酒店行業是以人為中心的行業，酒店的管理說到底就是對人的管理，運用科學的方法對酒店的人力資源進行有效的利用和開發，以提高全體員工的素質，使其得到最優化的組合，發揮最大的積極性，從而提高全體員工的素質不斷提高勞動效率。因此，加強人力資源管理對酒店具有極重要的意義。

我國酒店行業的人力資源管理目前還沒有達到規范化的標準，存在諸多問題。通過調研，酒店行業在人力資源管理方面存在的主要的問題有以下四個方面：

1、酒店員工素質普遍較低，缺乏符合要求的高素質人才。

酒店員工的人員素質普遍不高，不僅缺乏服務規范到位的一線的實操型服務人員，還缺乏高素質的中高層管理人才。員工工作表現和服務意識一直是酒店基層服務人員比較欠缺的，而酒店行業是典型的服務行業，服務人員的素質直接影響著客戶的滿意程度，客戶是否對服務滿意，是否愿意再來，或者把酒店推廣介紹給別人，也就直接影響著酒店的利潤和長遠的發展。因此，酒店行業的發展需要專業技能扎實、服務意識良好、服務行為規范的、一專多能的高素質復合型人才。對于管理人員而言，缺乏既具有實踐經驗，又具有較高理論水平的中高層管理干部。

2、員工流動性很大，人才流失率高。

我國酒店行業的人員流動性大，這一現象也是既存在于基層服務型人員，也存在于中高層技術人才及管理人才中，旅游院校大學生的高流失率成為困擾酒店管理人員的一大問題。據統計，上海某高校旅游系畢業分配到飯店中第一年的流失率為50%，第二年為80%。杭州某高校近5年旅游管理專業畢業生分配到杭州市飯店的大學生流失率也高達 77.6%，杭州飯店招聘的大學生中，不到一年就流失的占73%。而大學生的高流動性和不穩定性，致使許多酒店人力資源部門在招聘員工時寧愿要職高生、中專生，也不愿要大學生。這對本身員工素質普遍偏低的酒店行業來說，更是雪上加霜。

究其原因，可能一方面是因為基層服務人員多為年輕人，當初選擇從事酒店服務，很大程度上是看到了這個行業表面的光鮮，但真正進入酒店服務行業之后，發現跟自己當初想象的不一樣，尤其是對比高消費的服務對象，員工容易形成不平衡心理。另一方面，隨著現在酒店行業進入了低利時代，員工的收入也不如原來高，很多由于看重好的薪酬待遇和表面光鮮的不成熟擇業者，頻頻跳槽。這也是在選擇職業時，利益的牽引力大于員工自身對職業喜愛程度的直接結果。

3、培訓效果不明顯，沒有建立起真正有效的員工培訓機制。

雖然酒店行業現在對培訓的重視程度越來越大，但是仍然沒有建立起具有針對性的培訓機制，而且根據相關調查，只有少數的員工對酒店組織的培訓表示非常歡迎，大部分員工只是認為例行公事，當成任務來完成的。其次，在培訓的具體實施上，具有針對性的培訓少，對服務技能培訓、管理技能培訓、綜合素質培訓、團隊合作精神等培訓進行的較少。而且開展培訓與員工的工作時間容易沖突。

4、薪酬管理體系缺乏科學系統性。

薪酬管理是酒店人力資源管理的一個最重要的組成部分，也是最為敏感部分，因為它關系到每一位員工的切身利益，并由此密切影響到酒店的發展。目前酒店行業薪酬管理中主要存在的突出問題有：薪酬管理中繢效評價難度大，薪酬比例不合理，薪酬管理透明度小，薪酬機制缺乏科學合理性，沒能有效地激勵員工等。

其實以上提出的我國酒店人力資源管理中所存在的問題，不是孤立存在的，而是有一定聯系的，甚至是因果關系的，比如說，如果能夠建立起真正有效的培訓機制，可以為酒店行業提供可以滿足要求的高素質人才，就必定可以解決“酒店員工素質普遍較低，缺乏符合要求的高素質人才”的問題;通過構建客觀合理的薪酬管理體系，也必定是有效控制員工流動率的重要杠桿之一。針對以上存在的具有代表性的問題，我們提出以下分析與建議：

首先，建立員工標準化服務培訓機制，切實提高員工服務意識與技能水平。

培訓效果不佳反映出現在酒店培訓所存在的三個問題：一是酒店培訓在一定程度上存在注重形式、而忽視效果的傾向;二是員工本身沒有充分理解飯店的培訓意義和自身提高的迫切性;三是培訓內容與員工需求存在差距，培訓的內容缺乏針對性和有效性，沒能有效的指導員工工作和提高員工素質。而最后一點應該是最重要的原因，如果培訓的內容可以有效指導員工工作，提升其服務技能與服務意識，想必員工也會樂于參加與學習提高。

