7計劃工作的程序

第七章 計劃工作的程序

一、教學目標：

要求學生了解目標管理、滾動計劃法等概念。

要求學生掌握計劃的編制、執行與調整。

二、教學重點：計劃的編制、執行與調整

三、教學難點：目標管理的思想

四、主要概念：目標管理、滾動計劃法

五、學習時間：4學時

六、教學方式：講授、案例分析

七、主要教學內容

第一節 計劃編制過程

在編制計劃時，應當遵循一定的邏輯和步驟。這個邏輯步驟可用圖7-1來描述。

④預測并有效地確

定計劃重要前提條件

圖7-1 計劃編制的步驟

一、確定目標

確定目標是決策工作的主要任務，是制訂計劃的第一步，目標是指期望的成果。目標為組織整體、各部門和成員指明了方向，描繪了組織未來

的狀況。并且作為標準可用來衡量實際績效。計劃工作的主要任務是將決策所確立的目標進行分解，以便落實到各個部門、各個活動環節中去。企業的目標指明主要計劃的方向，而主要計劃又根據企業目標，規定各個主要部門的目標，而主要部門的目標又依次控制下屬各部門的目標，如此等等，沿著這樣的一條線依次類推，從而形成了組織的目標結構，包括目標的時間結構和空間結構。目標結構描述了組織中各層次間的協作關系。

二、認清現在

計劃是連接組織所處的此岸和要去的彼岸的一座橋梁。目標指明了組織要去的彼岸。因此，制定計劃的第二步是認清組織所處的此岸，即認清現在。認識現在的目的在于尋求合理有效的通向彼岸的路徑，認清現在不僅需要有開放的精神，將組織、部門臵于更大的系統中，而且要有動態的觀點，考察環境、對手與組織自身的隨時間的變化與相互間動態反應。對外部環境、競爭對手和組織自身的實力進行比較研究，不僅要研究環境給組織帶來的機會與威脅，與競爭對手相比的組織自身的實力與不足，還要研究環境、對手及其自身隨時間變化的變化趨勢。

三、研究過去

雖然“現在”不一定在“過去”的線性延長線上，但“現在”畢竟是從“過去”走來的。研究過去不僅是從過去發生的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去通向現在的一些規律。從過去發生的事件中探求事物發展的一般規律有兩種基本方法：一為演繹法，一為歸納法。演繹法是將某一大前提應用到個別情況，并從中引出結論。歸納法是個別情況發現結論，并推論出具有普遍原則意義的大前提。現代理性主義的思考和分析方式基本上可分為上述兩種。根據所掌握的材料情況，研究過去可以采用個案分析、時間序列分析等形式。

四、預測并有效地確定計劃的重要前提條件

前提條件是關于計劃環境的假設條件，是關于由所處的此岸到達將去的彼岸的過程中所有可能的假設情況。對前提條件認識越清楚、越深刻，計劃工作越有效，而且組織成員越徹底地理解和同意使用一致的計劃條件，企業計劃工作就越協調。因此，預測并有效地確定計劃前提條件有重要意義。

由于將來是極其復雜的，要把一個計劃的將來環境的每個細節都做出假設，不僅不切合實際而且得不償失，因而是不必要的。因此前提條件應

限于那些對計劃來說是關鍵性的或具有重要意義的假設條件，也就是說，應限于那些計劃貫徹實施影響最大的假設條件。

五、擬定和選擇可行的行動計劃

“條條道路通羅馬”，“殊途同歸”，都描述了實現某一目標的途徑是多樣化的。擬定和選擇行動計劃包括三個步驟：擬定可行的行動計劃、評估計劃和選定計劃。

擬定可行的行動計劃要求擬定盡可能多的計劃。可供選擇的行動計劃數量越多，對選中的計劃的相對滿意程度就越高，行動就越有效。因此，在計劃擬定階段，要發揚民主，廣泛發動群眾，充分利用組織內外的專家，產生盡可能多的行動計劃。在該階段，需要“巧主意”，需要創造性。盡管沒有兩個人的腦力活動完全一樣，但科學研究表明，創新過程一般包括浸潤（對問題由表及里地全面了解）、審思（仔細考慮問題）、潛化（放松和停止有意識的研究，讓下意識起作用）、突現（突現絕妙的、也許有點古怪的答案）、調節（澄清、組織和再修正答案）。具體的方式有頭腦風暴法、提喻法。

