《集團管控之道》學習心得

　　《集團管控之道》學習心得

　　鄒波

　　通常，我們了解的管控模式主要有財務管控、戰略管控和運營管控三種。對于企業集團，在管控模式 的選擇上——沒有“最好”，只有“最適合”。

　　三種模式的特點是：

　　1、財務管控：放權模式。以分權為基礎，強調結果控制。集團作為投資決策中心，以資本為紐帶控制子公司，以追求投資增值為唯一目標。集團基本不參與子公司的戰略決策和運營，不干預子公司經營活動，子公司擁有完整的決策和經營自主權。

　　2、戰略管控：集權與分權相結合的模式，強調過程控制。集團采取監督、指導子公司的方式，協助子公司制定戰略規劃及運營執行，集團參與制定子公司的業務戰略，集團與子公司協作制定整體發展戰略，子公司在總部的指導下，制定匹配的經營計劃和預算。子公司業務戰略規劃由集團總部審批。集團對子公司的干涉較強，但子公司有一定的自主權。

　　3、運營管控：高度集權的模式。集團不僅從財務上規定子公司的年度預算和財務目標，而且還制定子公司的年度業務目標和戰略規劃。子公司嚴格執行集團下達的財務預算和業務規劃。集團對子公司的職能管理相當深入，子公司沒有獨立決策權。集團總部作為經營決策中心和生產管理中心，追求經營活動的 統一和優化。

　　除以上三種模式以外，還有一種稱“混合管控”，即：以一種管控模式為主，以其它模式為輔。

　　集團管控模式的重點不在于模式，而在于內容。管控模式的內容是一個體系，具體包括集團戰略、組織機構優化（公司治理、總部定位、崗位設計）及權責體系、管控流程、績效管理等。選擇了一種管控模式，就應當按照模式來確定管控的具體內容，否則，將“有骨無肉”，達不到管控的目的。

　　集團管控的目的是優化資源，協調內部經營管理，提高核心競爭力，實現最大利益。對于多元化集團， 管控模式可以組合運用，可以針對不同性質的子公司采取不同的管控模式。對于一個多元化集團，可以根據分子公司所處行業不同，發展階段不同，價值體現不同，戰略期望不同等，分別采用適合子公司成長、 發展的不同管控模式，以最大限度地整合資源，激發分子公司開拓新業、創新競進的積極性。

　　集團化企業在管控模式實踐過程中，也可以單獨或者組合運用一些手段，來達到管控的目的：

　　一是戰略手段：集團檢查子公司為達到業務目標而進行的各項活動，評估實施績效，查找戰略差距，分析原因和糾偏。

　　二是財務手段：建立統一的財務管理體系，實現對子公司收、支控制、內部審計和財務權限管控。明確投資、融資、資金、資產、收益管理等五項權責。對子公司財務負責人和財務政策進行直接控制，財務負責人代表集團總部行使財務管理職能。

　　三是人力資源手段：主要是集團對子公司關鍵崗位的管控（任免、調動、輪崗，薪酬，績效）。這是 對子公司管控最基本、最重要、最實用的手段。管控要點是：關鍵崗位配置；培訓與發展；績效激勵。

　　四是權限手段：圍繞八個方案做好集團權責劃分，即：戰略管理、經營計劃、融資、財務監管、人力 資源管理、運營管理、投資管理、企業文化建設。

　　五是經營計劃手段：總裁、子公司總經理、職能部門負責人定期述職，對年度經營計劃、預算及工作 計劃執行情況進行監督、跟蹤，年度進行總結和考核評價，兌現獎懲。

　　六是信息手段：通過建立定期述職、財務信息報告、經營信息報告、重大事項報告等制度，跟蹤子公司經營活動，掌握子公司運營信息。

　　七是全面預算手段：集團對子公司經營活動進行事前、事中、事后全過程控制。集團制定年度經營目標，子公司分解承接目標并編制預算，報集團審批。集團根據執行情況隨時調整偏差，確保目標達成。

　　八是企業文化手段：利用整體的愿景、共同的信念來管理子公司。通過愿景、使命、價值觀及相關制度，在價值觀層面追求統一，實現整體協同，體現集團整體形象和吸引力。

　　當一個企業規模足夠大的時候，為服務于整體經營發展，追求利益最大化，勢必催生如何管、怎么控的問題。管控無定式，但管控的“規則”一定要先行建立，明確和清晰的“規則”，可以盡可能避免“模 糊化和漏洞”，如果期望走向“法治”和邁向成功。

　　（作者系榮程集團董事會秘書 ）

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