應當學習麥當勞和肯德基的服務標準化模式，制定每項工作的服務標準，形成標準化的服務語言和標準化的行為動作、工作流程和應急預案等。酒店通過對每一批新近員工進行標準化的系統培訓，提升基層實操型服務人員的服務水平。高水平的規范化服務，一定可以提升酒店行業服務人員的職業化水平與服務質量，解決服務水平良莠不齊的現象，缺乏標準的弊端。通過標準化技能培訓，也一定可以提升員工的綜合素質，解決實際工作中員工會遇到的一些問題，建立真正實用化的培訓機制。

其次，為員工發展提供空間，建立有未來發展增量的薪酬制度與晉升制度。

員工流失的一個重要的原因，是酒店缺乏良好的人力資源管理體系。其實相當一部分酒店的老總，管理人員對薪酬管理的重要性認識程度不夠，對于薪酬管理的定位缺乏正確的認識。那么如何構建客觀、合理、公平、科學的薪酬管理體系，保證員工從薪酬管理中獲得經濟上和心理上的滿足，形成員工素質的提升與薪酬水平提高之間的良性循環，將直接關系到酒店本身的戰略發展。

對于薪酬管理的定位問題，目前的人力資源管理理論中，主要有“唯薪論”和“薪酬無效論”兩種理論。“唯薪論”者認為只要高薪，就能招聘到一流的員工，他們認為員工也會因為高薪而不會輕易離職，加薪是他們對付人事問題的主要解決辦法。"薪酬無效論"者則認為，薪酬在吸引、保留、激勵人才方面不重要，只要有良好的工作環境、企業文化、個人發展機會等，薪酬比其他企業低也沒有關系。這兩種理論都有可取之處，但是都不免有些極端。對于酒店行業而言，整個行業已經進入低利時代，酒店員工的薪酬水平已遠遠比不上其他行業，第二種情況在酒店行業比較多見，由于缺乏有效的薪酬管理制度，薪酬吸引力水平大有下降。

然而要建立合理科學的薪酬政策，單純去增加每個崗位薪酬數額的絕對值，既會增加企業成本，所起到的激勵效果還非常有限。員工的積極性可能在漲工資的最初三個月的時間里，有所體現，但是很快又會變成原來的樣子。因此，為了更好的留住員工和激勵員工，最佳的方案絕對不是僅僅漲工資。更好的方式是為員工提供未來發展空間，建立有未來發展增量的薪酬制度與晉升制度。對于同一個崗位，設計不同等級的工資，讓員工有一個逐漸提高和晉升的空間。他會看到雖然我現在拿不到這個級別，但是隨著我的努力，和能力的提升，有一天我可以達到某一個級別。這樣既可以起到激勵員工工作積極性的作用，又可以為員工的發展設立一個目標，使其工作起來更有方向感。要靠未來的增量去激勵員工，而絕不僅僅是現在。而對于高素質人才，尤其是現在流失率很高的旅游專業的一些大學生，應當為他們設計職業發展規劃，使其能夠看到未來發展的方向和目標。

第三，對于酒店各層人才梯隊的建設，應當把好招聘關和培訓關。

1，對于管理人才隊伍的建設：在招聘時，應該選擇有潛質并熱愛酒店工作的大學生，按照其性格特點和興趣愛好，分配到某個部門，給予其一段時間的基層工作鍛煉，如果達到了特定的指標并通過評審，可以提升到一定的職位。這樣，通過不斷的磨練和培養，就可以培養出既具有實踐經驗，又具有較高理論水平的中高層管理干部，成為酒店創造出的優秀管理人才。

2，對于基層實操型服務人員隊伍的建設：

通過進行一專多能的培訓，讓員工通過接受額外服務技巧的培訓，來滿足不止一個工作崗位需要。對于員工而言，這樣既可以使員工學到多項技能，提高自身素質，還能夠減少長期重復同樣工作而產生的厭煩情緒，增加了對工作的新鮮感。并且通過增設一專多能津貼，讓員工的收益得到提高，增加成就感，提高滿意度。對于企業而言，員工滿意度提高了，必然可以降低員工流失率，并且有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季、業務量突增或者員工生病、休假以及顧客額外需求導致酒店內部出現工作缺位時，能夠有后備人才力量可以及時彌補。這種方式已經在一些西方酒店作為保持人員素質優勢，提高服務質量及競爭力的重要手段，并被成為交叉培訓。典型的成功案例有馬里奧特酒店集團和 Westin酒店，它采用了交叉培訓管理模式后，進行了大規模減位政策，壓縮了30%管理職位，人力資源投資成本減少，每年的凈收益增加了10億美元，并使員工規模達到了最優化。Westin酒店實施交叉培訓后，高質量的員工隊伍和優質的服務已經從顧客的信息反饋中得到證實：82%的客人有再度下榻 Westin的打算，87%的客人準備把Westin推薦給他人，這無疑驗證了交叉培訓的可行性與高效性。

[分析我國酒店行業人力資源管理存在的問題與對策]