評價行動計劃，要注意考慮以下幾點：第一，認真考察每一計劃的制約因素和隱患；第二，要用總體的效益觀點來衡量計劃；第三，既要考慮到每一計劃的有形的可以用數量表示出來的因素，又要考慮到無形的不能用數量表示的因素，還要考慮計劃執行所帶來的損失，特別注意那些潛在的、間接的損失。評價方法分為定性和定量兩類。

這一階段的最后一步是按一定的原則選擇出一個或幾個較優的計劃方案。

六、制定主要計劃

制定主要計劃就是將所選擇的計劃用文字形式正式表達出來，作為管理文件。計劃要清楚地確定和描述5W1H的內容，即What(做什么)、Why(為什么)、Who(誰去做)、Where(何地做)、When(何時做)、How(怎樣做)。

七、制定派生計劃

基本計劃還需要派生計劃的支持。比如，一家公司年初制定了“當年銷售額比上年增長15%”的銷售計劃，與這一計劃相連的有許多計劃，如生產計劃、促銷計劃等。再如當一家公司決定開拓一項新業務時，這個決策是要制定很多派生計劃的信號，比如雇傭和培訓各種人員的計劃、籌集獎金計劃、廣告計劃等等。

八、制定預算計劃、用預算使計劃數字化

自做出決策和確定計劃后，最后一步就是把計劃轉變成預算，使計劃數字化。編制預算，一方面是為了計劃的指標體系更加明確，另一方面是使企業更易于對計劃執行進行控制。定性的計劃往往在可比性、可控性和進行獎罰方面比較困難，而定量計劃則具有較硬的約束。

第二節 計劃的執行

實踐中，對計劃組織實施的有效方法主要有目標管理和方針展開等方法。

一、目標管理

目標管理是美國著名管理學家彼得.德魯克于1954年在《管理的實踐》一書中提出的，我國企業于２０世紀８０年代初開始引進目標管理法，并取得較好成效。

㈠目標與目標體系

１、目標的性質

（１）目標具有層次性和系統性。一個組織的總目標要由一系列子目標來支持，這些子目標可以是空間的，即全方位的，也可以是時間的，即全過程的，且它們之間相互聯系、相互影響、相互制約。對總目標所進行的時間、空間和內容的分解，最終形成一個目標網絡系統。

（２）目標具有多樣性

即企業在同一時期會追求多個目標，如經營利潤目標，社會貢獻目標，市場占有目標，和企業發展目標等。但是，在精力與資源有限的情況下，企業必須集中力量確保主要目標實現。

（３）目標的可考核性

要想目標可以考核，就是要將其量化。目標定量化往往會損失組織運行的一些效率，但是對組織活動的控制、成員的獎懲會帶來很多方便。目標可考核表達的是這樣一個意思：人們必須能夠回答“在期末，我們如何知道目標已經完成了？”。要做到這一點，我們就必須將目標定量化。

（４）目標的可接受性

根據美國管理心理學家弗魯姆的期望理論，人們在工作中的積極性或努力程度是效價和期望值得乘積，期中效價值指一個人對某項工作及其結

果能夠給自己帶來滿足程度的評價；期望值指人們對自己能夠順利完成這項工作可能性的估計。因此，如果一個目標對其接受這要產生激發作用的話，這個目標必須是可以接受的，可以完成的。對一個目標完成者來說，如果目標超過其能力所及的范圍，則該目標對其沒有激勵作用。

（５）目標的挑戰性

同樣根據弗魯姆的期望理論，如果一項工作完成所達的目的對接受者沒有多大意義的話，接受者就沒有動力去完成該項工作；如果一項工作很容易完成，對接受者來說也沒有動力去完成該項工作。所以，目標制定不能太低，要以目標接受者通過努力能夠完成為原則。

目標的可接受性和挑戰性是對立統一的關系，但在實際工作中，必須把他們統一起來。

（６）目標的伴隨信息反饋性

信息反饋是把目標管理過程中，目標的設臵、目標實施情況不斷地反饋給目標設臵和實施的參與者，讓人員時時知道組織對自己的要求、自己的貢獻情況。如果建立了目標再加上反饋，就能進一步改善員工工作表現。

