如果條件允許，現(xiàn)在就開始行動吧!
針對全球最近三次企業(yè)并購浪潮創(chuàng)造的價值，韜睿咨詢公司和倫敦城市大學(xué)卡斯商學(xué)院聯(lián)合進行的并購交易研究發(fā)現(xiàn)：并購高峰年之后一年所完成的交易，同并購高峰年以及之前所完成的交易相比，能夠為股東帶來更大的價值，而且，2008年可能是最佳企業(yè)并購年。
具體而言，該研究涵蓋了九年時間，不包括子公司與合資企業(yè)所進行的并購，共對38,122宗并購交易進行了分析，并對相似交易進行分類比對。所有的并購企業(yè)都開展了公開競價，并且交易結(jié)果是取得并購標(biāo)的的 100%。研究最終發(fā)現(xiàn)，在其各自的高峰期過后一年(1990年和2000年)，他們創(chuàng)造的股東價值高于高峰期時的表現(xiàn)。此外，雖然本次研究主要聚焦并購金額在4億到15億美元之間的企業(yè)，并根據(jù)通貨膨脹情況進行了調(diào)整，但是這一規(guī)律對所有的并購交易都適用。
研究表明，在高峰期后實施并購的公司成長迅速，收益明顯。而將兩次并購潮的情況結(jié)合起來，即可清楚地看到并購高峰期及其前后一年間的重要統(tǒng)計數(shù)據(jù)：高峰期過后一年進行交易的企業(yè)，其平均業(yè)績(參考 MSCI-摩根士丹利資本全球綜合指數(shù))比高峰期之中和之前一年高出了5.4%。也就是說，僅就并購浪潮高峰年之前一年中完成的交易情況看，本次并購浪潮中的企業(yè)，在并購之后的業(yè)績表現(xiàn)已經(jīng)超過了前兩次并購浪潮中企業(yè)的表現(xiàn)，并且也超過了全球指數(shù)。所以，同之前兩次企業(yè)并購浪潮不同，本次并購浪潮的特點，是為企業(yè)創(chuàng)造而不是減少價值。
根據(jù)這種現(xiàn)象，就算考慮到信貸和借款融資是當(dāng)前條件下執(zhí)行并購交易不可回避的問題，他們預(yù)測：如果并購交易一再印證和重復(fù)我們發(fā)現(xiàn)的規(guī)律和趨勢的話，本輪并購浪潮高峰年之后一年進行并購的企業(yè)，其業(yè)績也將與之前兩輪并購浪潮的情況類似，會有更好的表現(xiàn)。據(jù)此，他們認為，只要條件允許，企業(yè)就沒有必要放棄并購機會。
良好并購業(yè)績下的潛在問題
事實上，所有的證據(jù)都顯示，這種趨勢將繼續(xù)下去，這也就意味著：本次并購高峰期過后的一年對于企業(yè)并購來說，也將是具有附加價值的一年。其分析認為，“許多公司目前現(xiàn)金充沛，有理由也有資源進行買入。因此今年的并購活動會有增加，特別是那些正在積極尋求良好購買機會的公司。”
的確，本輪并購浪潮為企業(yè)提供了許多令人激動的成功機會，研究顯示，那些在并購過程中小心謹(jǐn)慎并關(guān)注關(guān)鍵性人力資源問題的企業(yè)，正在贏得持續(xù)的成功。但研究報告的作者，卡斯商學(xué)院行政教育學(xué)院主任兼首席執(zhí)行官斯科特莫勒教授同時提醒，“2008年是本輪并購潮高峰期后的第一年，在今年進行并購交易所帶來的積極影響會更大，但在選擇交易時需要更為小心謹(jǐn)慎。”
研究者也注意到，許多中國企業(yè)正在力求通過并購擴展業(yè)務(wù)，不再局限于現(xiàn)有市場或踟躕國內(nèi)，但人員和文化問題卻屢屢橫亙在這類跨國并購交易面前，影響合并后的協(xié)同性。他說：“我們通過在眾多并購交易中積累的經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)了成功融合以及合理安排人力資本的關(guān)鍵要素，其中人員問題經(jīng)常是導(dǎo)致交易結(jié)果低于預(yù)期的主要原因。”
韜睿資深咨詢顧問厲安國也對此補充道：“盡管有充分的事實和研究數(shù)據(jù)，但許多中國企業(yè)在并購過程中都沒有關(guān)注人力資源方面。
不少企業(yè)認為，可以在并購?fù)瓿梢院笤傩刑幚砣肆Y源的爭議，還有一些企業(yè)覺得，采取摸著石頭過河的方式也能夠取得并購的成功。而我們的研究結(jié)果清楚地表明，這兩種想法對并購全過程都存有潛在的負面影響。”
衡量并購關(guān)鍵價值的七因素
應(yīng)該說，企業(yè)進行并購的最終目標(biāo)，都是為了實現(xiàn)并購后企業(yè)的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)目標(biāo)，同時將股東的長期收益最大化。那么，依靠什么來衡量并購交易的過程和結(jié)果，以保證最終目標(biāo)的實現(xiàn)呢?
