關于職場人提升職場素質的重要作用

　　上學的時候，大家最熟悉的就是知識點吧？知識點是傳遞信息的基本單位，知識點對提高學習導航具有重要的作用。哪些知識點能夠真正幫助到我們呢？下面是小編為大家整理的職場人提升職場素質的重要作用，希望對大家有所幫助。

　　職場人提升職場素質的重要作用

　　良好的職業素養是職場人必備的生存條件，這既是對公司負責，對職業負責，更是對自己負責，讓自己擁有第一筆“籌碼”。職業素養是人類在社會活動中需要遵守的行為規范，是職業內在的要求,是一個人在職業過程中表現出來的綜合品質。職業素養具體量化表現為職商，體現一個社會人在職場中成功的素養及智慧。 專業技能是叩開職場大門的敲門磚，綜合素養則是一個人能夠在職場長遠發展的穩定基礎。無論是哪個企業招聘，也無論是管理類崗位還是技術類崗位，與之相匹配的專業化程度從來都是人員任用的重要考核標準。

　　職業素養涵蓋的內容非常廣泛，個體行為的總和構成了自身的職業素養。從表現形式上分為：

　　1、內化素養

　　2、外化素養。內化素養是職業素養中最根基的部分，包含個人的世界觀、價值觀、人生觀等范疇;外化素養指計算機、英語、建筑等屬技能范疇的素養，是通過學習、培訓比較容易獲得，在實踐運用中日漸成熟的。職業素養教育是一種養成教育。職業素養鼻祖 San Francisco 認為，職業素養的修煉需要經歷以下七道關：印象關——初入職場形象管理;心態關——學生向社會人轉變;道德關——職場安身立命之本;溝通關——打造職場“人氣王”;專業關——“菜鳥”變“大蝦”;誠信關——取得職場長期居住證;忠誠關——走進高層核心圈。通過七道關的培養，能夠幫助個人具備良好的職業素養，快速融入職場，實現人生價值。職業素養具有十分重要的意義。從個人的角度來看，適者生存，個人缺乏良好的職業素養，就很難取得突出的工作業績，更談不上建功立業;從企業角度來看，唯有集中具備較高職業素養的人員才能實現求得生存與發展的目的，他們可以幫助企業節省成本，提高效率，從而提高企業在市場的競爭力;從國家的角度看，國民職業素養的高低直接影響著國家經濟的發展，是社會穩定的前提。正因如此，“職業素養教育”才顯得尤為重要。簡而言之，職業素養是職業人在從事職業中盡自己最大的能力把工作做好的素質和能力，它不是以這件事做了會對個人帶來什么利益和造成什么影響為衡量標準的，而是以這件事與工作目標的關系為衡量標準的。更多時候，良好的職業素養應該是衡量一個職業人成熟度的重要指標。

　　管理者應具備的能力和素質介紹

　　所謂管理，就是通過計劃、組織、領導和控制，協調以人為中心的組織資源與職能活動，以有效實現目標的社會活動。而進行這項活動，就需要履行管理職能，對實現組織目標負有貢獻責任的人，我們通常都稱他們為管理者。成為一個管理者不難，難的是成為一個成功的管理者。企業管理是一個復雜的系統工程, 要做一個成功的管理者, 必須按照企業管理工程的要求, 做出卓越的績效。成功的管理者應該具備哪些能力呢?

　　一、優秀管理者應具備的六大能力

　　1)溝通能力。為了了解組織內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽”最為重要。惟有如此，才不至于讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可借由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。

　　2)協調能力。管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大后，才急于著手處理與排解。此外，管理者對于情節嚴重的沖突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時采取降溫、冷卻的手段，并且在了解情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發權和主動權，任何形式的對立都能迎刃而解。

　　3)決策與執行能力。在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經常須獨立決策，包括分派工作、人力協調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。

　　4)規劃與統整能力。管理者的規劃能力，并非著眼于短期的策略規劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規劃時，更要能妥善運用統整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。

　　5)統馭能力。有句話是這樣說的：“一個領袖不會去建立一個企業，但是他會建立一個組織來建立企業。”根據這種說法，當一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構企業。但無論管理者的角色再怎么復雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。

　　6)培訓能力。管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養優秀人才，也就成為管理者的重要任務。

　　二、管理者如何提升團隊領導力?