綜上所述，設臵目標的數量一搬不一太大，應包括工作的主要特征，并盡可能地說明必須完成什么和何時完成，如有可能，也應明示所期望的質量和為實現目標的計劃成本。此外，目標應能促進個人和職業上的成長和發展，對員工具有挑戰性，并適時向員工反饋目標完成情況。

⒉目標體系結構

⑴目標體系的層次結構

圖7-2是組織目標的層次結構圖。其中的組織目的和任務是最高級別

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個人目標

圖11-2 組織目標的層次結構體系

的目標。在分析目標時，我們還需要研究達到目標的手段。在組織內，目標與手段存在著“目標——手段”鏈的關系。即某一層次的目標需要一定的手段來實現，而這些手段又成為下一層次的目標，等等。這樣的鏈式關系形成了目標體系的層次性。它使得組織的目標越來越明晰和具體。

⑵目標體系的內容結構

就目標的性質來考慮，目標體系可劃分為戰略目標、管理機制目標、具體技術目標三個層次。戰略目標是組織在較長時間為之奮斗的目標；管理機制目標也稱職能目標，是實現戰略目標的手段和措施，主要包括組織的方針、政策、管理制度和方法、管理結構和機制等，這是關系到組織管理效率高低的目標體系；具體技術目標多指各項工作的指標，如服務質量、教學質量、產品標準質量等指標，其功能直接為實現職能目標服務。

目標體系的內容結構形成樹狀體系，如圖7-3所示。

圖7-3 組織目標內容樹狀結構體系

⑶目標體系的網絡結構

就目標的范圍來考慮，可把目標體系劃分為總目標、部門目標和個人目標。此時的目標體系按網絡方式形成，如圖7-4所示。

從圖中可看出，網絡目標體系中各個目標是相互聯系、相互制約的。此時，對組織中的某一個人、某一個部門，擬定適合于他們的具體目標是容易的，但這些具體目標有時卻可能與其他具體目標發生沖突和矛盾。因此，制定目標時，要做到統籌安排，顧全大局，照顧影響，相互支持，以保證總目標的實現。

個人目標

圖7－４ 目標體系網絡結構圖

綜上所述，不管哪種類型的目標體系，實施目標管理的核心在于進行科學地統籌安排，組織不僅要考慮到總目標，還要根據組織內部的工作性質、運行方式、內在潛力和工作效率的不同來制定各分目標。各部門為完成自身的目標 ，也要對所屬單位制定相應的分項目，以至對某一崗位，某一成員都須建立明確的崗位目標，從而保證建立一個科學合理的目標管理保證體系。

㈡目標管理技術

目標管理技術要考慮如下因素：目標設定技術、目標分解技術、目標協調技術、目標控制技術和目標考核技術。

⒈目標的設定

⑴企業整體目標的設定

制定企業整體目標，應考慮如下五方面因素：一是政府的政策、方針、法規，如某產業在該地區經濟發展戰略中的地位（是國民經濟的支柱產業還是先導產業）以及大力發展該產業的各種優惠政策，等等；二是市場調查，如現有市場狀況，本行業市場競爭對手狀態，等等；三是本企業發展戰略規劃；四是本企業歷年目標任務完成情況；五是本企業目前的人、財、物、經營（產品及市場占有率）狀況。制定目標依據因素分析示意圖如圖7-5所示。

圖7-5 目標依據因素分析示意圖

⑵企業目標體系的設定

企業目標體系是企業整體目標的具體化。由于企業是一個復雜的系統，所以在整體目標具體化的過程中，不僅各部門、各崗位的目標不同，而且制定目標的程序也不可能千篇一律。一般來說，目標體系的制定，應要求分目標保證總目標的完成，總目標必須有明確的分目標落實和支持，企業部門間橫斷面與上下級間的縱斷面的關系可相互協調，以保證目標體系的完善、優化和高效。目標體系的建立形式應簡明、實用、完整和易行，常用寶塔形的圖形來表示，如圖7-6所示。

