正如每種產品都有保質期一樣，人才也有生命周期：

　　初入職時，員工的沖勁最大，熱情最高;

　　在為企業服務3-5年后，其工作能力逐漸成熟，工作熱情趨于平緩;

　　當員工工作6-8年甚至更長時間后，工作熱情則明顯衰退。這一時期，部分老員工開始滿足于現狀，剛愎自用，不思進取，工作成了慣性行為，思維也形成定式，缺乏創新和激情。

　　人才也有生命周期

　　統計數據表明，職場人在45歲時，收入達到一生中的巔峰。除了極少部分人的收入能在此后繼續攀升，大部分人的收入以此為節點逐漸下降，轉而去和新入職的年輕人競爭低工資高強度的職位。

　　新老搭配，干活不累

　　HR怎樣應用“鯰魚效應”，讓老員工這潭沉寂的死水“活”起來呢?

　　新入職的員工絕大多數是應屆畢業生，他們精神飽滿、斗志昂揚、戰斗力爆棚，喜歡主動創新，對新鮮事物充滿好奇心。他們在組織中，恰如一條條活潑好動的“鯰魚”，當固步自封的“老油條”遇到天性活躍的新員工，強烈的競爭壓力霎時激起老員工的危機意識，促使其打破思維定式，喚起生存危機感，重燃工作激情。

　　具體到實際工作中，HR可以安排老員工充當新員工的導師，提升老員工的價值感。讓老員工為新入職員工進行崗位輔導：

　　一方面增加了新老員工溝通的機會，使老員工的經驗得到傳承，在傳道授業過程中讓老員工感受到自己的價值;

　　另一方面，體現組織對老員工的一種信任和尊重，讓老員工感受到，組織把他們當作可信賴的業務專家。

　　另外，HR要多組織新老員工進行頭腦風暴，幫助老員工打破思維定式。與老員工相比，初入職場的新員工如同一張白紙，不受過往知識、經驗所限。當處于思維定式中的老員工遭遇思維天馬行空的新員工，可以通過對比認識到自己思維方式上的局限和認知上的盲點，從而產生改變的動力。

　　精神激勵，重振士氣

　　有句話說得好，不差錢的員工最難管理。企業中的老員工往往不能為錢所動，要讓他們主動求變，跳出職場“沉淀層”，很多時候還要依靠精神上的激勵。

　　無論是刷新工作內容的輪崗機會，還是可能的晉升機會，HR一定要結合企業發展需要，幫助老員工梳理發展機會，更新職業目標，為老員工的職業發展增值。通過積極的溝通和輔導，讓老員工在新鮮變化和壓力挑戰中重拾自信，爆發出能量和才智，實現企業發展與個人增值雙贏。

　　建立內部選拔機制，打通職業生涯通道。

　　每個人都是有需求的，沒人能做到無欲無求。所以，HR要結合馬斯洛的需求理論，從老員工的需求點切入，對癥下藥才能收到良好的效果。

　　當企業處于快速發展和轉型期時，HR應站在戰略高度，積極地與老板溝通，對內部晉升機制進行合理設計，科學規劃資深人才的人才庫和成長發展計劃。對于一些有進取心和成就欲望的老員工，要特別為他們留意公司現有平臺上的發展機會，避免他們因為得不到晉升或不被重用而意志消沉。

　　充分給予老員工參與權和決策權。

　　決策和執行本為一體。但在大多數企業，決策和執行卻是截然分開的——決策者不執行，執行者不決策，這也是很多制度難以順利推行的原因。

　　老員工難管理，因為他們深諳公司規則，在執行制度時往往是“上有政策，下有對策”。如果管理者不只把老員工當成執行者，還讓他們參與決策，他們的智慧就會釋放出來。

　　給予老員工更多的職業關注，幫助老員工持續成長。

　　一個人一旦失去他人的關注和認同，也就失去了前進的動力和繼續奮斗的激情。即使是從業多年的老員工，也會本能地追求關注度和認同感。因而，在老員工迎來職業平淡期后，管理者及HR對其職業生涯的再規劃就顯得尤其重要。

　　事實上，許多企業管理者和HR都將視線聚焦在新員工身上，培訓教育、項目拓展等機會無一不是落在新員工身上，老員工漸漸無人問津，其結果就是業務水平停滯不前，工作熱情悄然泯滅。管理者和HR要增加對老員工的關注度，最重要的體現，就是使老員工的工作能得到及時的反饋、鼓勵、肯定。這就需要多種渠道的及時溝通，需要運用即時激勵的方式。當員工做得好時及時肯定，當員工做得不好時及時指導，對老員工的想法多些認同。