　　1)構筑企業核心團隊

　　企業要發展，需要一個穩定、可靠的核心團隊，這就是平時大家所說的“搭班子”。作為企業領導人，搭建一個優秀的核心團隊是第一要務，也是領導力的一個重要體現，一個強有力的核心團隊能夠促使企業領導力的提升。

　　2)選擇核心團隊成員

　　如何搭好這個班子，企業領導者首先要面臨的就是核心團隊成員的選擇問題。從來源上看，不外乎有內部培養和外部招聘兩種方式。無論是自己帶大的還是外聘的，核心團隊成員必須擁有不同的層次和特長，才能使成員之間取長補短、互相配合，獲得“1+1>2”的效果。如果在一個核心團隊里大家的專長、能力和經驗類似，那就意味著整個團隊在其它很多重要的地方專長就越少，就會產生管理的“短板”。除了專長、能力和經驗需要互補外，選擇班子成員時，還應考慮企業所處的發展階段。企業處于不同的發展階段，對核心團隊成員的要求不盡相同。處于創業時期的團隊，其核心成員一般都較少，少則三四人，多則十來人，這時候就應該選擇相互熟悉的同學、朋友、校友或同鄉，有利于迅速形成團隊的向心力和凝聚力。如位列中國民營企業三甲之一的上海復星高科技集團，其創業團隊中的5人均是復旦大學畢業，相互之間知根知底，創業之初就能夠根據每個成員的能力特點做出合理分工，形成了一個戰斗力極強的核心團隊，在10年中創造了近百億凈資產的神話。當企業發展到一定階段后，核心成員就不能僅僅局限于創業時期的人員，而應該在文化背景、知識結構等方面進行平衡，否則不僅會影響企業的發展速度，而且還可能會為企業長期發展埋下致命的隱患。

　　3)建立信任關系

　　正確選擇核心團隊成員僅是班子建設的基礎，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個高績效的團隊，建立信任關系是最為重要的。如果團隊成員之間貌合神離、互相猜疑，怎么可能形成一個高效率的團隊呢？營造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個方面考慮。在橫向方面，團隊成員之間可以通過加強溝通、增進了解、相互支持對方的正確觀點等來建立彼此間的信任。在縱向方面，作為企業的領導者，除了可以使用上述方法來增進與核心成員之間的信任外，授權也是建立與下屬之間信任關系的有效方式。從領導者方面來說，有效授權一方面能夠讓核心團隊成員得到鍛煉的機會，在實踐中培養他們的領導能力;另一方面，能讓自己有更多的時間和精力專注于戰略決策等重大事情上來。這兩個方面都是直接關系到企業長期發展的大事。從團隊成員方面來說，獲得授權能讓他們確實感受到領導對自己的信任，能夠進一步激發靈感和工作積極性，提高工作質量。授權需要講究一些方法，否則可能會適得其反，不僅達不到增進信任的目的，反而會引出不必要的誤會。授權時要有明確的、具有挑戰性的目標，如果目標不明確或沒有挑戰性，不僅起不到對團隊成員的激勵作用，不能讓團隊成員感受到被充分的信任，而且還會使他們無所適從，甚至引起不必要的誤會。例如，如果你對新任的某位產品經理說：“你負責本年度A產品的推廣工作，好好干，公司會給你豐厚的獎勵。”那他可能就會一臉茫然，不知道自己的努力方向，甚至會懷疑你是否真正信任他。對于同樣一個授權，如果你明確對他說說：“你負責本年度A產品的推廣工作，如果能夠在國內達到30％的市場占有率，公司將給你50萬元獎勵。”他可能就會為能得到這個富有挑戰性的任務而自豪，把自己的潛能充分調動起來。千萬不要重復授權，授權時也千萬不能猶豫不決、反復無常，否則會摧毀團隊之間的信任關系。不幸的是，這種隨意性的授權在國內企業中經常發生。以前我就職于某軟件公司時，總經理將研發部的差旅費審核授權給研發部經理，不到三個月的時間又將審批權收回，使得研發部經理認為企業對他不信任，甚至有受辱的感覺，在審批權回收的第三天就離開了公司。當然，我舉這個例子并不是說授權后不能將權力回收，而是要告誡領導者，在授權之前你應考慮清楚可能帶來的風險及制定相應的控制措施，這或許會比授權后再回收權力更為有效吧!