⒉目標的展開

企業目標的展開方法，以圖7-7所示為例，具體說明如下：

⑴對上一級目標的細分和目標保證措施的具體化，即形成下一級層次的目標和措施。

⑵下一級目標是上一級目標的組成部分，它必須保證上一級目標實現。

⑶越往下展開，企業目標將更為明確，措施將更為具體、生動。 這種系統的展開過程，使企業的總目標任務、各個部門和每個員工奮斗目標切實落到實處，保證了目標管理的有效實施。

⒊目標展開過程中應注意如下事項：

⑴下級目標應與總目標緊密聯系。

⑵下級目標應得到上級認可。

圖7-6 企業目標體系形式圖

圖7-７ 企業目標展開系統示意圖

自 下 而 上 地 逐 層 保 證

⑶目標展開應有助于提高員工參與的積極性和發揮員工的創造能力。

⑷上級具備監督、檢查、分析和控制下級目標完成活動的機制。 ⒋目標實施過程管理

目標實施過程的管理，是目標管理過程中工作量最大、耗時最多涉及面最廣的階段。在這一過程中，企業從總經理、部門經理到每個員工都要緊緊圍繞所確定的目標、肩負的責任、被授予的權力 和權限，為實現目標而采取有效措施、尋找有效的工作途徑。目標實施階段的主要工作包括： ⑴授權管理

在目標管理過程中，授權就是指上級對下級不僅給予一定任務和由下級參加確定明確的目標，而且授予下級執行目標任務時所需要的應有權限。授權的中心是解決問題的決定權。《孫子兵法》中說，“將能而君子不御者勝”，即如果將軍是有才之人，國君（上級）對該將軍作戰應少加干預和支配才能獲勝。在目標管理中，也應實行這一原則，不實行授權，不給下級判斷并決定問題的權限，就無法發揮下級的聰明才智，無法調動下級的工作積極性和主動性。

⑵控制管理

在目標管理過程中，控制就是把實施目標過程中的實際效果與預定目標加以比較，如發現差異則予以糾正、處理。控制的基準是目標計劃體系（目標與措施）。目標與控制是一個問題的兩個方面。為了實現目標，必須要有控制。

控制分為上級對下級的控制和下級的自我控制。在目標管理中，由于實施了授權管理，上級關心的應是下級是否根據方針達到新規定的目標，對下級充分信任。采取“支持、協商、勸告、幫助”的方法，促進下級自主地行使權限，積極自我管理。所以說，上級對下級的控制應側重于判斷（慎重考慮下級目標的高度及執行目標者的能力）、督促（強調下級的責任與報告義務）、檢查。另一方面，下級在權限范圍內行使權限時，要對照自己的目標檢查行動，這就是獨立工作中的自我控制活動，下級有了自己的目標和權限，就會產生強烈的責任感，就能主動發揮自己的判斷能力和創造能力，還能針對活動過程中的不足之處，做到自我檢查、自我控制和自我提高。顯然，目標管理過程中的控制應以各層次的自我控制為主。 ⑶檢查管理

檢查管理即檢查考核。這是目標管理實施過程中的重要環節。若只有目標的制定、分解和權力下放，而忽視檢查管理，目標管理往往會流于形

式。目標執行過程中的檢查工作主要任務有：檢查各級目標實施中的達標情況；檢查各項目標的實施方向的偏差問題；檢查目標體系中各層次、分目標的實施平衡情況。 ⒌目標成果評價

目標成果評價是實施目標管理的最后階段，同時也是下一目標管理循環周期的準備階段。目標管理是一種重視成果，強調成果，追求成果的科學管理方法，所以成果的評價就成了目標管理過程的重要環節。開展客觀的、主動的、科學的評價工作，有利于激勵先進，教育后進；有利于總結經驗，改進工作；有利于改進領導方法；有利于正確而科學地考核、獎懲員工。

目標管理成果的評價過程可分為：目標執行者的自我評價；上下級之間的商議；集體評議；按成果評價綜合因素的標準進行評定。 目標成果評價應考慮如下因素： ⑴目標的完成程度。

這是評定目標成果的首要因素。一般地，指目標完成值與目標計劃值之比值。可表述為：

目標完成率＝目標完成值／目標計劃值×100%

目標成果增加率=（目標完成值－目標計劃值）／目標計劃值×100% 如果是表示目標成果完成程度，可按目標的完成率分為A、B、C、D等若干等級進行評定。如A級表示完成率為100%以上，B級表示完成率在90%至100%之間，等等。

