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，它存在于開(kāi)放系統(tǒng)中，一切能夠相互聯(lián)系、構(gòu)成整體的事物都存在這種過(guò)程。這是因?yàn)椋鳛橐粋�(gè)系統(tǒng)，總是存在著一些不確定性，使系統(tǒng)不能穩(wěn)定的保持和達(dá)到所需的狀態(tài)，而要消除系統(tǒng)的不確定性，就必須進(jìn)行控制。
集團(tuán)管控
在現(xiàn)實(shí)中，并不是所有的企業(yè)集團(tuán)都能實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效率，很多企業(yè)集團(tuán)僅僅擁有的是集團(tuán)的形式，而內(nèi)部的成員企業(yè)各自為戰(zhàn)，缺乏凝聚力和協(xié)同性，“集”而不“團(tuán)。
一旦遇到市場(chǎng)波動(dòng)，成員企業(yè)往往各奔東西，企業(yè)集團(tuán)最后落得名存實(shí)亡的下場(chǎng)。出現(xiàn)這種情況的一個(gè)重要原因就是核心企業(yè)對(duì)集團(tuán)內(nèi)的成員企業(yè)缺乏有效的管理和控制。如果說(shuō)集團(tuán)公司是一個(gè)企業(yè)集團(tuán)的大腦的話，那么集團(tuán)管控就是大腦指揮其他部位的神經(jīng)，指揮得好就能發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)，全身上下協(xié)調(diào)一致;指揮得不好，就會(huì)全身上下各行其事，變成一盤(pán)散沙，只剩大腦在那干著急，最后搞不好，大腦自身也會(huì)受到影響。集團(tuán)管控的極端重要性可見(jiàn)一斑。
集團(tuán)管控是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行內(nèi)部權(quán)利分配、資產(chǎn)和戰(zhàn)略管理、內(nèi)部市場(chǎng)交易的基
第一文庫(kù)網(wǎng) 礎(chǔ)。如果母公司不能通過(guò)控制子公司從其資產(chǎn)中獲取利益，那么就不能將子公司的資產(chǎn)視為母公司的資產(chǎn)。但在法律意義上，由于母子公司均是完全獨(dú)立的法人實(shí)體，各自獨(dú)立、相互平等，對(duì)外具有獨(dú)立的民事權(quán)利和義務(wù)，因此母公司只能通過(guò)子公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、股東會(huì)等公司治理機(jī)構(gòu)對(duì)子公司行使決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)和控制權(quán)，而不可直接干預(yù)其日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，這完全有別于企業(yè)內(nèi)部的控制體系。歸納起來(lái)，企業(yè)集團(tuán)管控體系是指為了解決企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部母子公司之間的
責(zé)、權(quán)、利關(guān)系所進(jìn)行的一系列制度安排。企業(yè)集團(tuán)管控具有戰(zhàn)略性和系統(tǒng)性特征，可以用以下九個(gè)方面的指標(biāo)設(shè)置不同的權(quán)重來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)集團(tuán)管控體系:
1、觀念一致度(10%)
2、基本模式清晰度(5%)
3、職能定位明確度(10%)
4、組織結(jié)構(gòu)合適度(10％)
5、制度完善度(10％)
6、流程合理度(5%)
7、總部領(lǐng)導(dǎo)力(20%)
8、總部監(jiān)督力(20％)
9、子公司執(zhí)行力(10%)。
集團(tuán)管控模式
所謂模式，也叫定式和范式，是指解決某一類(lèi)問(wèn)題的方法經(jīng)過(guò)提煉后的方法論。管理控制模式可理解為管理控制的參考樣式。母子公司管理控制模式是建立在母子公司管理體制基礎(chǔ)上的集團(tuán)母公司對(duì)子公司的具體管理方式、形式。管理體制就是企業(yè)集權(quán)和分權(quán)的基本組織形式。母子公司管理體系內(nèi)涵的核心是母公司與子公司的權(quán)力劃分，即權(quán)力是較多的集中于集團(tuán)公司還是較多的委授予子公司。一般地，母子公司管理體制可分為相對(duì)集權(quán)、相對(duì)分權(quán)和集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合三類(lèi)。
管理控制模式與管理體制是形式與內(nèi)容的關(guān)系，母子公司管理控制模式是母子公司管理體制的表現(xiàn)形式，母子公司管理體制是母子公司間權(quán)力分配的概括和抽象，管理控制模式對(duì)這種概括與抽象賦予了具體的內(nèi)容。不同學(xué)者從不同角度對(duì)母子公司集分權(quán)進(jìn)行了概括并冠以名稱，如戰(zhàn)略規(guī)劃型、戰(zhàn)略控制型和財(cái)務(wù)控制型等，從而形成了母子公司風(fēng)格各異的管理控制模式，并反映著母子公司管理體制。
在國(guó)外文獻(xiàn)中，有學(xué)者對(duì)母子公司集分權(quán)態(tài)勢(shì)按照某一角度的分類(lèi)成為風(fēng)格(ParentingStvle，母合風(fēng)格或母公司的管理風(fēng)格)，筆者認(rèn)為與模式的定義并無(wú)本質(zhì)區(qū)別。
歸納起來(lái)，企業(yè)集團(tuán)管控模式是企業(yè)集團(tuán)母子公司各種權(quán)力、政策、制度及管理方式和手段的組合，其實(shí)質(zhì)是母子公司權(quán)力、責(zé)任和關(guān)系的分配。在企業(yè)集團(tuán)管控體系建設(shè)中，集團(tuán)管控模式的選擇和設(shè)計(jì)是一項(xiàng)影響管控功能落實(shí)的全局
性工作。集團(tuán)管控模式選擇是否得當(dāng)，將直接決定管控體系的建設(shè)方向以及集團(tuán)各項(xiàng)管控措施的效果和效率。
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