　　4)靈活運用領導方式與領導風格

　　隨著領導學的不斷發展和人們對領導實踐的深入研究，許多學者從不同角度歸納出諸多領導方式與領導風格。例如，丹尼爾。戈爾曼以全球2萬個職業經理人數據庫為樣本，總結了當今全球企業普遍存在的6種領導方式，即強制型領導、權威型領導、聯盟型領導、民主型領導、帶頭型領導和教練型領導。就領導方式和領導風格本身而言，并無好壞之分。作為企業的領導者，若能夠了解這些不同的領導方式和領導風格的優點與不足，將有助于形成自己獨有的領導方式與領導風格，進而可以影響員工潛力的發揮，影響整個企業的績效。從國內外眾多領導者的實踐來看，成功的領導者應該根據實際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種領導方式去指導員工、教育員工、激勵員工，并在各種方式之間自由地進行轉換，以充分發揮卓越的領導力。

　　5)有效利用沖突

　　團隊雖然著力使成員形成合作關系，但這并不意味團隊中不允許存在不同意見。事實上，團隊上的沖突隨時都可能發生，有些是顯性的，有些是隱性的;有些是建設性的，有些是破壞性的;有些是認知層的，有些是情感上的;有些可能危及企業存亡，有些可能不值一提。面對企業核心團隊中發生的沖突，作為企業領導者應該正確面對它、分析它、解決它，從而明朗團隊氣氛，提高團隊的整體績效。不同性質的沖突，企業領導者應該采取不同的方法來解決。對于破壞性的、情感上的以及危及企業存亡的沖突，我們應盡量它們避免發生，一旦發現此類沖突的跡象，就應該快刀斬亂麻，將其扼殺于搖籃之中。而對于建設性的、認知層的沖突，則應加以適當的引導，利用沖突發掘不同的意見，激發更多的創意。GE公司前任CEO杰克。韋爾奇就十分重視發揮建設性沖突和認知層沖突的積極作用。他認為，企業必須反對盲目的服從，每一位員工都應有表達不同意見的自由，將事實擺在桌上進行討論，尊重不同的意見。正是這種建設性沖突培植了通用公司獨特的企業文化，使GE在過去的二十多年獲得持續、高速的發展。如果你的核心團隊里沒有沖突，大家一團和氣，對領導者或其他成員提出的議案都舉雙手贊成，聽不到任何異議，那么，作為團隊的領導者，就要當心了。箭牌口香糖執行長小威廉。來格禮曾經說過：“如果兩個人的意見永遠一致，就表示其中有一個人是不需要的。”按照這種說法進行推理下去，是否意味著領導者事實上已經成了“光桿司令”?這時，領導者就應該徹頭徹尾地檢討一下你的領導能力了，是信任危機?是獨斷專行的領導方式?還是管理制度出現了問題?