結(jié)合研究和分析，建立在獲得項目與變革管理方面支持的基礎(chǔ)上，以上問題的最終解決，可以通過涉及關(guān)鍵價值的七個因素來實現(xiàn)。所有這七個主要價值因素，在并購交易各個階段中都或多或少發(fā)揮著作用。而對這些因素的成功處理，尤其是對關(guān)于人員問題的成功處理，將確保企業(yè)實現(xiàn)員工敬業(yè)度的最大化。從長期來看，這些因素也是保證并購交易實現(xiàn)財務(wù)成功的關(guān)鍵。
1、領(lǐng)導(dǎo)力
在企業(yè)組織進行重組轉(zhuǎn)型時，雇員首先會尋求領(lǐng)導(dǎo)層的指導(dǎo)、激勵和關(guān)注。韜睿咨詢的研究表明，在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，領(lǐng)導(dǎo)力是增強員工敬業(yè)度最重要的驅(qū)動因素。
2、文化
過去企業(yè)并購的高失敗率，凸顯了并購企業(yè)之間文化融合的重要。應(yīng)對并購企業(yè)和被并購企業(yè)的文化進行評估，通過在合并企業(yè)中建立一種公平合理的獎懲文化，在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中制定相應(yīng)的變革管理和溝通策略，在并購交易過程中，將企業(yè)文化整合與其它方面整合的流程結(jié)合考慮。
3、總體薪酬方案
總體薪酬方案是最顯而易見，也是員工最為關(guān)心的問題。將并購之后企業(yè)的薪酬方案和整體業(yè)務(wù)目標(biāo)結(jié)合，也是保證企業(yè)轉(zhuǎn)型并獲得長、短期成功非常重要的因素。
4、組織設(shè)計
將兩家各自具有獨特企業(yè)文化和歷史的組織合并起來，可能是企業(yè)并購交易過程中最為棘手的問題。而協(xié)調(diào)、整合兩家企業(yè)的組織架構(gòu)、人員構(gòu)成和運營流程，能夠達到協(xié)同效果并有助于快速實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。
5、人員配置和甄選
與人員相關(guān)的問題是并購失敗最常見的因素。著眼于企業(yè)未來需求的戰(zhàn)略是實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)所必須的。
6、治理
1988年和1998年失敗的并購交易，其特征之一，是在確定并購目標(biāo)企業(yè)的整個過程中，控制都非常松懈。因此，應(yīng)建立一整套控制架構(gòu)和相關(guān)的指導(dǎo)原則，并根據(jù)預(yù)期的業(yè)務(wù)目標(biāo)來確定各個組織和個人的責(zé)任，進而確保公司明確而統(tǒng)一的發(fā)展方向。
7、人力資源服務(wù)提供
作為并購、重組或資產(chǎn)整合的一部分，人力資源部門必須為全體員工提供服務(wù)。基本的人力資源服務(wù)如果不到位，就會對員工的敬業(yè)度和工作成效產(chǎn)生不利影響。人力資源團隊必須確定和設(shè)計未來人力資源技術(shù)的需求狀況，評估、甄選和整合人力資源技術(shù)系統(tǒng)，以便為新企業(yè)提供支持。同時，通過使用數(shù)據(jù)橋接技術(shù)快速有效地獲取關(guān)鍵數(shù)據(jù)，以確保并購成功。
[HR必備：企業(yè)并購成功的關(guān)鍵]