如果是定性地表示目標成果完成程度，可按制定目標時預先規定的成果預定要點，進行評定，同樣地劃分為幾個等級。

⑵目標的難易程度。這是指在制定目標時，上下級事先商定和認可的要達到目標的困難度。同時還包括雖然在制定目標時已考慮在內，但在目標實施過程中由于環境、條件的變化等隨機因素造成的不利影響和困難。考慮難易程度這一因素能更深入地衡量組織成員的工作成績。

⑶目標實施中的主觀努力程度。它主要評定責任者在完成目標時發揮主觀能動性的情況。在有利條件下，目標責任者用較小力氣就可以達到目標，在不利條件下，則要付出很大努力才能完成目標。因此，為了正確、公正地評定成果，很有必要對主觀努力程度進行評價。

在評定目標成果時，上述因素應以“目標的完成程度”為重點，以保

證企業生產經營的成果。但是這并不是對各個考慮對象都千篇一律。如在考核基層個人的目標時，“目標實施的努力程度”將變得重要起來。因為這是考核下級工作的主動性、創造性的重要指標。

下表（表7-1）給出了三種基本要素在不同管理層次中的比重（即權數）結構，供評價時參考使用。

表7-1 目標成果評價要素比重參考表

具體開展成果綜合評定時，可參考表7-2進行。

表7-2中的“修正值”欄是考慮到實施目標過程中可能出現的隨機因素而設定的。當目標實施過程中出現經過人為努力而不能排除的不利條件導致完成程度下降時，則用“+”表示；當目標實施中發生沒有經過本人

努力的條件好轉情況，促使完成程度上升，則用“-”表示。但修正值一般不得超過三要素評定總分的正負20%。修正值的使用，有利于評價成果的公正性，有利于加強員工之間的合作，有利于調動員工的工作積極性。 目標評定的計算方法有以下幾種（以表7-2為例）：

綜合評價成績＝目標完成程度×目標難易程度×主觀努力程度×(±修正值)

即綜合評價成績＝⑶×⑹×⑼×(1±20%) 綜合評價成績＝⑶＋⑹＋⑼／3±20% 綜合評價成績＝⑸＋⑻＋⑾／10±20%

第一種計算方法在于強調三要素的相關性對綜合評定的影響，而沒有考慮三要素之間加權影響；第二種計算方法是一種簡單的算術平均法，也沒有考慮三要素之間的權重影響；第三方法則是利用加權平均數的方法，考慮了三要素之間的權重影響。 (三)目標管理的特點

目標管理是一種先進的管理方法，它基于行為科學管理理論的動機激發理論（即動機產生于人的需要，又支配著人的行動；能夠滿足的需要目標，又可以轉化為動機）；人性假設論（目標管理把人視為“社會人”，對下級采取信任型的管理措施）和授權理論。它是一種具有十分明顯的特點的管理方式，其特點主要有： ⒈成效性。

成效性重視戰略目標，強調目標成果。 ⒉凝聚性。

目標管理的過程使上下溝通，使個人目標和組織目標有機地融為一體。

⒊激勵性。

目標確定后，使成員能明確方向，看到前景；目標執行中，激發人們的積極性、自主性、創造性；目標實現后，使人們產生滿足感和自豪感。 ⒋參與性。

目標管理是一項全員參加的管理，具有很強的民主化管理特色。 ⒌融合科學管理和行為科學管理的長處。

目標管理既講究科學分工的效率，又注意發揮人的主觀能動作用。 目標管理自20世紀50年代出現以來，發展迅速，得到了廣泛的應用，

企業內外實行目標管理的范圍包括：①企業總經理必要的管理制度；②金融、財務管理領域的經營管理；③企業獎懲管理；④各工業單位的奮斗目標。

總之，在我們的社會生活中，凡是有目的的要求、有目的的行動，需要付出人、財、物、時間等資源的部門，凡是要進行決策的地方，都可以運用目標管理這種科學管理手段。

二、方針展開

所謂方針展開，就是按照方針及目標的要求，對一切與執行方針有關的部門、單位，提出進一步具體的要求，使之形成一個系統，確保方針和目標的實現。由于各種方針和目標的內容特點不同，因此并沒有一個標準的、通用的模式。圖7-８是一個方針展開的簡單圖。