　　6)與企業的發展相匹配

　　一個優秀的領導者應根據公司發展的不同階段、規模大型管理對象，隨時調整自己的領導風格和方法。正如松下幸之助所說：“當我的員工有l00名時，我要站在員工最前面指揮部屬;當員工增加到1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助;當員工達萬人時，我只要站在員工后面，心存感激即可。”不同的發展階段和規模應該采用不同的領導方式。比如說，小企業和初創企業，由于員工數量較少，企業的領導者可以身先士卒，以行動來樹立自己的權威和榜樣力量，引導員工仿而效之，即采用“以身作則式”的領導風格;也可以結合“耐心說服式”領導風格，注重親情化管理，傾聽每個成員的報怨并加以說服。隨著公司不斷發展和員工隊伍的逐步壯大，“耐心說服式”的領導風格也許就不再切合實際，這時就應逐步向制度化方向轉移，采用其它更為有效的領導方式。 應逐步向制度化方向轉移，采用其它更為有效的領導方式。應逐步向制度化方向轉移，采用其它更為有效的領導方式。應逐步向制度化方向轉移，采用其它更為有效的領導方式。不同的行業或產業應該采用不同的領導方式，否則企業的領導力就會大打折扣，甚至會把企業領向死亡的邊緣。比如說，高科技企業面對的是一個多變、快速、競爭激烈的環境。這時就需要更多地激發團隊活力，鼓勵創新，如果企業采用“強制型”的領導方式就可能會抑制創新;而傳統企業面對的是相對穩定、發展緩慢的市場，利潤空間較小，這就需要深入、全面、嚴格的管理來減少消耗、降低成本，此時“強制型”的領導方式就可能成為比較理想的選擇。

　　三、建立企業文化來強化領導力

　　文化和領導力是同一問題的兩個方面，兩者不可分開來理解。一方面，從某種意義上來說，企業文化是企業領導者的文化，他們的認可和支持是企業文化建設成功的關鍵。因此，領導者要有獨特的能力來創造、融合、管理文化。另一方面，企業文化的形成，企業價值觀得到成員的廣泛認同，使企業中的每一位成員產生使命感，又會進一步提升企業的領導力。企業文化的核心是共同的價值觀，不同類型的企業，需要不同的價值觀與之相匹配。例如，以研發為主高科技企業，可以將組織創新、技術創新作為企業文化之一，因為只有持續的創新才能為企業帶來競爭優勢。而對于以流水線生產為主的傳統加工制造企業來說，就應該提倡嚴謹、秩序和紀律為核心的企業文化，而不能片面鼓勵創新。一個企業的成功不僅在于擁有一套核心價值觀，更為重要的是能夠始終以這一價值觀來指導行動，這樣才能使企業領導力得到升華。如果只是把企業的價值觀當作口號，領導人在大會嗅上做做秀，而實際上并沒有以企業的價值觀來指導自己的行動，那只會給人以虛偽的印象，就會在員工、客戶面前喪失威信，久而久之領導力就會蕩然無存。

　　四、與文化背景相適應

　　每一個國家或地區都有其獨特的文化背景，比如說西方文化很直接，而東方文化則比較含蓄。即使同屬東方文化的中國和日本，其思維方式和價值觀念也存在很大的異。因此，對于跨文化管理的企業領導者來說，應該對不同文化背景的團隊或人員采取不同的領導方式，否則會影響影響領導力的發揮，嚴重時還可能會引發文化沖突，后果不堪設想。

　　在“全縣中小學教師素質提升工程”啟動儀式上的講話

　　同志們：

　　為深入貫徹全縣農村教育工作會議精神，進一步加強農村教師隊伍建設，今天，我們在這里隆重召開“xx縣中小學教師素質提升工程”啟動儀式。目的在于廣泛動員全縣廣大中小學教師高度統一思想，深化認識，積極投身到專業化建設中來，不斷提升自身的綜合素質，著力推動自身全面發展，以適應加快農村教育發展，推進城鄉教育統籌的宏觀形勢。下面，我講三點意見。

　　一、高度統一思想

　　近年來，我縣教育事業取得了長足發展，辦學條件和教育環境顯著改善，教育質量、管理水平和辦學效益逐年提高，綜合實力和對外影響力得到一定的增強……

　　“學生綜合素質潛能開發”課題研究學期工作計劃

　　本學期我們繼續根據我校的課題研究方案,在上學期現場會成果的基礎上,本著“重研究,重過程,重結果”的思路,扎扎實實地開展校本課題“學生綜合素質潛能開發”課題研究工作。開學初,學校要召開專題科研課題研究工作會議,對此課題本學期實驗預設進行專題討論,確定本學期課題研究計劃,本學期繼續要在上學期研究的基礎上,積累經驗,使實驗形成成果。