圖7-8 ｘｘｘ公司經營方針展開圖

第三節 計劃的調整

由于計劃是根據事前的調查研究和預測來制訂的，所以它不可能完全符合未來的發展情況。因此，針對組織外部環境和內部條件的變化而對計劃進行適當的調整，不僅是難免的而且是必要的。 計劃調整有被動調整和主動調整。被動調整損失較大，有時形成事后

追認，完全失去計劃的指導作用。主動調整損失笑，甚至帶來更好的收益。所以應當力爭主動，使計劃調整本身是有計劃進行的。 有計劃地主動調整計劃有兩種辦法：一是滾動計劃法；另一個是啟用備用計劃法。

一、滾動計劃法 ⒈滾動計劃及其特點 所謂滾動計劃，是指根據客觀環境的變化，定期對上期計劃進行修正，連續不斷地編制新計劃的一種方法。

滾動計劃法的特點：一是近細遠粗，近期計劃細致具體，遠期計劃較為粗糙，執行遠期計劃時，再由粗變細。二是保持各期計劃的靈活性。每執行完一期計劃，都要根據變化的情況，對下期和以后各期計劃進行調整。三是保持各期計劃之間的連續性。

⒉滾動計劃的基本模型及編制程序

滾動計劃的基本模型（以長期計劃為例）如下圖7-9所示。 編制滾動計劃的關鍵在于科學地確定計劃修正因素，即要搞清未來時期企業內外部條件變化的情況。因為只有如此，才能使新編制的計劃符合實際情況，適應變化了的內外部環境。計劃修正因素主要有以下幾項內容：

⑴差異分析。差異是指第一個執行期（1995年）的計劃和實際之間的差距。第一個執行期結束時，無論是超額完成了計劃或是沒有完成計劃，都應對差異產生的原因進行定性或定量分析。因為分析結果對新計劃的編制有著直接的影響。

⑵環境變化。環境是指企業周圍的境況，它由多種因素構成。對企業直接發生影響的因素主要有：國家的方針與政策；社會道德與風尚；科學與技術；社會給企業提供的條件；社會對產品的需求；本企業產品在市場上的競爭能力等。

由于企業的生存和發展是以外部環境為條件的，而且外部環境又是不斷發生變化的，因此，企業必須重視調查收集和研究分析來自外部環境的各種信息，并據此編制計劃，使計劃更具有適應性。 ⑶經營方針調整。經營方針是指為實現經營目標，根據企業的經營思想，所確定的企業總體或某項重要經營活動所應遵循的原則。它是針對某一時期生產經營活動所要解決的主要問題提出來的。由于企業外部環境和內部條件在不斷發生變化，因而不同企業或同一企業在不同時期，其經營方針是不相同的。這就要求企業必須根據變化了的情況，調整其經營方針，以使外部環境、內部條件和經營目標三者實現動態平衡。 二、調用備用計劃法

啟用備用計劃法，即正在執行的計劃方案因條件發生重大變化，已不能繼續實施，而啟用已經完善并適合新情況的備用計劃方案的方法。這一方法的特點是：對經過篩選而保留下來的少數幾個方案進行最后選擇時，不是采用淘汰法，而是采取先選一個適合現時條件的計劃方案付諸實施，其他方案備而待用。一旦條件發生重大變化，原執行計劃已失效，新情況正是備用方案考慮的范圍之內，則啟用備用方案。這種方法適用于品種發展計劃、企業改造計劃、資金籌措計劃等的調整。運用這一方法的關鍵是確定停止原計劃、啟用新計劃的時機。一旦到了非調整不可時，就必須果斷地下決心調整，否則就會喪失機會，或造成重大的損失。判斷這一時機的辦法是根據影響這一經營計劃的若干主要因素，設臵先行指標，并明確

圖7-9滾動計劃示意圖

它的界限。例如，企業改造計劃的先行指標可以是可籌措的資金數、實現利潤數等；品種計劃和生產計劃的先行指標可以是商品庫存數、銷售增長 率等。所謂先行就是某種經營狀況將要出現的先兆。根據經驗，可以規定出連續多少時間指標水平在多少以上或以下，或者預計先行指標達到什么水平，則應當啟用哪個方案。由于備用方案是預先計劃好的，就使調整工作比較主動。

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