　　一、調整方案,夯實研究

　　本學期繼續在課題方案和形成六個子課題方案的基礎上,調整完善課題方案。

　　二、確定研究計劃,實驗教師每周進行實驗,每月一個教學設計,形成研究的思路。

　　三、形成三年級(上)“學生綜合素質潛能開發”子課題“積累教學促進學生語文素養提高”、“數學創造性思維能力培養研究”、“線描教學促進學生美術素養提高”三個子課題的教材。

　　四、本學期研究要解決以下主要問題:

　　子課題一積累教學促進學生語文素養的提高

　　1.解決積累內容增多,學生學習量增大,記憶不牢；

　　2.解決有些學生對古詩的含義不理解,影響記憶的問題。

　　子課題二數學創造性思維能力培養

　　1.解決學生課堂上所學的內容,在課后復習鞏固不夠的問題；

　　2.解決一部分學生靈活運用所學知識,解答問題的能力還需提高的問題；

　　3.解決有的學生跟不上教學內容的問題。

　　子課題三線描教學促進學生美術素養提高

　　1.解決動物形象的練習；

　　2.解決學生涂色時,涂色不太均勻,色彩變化不好的問題；

　　3.解決控制畫面構圖的問題。

　　子課題四器樂教學促進學生音樂素養提高的研究

　　1.解決學生吹奏是對音準控制不理想的問題；

　　2.解決吹奏時氣息的調整和控制不到位的問題；

　　3.解決試奏能力有待更大提高的問題。

　　子課題五形體訓練與體育教學整合研究

　　解決部分學生在韻律操中動作不標準,使動作缺乏一定的美感的問題。

　　子課題六外教教學促進學生英語口語能力提高的研究

　　1.解決個別學生對外語領悟能力較弱,記憶效率不高的問題；

　　2.解決個別學生學習困難較大的問題。

　　簡述職場提升的10條捷徑

　　1 業務第一，技術第二

　　保險集團Chubb公司的CIO June Drewry說：“企業中沒有‘IT項目’，只有具有IT組成部分的業務項目。”IT員工中介公司Sapphire Technologies應用開發高級經理Ray Howell說，取得職業成功最重要的規則是：如果想沿企業職務階梯上升，就必須首先像業務人員那樣思考，然后再像技術人員那樣思考。

　　Howell說：“技術人員必須從業務角度審視IT項目。在討論技術項目的會議上，能夠設身處地為財務和銷售人員著想，從他們的角度看問題，這會更快速地找到解決辦法。

　　2 主動承擔更多工作

　　一種做更多工作的辦法是自愿承擔計劃外的項目，然后出色地完成它們。Sunil Misra說，他的第一次重大突破出現在自愿在加班時間內負責測試公司文檔管理/CAD軟件。Misra說：“這讓我被高管層注意到，還讓我接觸到了完全不同的一群人，就是最終用戶測試員。在我當時的職位上，是沒有機會與他們接觸的。此后，我被要求承擔公司下一個產品套件的項目管理工作。” Misra現在是阿姆斯特丹信息與通信技術公司Getronics的咨詢服務副總裁。

　　3 不推卸責任

　　承擔大量的新項目，最終可能有某個項目完全被弄砸了。寬幅圖像設備經銷商Charette公司的CEO Jack Ford說，在發生這種事時，您必須承擔責任而不是互相推諉。Ford說：“我需要的是不僅愿意承擔項目，而且還愿意在失敗時勇于承擔責任的人。在IT界，如果項目沒有成功或沒有按期完成，很容易解釋成因為經營人員、銷售人員或外部供應商不合作。但是最好說：‘我知道項目沒有完成，但是我們在哪里跌倒就從哪里爬起來’。”

　　4 大膽說出不同意見

　　老板們總是提升有領導能力的人。Mark Stevens說，領導能力的一個重要方面就是堅持己見，并知道如何表達它們，無論自己的看法觸犯了什么人。Stevens是全球營銷公司MSCO公司的CEO。Stevens說：“許多人害怕，如果他們表達了自己的真實看法，就會受到壓制，但大多數情況下，情況正好相反。通過堅持原則，不怕得罪人，激勵人們跟著您繼續干下去。要敢為天下先。”

　　5 開發殺手級應用

　　MSCO的 Stevens說，如果您可以在一個對于公司的未來至關重要的項目中成為關鍵先生，那這就是可以讓您取得成功的“殺手應用”了。Stevens建議：“找到一件對您的公司十分重要的事情，并成為處理這件事的最佳人選。”

　　這里有一個隱藏的危險。如果您的專業知識給人留下過于技術化的印象，您所做的一切只是加強了人們您是個技術怪才的印象。不過，技術怪才也有生存空間，它應該適用于對于您的公司業務戰略至關重要的東西。

　　6 保持領先

　　您的技術等級可以讓您高人一籌，但前提是它們不會落伍。不要放過任何涉及新興技術(例如SOA、協作應用或數據倉庫)的培訓機會。職業中介公司KForce的技術人員副總裁David Bair說：“您必須保持領先。過時的技能會成為技術職業生涯道路上最致命的缺陷之一。”如果您的公司不提供先進技術的培訓，那就自己花錢去學習。Bair說：“如果現在花2000元參加培訓，就意味著未來工資會增加20000元，這就是非常好的投資回報。”

　　7 知識儲備

　　教育不該止步于技術技能。商業課程和專業證書可能在遠期帶來更為豐厚的回報。Sierra Club公司IT經理Dave Simon說，幫助推動他職業發展的因素之一是成為注冊會計師(CpA)。而他是在老板的鼓勵下才獲得這個證書的。Simon說：“獲得CpA證書帶來了豐厚的收益，它給了我商業知識和更多直線管理(line management)的可信度。我不再只被視為技術人員。”

　　Sapphire公司的Howell說，他目前自掏腰包參加Worcester綜合技術學院舉辦的高科技MBA學習。Howell說：“我不斷努力鞭策自己，使自己全面發展。”

　　8 建立績效檔案

　　到了考核績效的時候，很多IT專業人員發現自己無話可講。KForce的Bair說：“我們常常發現技術專家身上最缺乏的一樣東西是交流他們為公司取得成功的能力。”怎樣解決這個問題?方法是建立記錄您所取成就的書面檔案，以后在合適的時候可以將該檔案交給您的上司。這個檔案可以像您附在簡歷上的成績清單那樣正規，也可以像手寫的筆記那樣簡單。

　　9 培養接班人

　　紐約Christian & Timber公司CIO招聘項目的負責人Groce說，技術人員常常不愿意引進新的人才，害怕他們以后會去競爭頂級職位。有更好的策略嗎?答案是，“指導和培養可以接替您職位的人”，讓您可以晉升到更高的級別。Groce補充說：“技術領導人在這方面的能力比較差。他們害怕培養下一代領導人可能會讓別人在晉升名單上超過自己。”KForce的Bair說，雇用優秀人才將為您在高管層那里掙得更多的分數。最終，您將贏得伯樂的名聲，從而讓您變得更加不可或缺。

　　10 潔身自好

　　Chubb公司的Drewry說，從長遠的角度看，討好上司并不可行。“這種討好遲早會讓上司感到討厭，尤其他們一旦注意到從這位員工那里得到的只是討好，而沒有其他任何東西的時候。”另一方面，Drewry強調向上管理(managing up)的重要性。“這意味著了解上司所想、他的優勢與弱點、他感興趣的東西，然后教育他了解您可以為實現企業目標做些什么。”

　　擁有20億美元資產的招聘與員工中介公司Spherion高級副總裁Brendan Courtney說，內部政治始終影響到誰將得到升遷，假裝超脫并不是一種有效的策略。外包咨詢機構EquaTerra公司的客戶經理David Zink說，到了緊要關頭，一定要拿出自己勇氣。Zink說：“我堅持一個原則：就是做正確的事情，不去做在政治上顯得正確的事情。面對您的同事甚至上司需要勇氣，但這讓您更容易看清自己。”

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